Intrapreneuring

Gute Nachrichten! Wenngleich weite Teile der amerikanischen Industrie im internationalen Wettbewerb an Boden verloren haben, blickt dennoch die ganze Welt neidvoll auf die unternehmerischen Fähigkeiten der USA. Japanische Geschäftsleute, die vor zwanzig Jahren in den USA das Wunder des amerikanischen Managements studierten, kommen heute, um Einblick in unser Venture-Kapital-System zu bekommen.

Noch bis vor wenigen Jahren war Erfolg im Unternehmen gleichbedeutend mit einem Aufstieg in der Hierarchie. Allmählich erkannten die Unternehmen jedoch, daß einzelne Mitarbeiter wichtige Beiträge leisten konnten, auch ohne Manager zu werden: indem sie bahnbrechende technische Neuerungen erfanden oder durchführten. Viele innovative Unternehmen wie etwa IBM, Tektronix, 3M und Texas Instruments öffneten damit einen zweiten Karriereweg, auf dem Erfindern Prestige und ein höheres Gehalt winkten, ohne das sie Managementaufgaben übernahmen.

In zunehmendem Maße wird erkannt, daß innovative Mitarbeiter in Unternehmen vom Typus her Entrepreneuren sehr ähnlich sind. Wissenschaftler wie Ed Roberts von MIT haben in psychologischen Tests eine große Ähnlichkeit zwischen Intrapreneuren und Entrepreneuren festgestellt. Viele Manager erkennen diese Ähnlichkeit spätestens dann, wenn Intrapreneure ihre Unternehmen verlassen, um erfolgreiche Entrepreneure zu werden.

„Ich habe in meinem Leben nur beschränkt Zeit zur Verfügung, und ich will innerhalb dieser Zeit so viel wie möglich schaffen. Ich kann hier bei 3M schneller arbeiten, und deshalb kann ich mehr tun”, sagt Intrapreneur Art Fry von 3M. Großunternehmen verfügen über Res­sourcen, die die Entwicklung einer neuen Idee für einen Intrapreneur viel leichter machen können als für einen selbständigen Entrepreneur. Trotz aller Bürokratie und Trägheit von Detroit erwiesen sich die Hindernisse, ein Traumauto außerhalb von General Motors zu bauen, als weit größer, als es John Z. DeLorean vorhersah.

Wenn Sie sich als Intrapreneur etablieren wollen, hängt Ihr Erfolg auch von der Auswahl einer guten Idee ab. Diese Idee muß nicht nur eine Markchance haben, sondern auch profitabel für das Unternehmen sein und Ihnen gefallen. Bei der Suche nach einer lohnenden Idee sollten Sie anfangs fünf oder zehn Ideen gleichzeitig verfolgen, bis eine sich so stark herauskristallisiert, daß sie allmählich Ihre Gedanken und Phantasie beherrscht. Wenn Sie viele Ideen im Hinterkopf haben, ist erstens die Möglichkeit größer, daß Sie Informationen aus Ihrer Lektüre und Gesprächen mit anderen auch verwenden können. Zweitens können Sie sich, wenn Sie nur eine einzige Idee verfolgen und dabei eine falsche Begeisterung zum Ausdruck bringen, die Sie noch nicht wirklich verspüren, selbst in eine Sackgasse manövrieren. Es ist sehr schwer, objektiv zu sein, wenn nur noch eine einzige Idee übriggeblieben ist. Sie fühlen sich dann vielleicht unter Druck gesetzt, daß diese Idee einfach funktionieren muß. Sie ignorieren das Feedback und stürzen sich auf etwas, das von vornherein zum Scheitern verurteilt ist. Der Zeitpunkt, an dem man die Brücken hinter sich abbrechen soll, um den eigenen Rückzug auszuschließen, kommt erst später: Erst muß ziemlich klar erwiesen sein, daß die Idee durchführbar ist und Sie bereit sind, sich wirklich voll zu engagieren. Vor diesem Zeitpunkt sind Sie besser beraten, an einer Reihe von Ideen zu arbeiten, um die beste herauszufinden.

Die grundlegende Aufgabe des Intrapreneurs besteht darin, sich ein Geschäft als Vision vorzustellen und diese in die Wirklichkeit umzusetzen. Eine solche Vision besteht aus zwei Teilen. Die erste ist die intuitive Erfassung eines potentiellen Geschäftes; dies beinhaltet, daß zunächst die „rechte Gehirnhälfte” aktiv wird. Der zweite Teil der Entstehung einer Vision ist die oft beschwerliche, aber unerläßliche Planungsarbeit, wobei die intuitive Vision in einen Handlungsplan umgesetzt wird. Die beiden Teile der Vision können nicht nacheinander erledigt werden. Vielmehr wechselt man rasch zwischen dem kreativen Teil (den Möglichkeiten, wie sich das Geschäft entfalten könnte)und dem analytischen Teil (den konkreten Konsequenzen, die die intuitive Vision mit sich bringt).

Führung ist ein wichtiger Bestandteil der Arbeit des Intrapreneurs. Wenn sie sich auch nicht von anderen Arten der Führung unterscheidet, so ist die Führung des Intrapreneurs etwas ganz anderes als Management. Management ist die Aufgabe derjenigen, die zwischen der Führungspersönlichkeit und den Ausführenden eines Vorhabens stehen. Führungskräfte im Intrapreneuring bilden im allgemeinen ein direktes Bindeglied zwischen dem Manager und dem Ausführenden. Tatsächlich ist selbst der Führende ein Ausführender.

Bevor Sie sich verpflichten, Intrapreneur zu werden, sind Sie es sich selbst schuldig, die Umgebung für das Intrapreneuring in Ihrem Unternehmen genau anzuschauen. Es gibt Unternehmen und Bereiche in Unternehmen, in denen das Ergebnis fast sicher Schmerz und Enttäuschung sein werden, ganz gleichgültig, was Sie tun. Bei anderen wird es möglich sein, sich mit allen erdenklichen Mitteln die Freiheit zu verschaffen, die notwendig ist, damit Ihr Vorhaben eine gute Erfolgschance hat.

1976 verließ Bill Foster Hewlett-Packard, um zu Data General zu gehen. 1979 verließ er Data General, um sein eigenes Unternehmen zu gründen. Da er in seiner neuen Firma eine ähnliche Unternehmenskultur wie die von Hewlett-Packard aufbauen wollte, beschloß er, sich dort nach Mitgründern umzusehen. Er machte sich eine „Einkaufsliste” der dreißig Leute bei Hewlett-Packard, die er für die besten hielt und flog nach Kalifornien, um mit ihnen zu sprechen. Wie viele waren noch bei Hewlett-Packard? Nur zwei. Achtundzwanzig hatten die Firma verlassen, um andere kleine Entrepreneuring-Firmen zu gründen oder sich ihnen anzuschließen.

Die Karriere des Intrapreneurs wird nicht an den Beförderungen gemessen, die innerhalb des Unternehmens zur Spitze der Macht führen. Das entscheidendste Kriterium für seine berufliche Entwicklung ist die zunehmende Freiheit, Unternehmensressourcen zu nutzen und damit neue Geschäfte für das Unternehmen aufzubauen.

Häufig ist als erste Reaktion auf die Idee des Intrapreneuring die Befürchtung zu hören, das Unternehmen könne außer Kontrolle geraten — ja, sogar in Anarchie verfallen. Aber dem ist nicht so: Ganz im Gegenteil, in vielen Punkten sind Intrapreneuring-Unternehmen besser kontrolliert als hierarchisch aufgebaute Unternehmen.

Um zu überleben, muß sich das Unternehmen der Zukunft radikal verändern. Wenn man heute das neue „Renaissance-“Unternehmen schaffen müßte, könnte man als Modell die Organisationen ganzer Gesellschaften nehmen, die vor Jahrhunderten mit den Problemen konfrontiert waren, die heute den Organisationen unserer Unternehmen zu schaffen machen, und sie erfolgreich bewältigten. Im Renaissance-Unternehmen können wir unsere Zukunft und die Wege, um dahin zu gelangen, erkennen.