Kanzleimanagement in der Praxis

Dieses Kapitel ist für Praktiker geschrieben. Es richtet sich an diejenigen, die sich mit strategischen Fragen in einer Kanzlei auseinandersetzen müssen. Das sind nicht nur Managing Partner, denn diese Themen haben auch für diejenigen Partner Bedeutung, die sich etwa mit der Ausrichtung ihres Teams oder ihrer Praxisgruppe befassen. Darüber hinaus ist strategische Ausrichtung nichts Exklusives für große Einheiten – jeder wirtschaftsberatende Anwalt muss sich damit befassen.

Die deutsche Wirtschaft befindet sich, wie das Bundesfinanzministerium in seinem Monatsbericht vom Januar 2018 feststellt, in einem kräftigen Aufschwung, der sich zunehmend auf eine breite binnen- und außenwirtschaftliche Basis stützt. Das BIP weitete sich das achte Jahr in Folge aus und zeigte den stärksten Anstieg seit dem Jahr 2011. Dies ist umso erfreulicher, als der Markt, in dem sich nicht nur die PricewaterhouseCoopers GmbH WPG (PwC), sondern alle Autoren und Leser dieses Buchs befinden, als sehr wettbewerbsintensiv bezeichnet werden kann. Dabei erkannten wir auch schon seit längerem die enormen Chancen, die eine innovative und am Mandanten orientierte Marktpositionierung birgt. Diese erfolgreiche Marktpositionierung gelang uns vor allem durch Angebot und Umsetzung des integrierten Beratungsansatzes. Der integrierte Beratungsansatz ist nur vor dem Hintergrund der Situation und Struktur von PwC zu verstehen.

Multidisziplinäre (MDP) Kanzleien sind insbesondere unter den in den Lünendonk-Listen aufgeführten Wirtschaftsprüfungsunternehmen zu finden. Häufig stellt die Wirtschaftsprüfung oder die laufende Steuerberatung mit Finanz- und Lohnbuchhaltung und der Erstellung von Jahresabschlüssen und Steuererklärungen die traditionelle Basisdienstleistung dar, ergänzt um gestaltende Steuerberatung, Rechtsberatung, betriebswirtschaftliche Beratung und zum Teil auch Unternehmensberatung.

„Does size matter?“ – „Größe ist nicht alles“ – „Hat die Großkanzlei ausgedient?“ So oder so ähnlich lauten die Überschriften von Beiträgen, die sich mit einem neueren Trend im deutschen Kanzleimarkt beschäftigen: Der stetig wachsenden Zahl sogenannter „Boutiquen“, d.h. relativ kleiner und hoch spezialisierter Kanzleien, die nur einige wenige oder auch nur ein einziges Rechtsgebiet anbieten und/oder auf bestimmte Mandanten fokussiert sind. Warum ist dieser Kanzleitypus auf dem Vormarsch, was sind seine Erfolgsfaktoren und welche Herausforderungen stellen sich Boutiquen zukünftig in besonderem Maße? Dieser Beitrag möchte dazu einige Antworten geben, zumindest aber Denkanstöße liefern.

Die Globalisierung der Wirtschaft hat auch im Bereich der Rechtsberatung in Deutschland dazu geführt, dass mittlerweile die Hälfte der größten deutschen Wirtschaftskanzleien international aufgestellt ist. Im Folgenden sollen die Herausforderungen an das deutsche Management einer globalen Kanzlei und deren Spannungsfelder anhand der Entwicklung der Kanzlei Dentons dargestellt werden.

Digitalisierung und künstliche Intelligenz haben auch in den Rechtsmarkt Einzug gehalten und werden die Geschäftsmodelle für Kanzleien verändern oder sogar ganz neue Geschäftsfelder für Kanzleien entstehen lassen. Ein Geschäftsmodell beantwortet grob gesagt die Fragen nach dem konkreten Angebot einer Organisation an ihre Kunden, wie dieses Angebot zustande und schließlich zum Kunden kommt und wie damit Erträge erwirtschaftet und verteilt werden. Für Wirtschaftskanzleien hieß das bisher das Erbringen rechtlicher Dienstleistungen bei Problemstellungen und im Projektgeschäft durch Rechtsanwälte. Nun aber wird das ursprüngliche Geschäftsmodell in Frage gestellt. Den technologischen Entwicklungen sowie den wachsenden Anforderungen der Mandanten im Hinblick auf Effizienz und zunehmende Kostensensibilität bei gleichbleibender hoher Qualitätserwartung müssen sich die Kanzleien stellen und von sich aus kreative, auf den Mandanten zugeschnittene Lösungen unter Nutzung vielfältigerer Ressourcen einschließlich IT anbieten. Dieser Beitrag widmet sich daher der Frage, wie sich Kanzleien zukünftig aufstellen und wie sie ihr Geld verdienen werden, also wie genau Geschäftsmodelle der Zukunft aussehen könnten. Die Digitale Transformation spielt dabei eine nicht unerhebliche Rolle, da viele gerade in der intelligenten Kombination von Technologie und juristischer Expertise eine große Chance sehen, selbst wenn die persönliche und individuelle, vertrauensvolle Beratung durch einen Rechtsanwalt als ″Trusted Advisor″ auch weiterhin eine wichtige Rolle spielen wird.

In Kanzleien stehen Themen der Personalentwicklung im Zentrum, bzw. sie sollten dort stehen. Die Frage, wie man seine Mitarbeiter auf ihrem Karriereweg begleitet und wie man den Prozess der Partrnerwerdung organisiert, gehört zu den schwierigsten Themen des Kanzleimanagements. Dieses Kapitel befasst sich mit der Partnerwerdung und Alternativen dazu.

In Sozietäten stellt sich immer wieder die Frage nach dem ″gerechten″ Vergütungssystem. Die intuitiv vermeintlich richtige Antwort ″gibt es nicht!″, bringt einen nicht wirklich weiter. Vielversprechender sind – im Sinne von vorgreiflichen Überlegungen – eher eine Reihe unterschiedlicher Denkansätze:

Welche Bedeutung soll das Vergütungssystem über das reine vergütet werden der Partner hinaus haben? Soll es auch für die Zusammenarbeit der Partner miteinander und insbesondere für den Zusammenhalt der Partnerschaft stehen!? Diesen und weiteren Fragen geht dieses Kapitel nach und stellt die gängigen Vergütungssysteme mit deren Vor- und Nachteilen dar.

Das Profitabilitätsmanagement von Kanzleien ist wesentlich von der Größe und Komplexität der Kanzlei abhängig. Die „Ein- Standort“ – ggf. „Ein-Fachbereich“-Kanzlei“ ermöglicht einen direkten Überblick über die Tätigkeiten aller Mitarbeiter vor Ort. Bei zunehmender Betriebsgröße und Komplexität (mehrere Fachbereiche, mehrere Standorte) ist es wichtig, betriebswirtschaftliche Instrumente zur Kanzleisteuerung und zum Profitabilitätsmanagement einzusetzen. Im nachfolgenden Beitrag wird dargestellt, welche Informationen Buchhaltungssysteme liefern und wie diese durch betriebswirtschaftliche Auswertungen ergänzt werden. Dies sind Größen der kurzfristigen Erfolgsrechnung (BWA), des Cash-Managements, der Profitabilität einzelner Fachbereiche, der Profitabilität von Mandaten, der Analyse der Kostenstruktur, der Überwachung der Aktivitäten durch betriebswirtschaftliche Kennzahlen und der Effizienz der Arbeitsprozesse. In den vergangenen Jahren ist verstärkt der Einsatz von EDV/IT Programmen hinzugekommen, welche dabei helfen, mit geringeren Mitteleinsatz einen gleichbleibenen oder gesteigerten output zu erreichen. Im Ausblick wird insbesondere darauf eingegangen, wie die Digitalisierung des Rechtsmarktes auch einzelne Geschäftsmodelle erfasst und wie dies als Chance genutzt werden kann, um die Profitabilität der Kanzlei zu managen.

„Die Prügelknaben“ titelte das Anwaltsbranchenmagazin Juve als es die Gefahren des Lebens als Managing Partner beschrieb. Im Editorial zu der Titelgeschichte attestierte man den Managing Partnern eine gehörige Portion Leidensfähigkeit und Machtwillen, um in dieser Position durchzuhalten und sich freiwillig zwischen alle Stühle zu setzen, Nun muss ein Anwalt nicht über ausgeprägt masochistische Züge verfügen, um die Aufgabe eines Managing Partners zu übernehmen.

Anmerkung: Der Beitrag ist aus dem Vortrag von Dr. Insam auf dem PMN Innovation Day 2018 am 25. April 2018 in Düsseldorf entstanden und wurde redaktionell zur besseren Lesbarkeit an einigen Stellen angepasst.

In der digitalen Welt lernt man auch als Jurist sehr viele neue Wörter. Und eins dieser neuen schönen Wörter ist „Agilität“. Wir sind jetzt alle agil, auch Anwälte. Der agile Anwalt ist schnell, beweglich und mit neuer Technologie vertraut. Anders als der traditionelle Anwalt, der beim Repetitor saß und sich die Staatsexamina mit Büchern und Klausuren erschwitzte. Doch ist dieses Bild des agilen Anwalts bereits Realität oder noch Wunschdenken? Für eine Antwort sind drei weitere Fragen wichtig, nach denen ich meinen Beitrag für Sie gliedern möchte:

1. Wie arbeiten Anwälte zusammen und wie wollen wir, dass Anwälte zusammen arbeiten – auch in Zukunft?

2. Wo arbeiten sie – Stichwort „Arbeitsplatz“?

3. Und mit welchen Arbeitsmitteln arbeiten sie – Stichwort „Software“?

Der Begriff Legal-Tech ist in den letzten Jahren sehr stark in den Fokus gerückt. Keine Konferenz, die das Thema nicht irgendwo auf der Agenda hatte, viele Publikationen beschäftigen sich mit verschiedenen Facetten des Themas. Der Begriff wird dabei aber äußerst unscharf verwendet. Das Spektrum reicht vom generellen Einsatz von Software für Anwälte über den Einsatz spezieller Tools, bis hin zum kompletten Überdenken der anwaltlichen Arbeit. Aus Sicht der Kanzleilenker stellt sich daher die Frage was Legal-Tech ist und welche Relevanz für die eigene Kanzlei abgeleitet werden kann. Und schließlich: Was hält Legal-Tech für die Zukunft bereit?

Damit in einem Unternehmen die digitale Transformation gelingt und Innovationskraft gesteigert werden kann, bedarf es vieler Faktoren. Der wichtigste Faktor, ohne den alle Bemühungen scheitern, ist eine Unternehmenskultur, die die Transformation unterstützt. Die Kunst besteht darin, die richtige Balance zwischen bestehender Kultur und kulturellen Einflüssen von außen zu finden. Das bedingungslose Kopieren der ″Silicon Valley Kultur″ kann in deutschen Unternehmen nicht funktionieren. Und nicht alles, was für Technologieunternehmen richtig ist, ist auch auf Prüfungs- und Beratungsunternehmen anwendbar. In diesem Artikel werden Ansatzpunkte vorgestellt, die es ermöglichen, das richtige Maß an kultureller Transformation zu finden, das der digitalen Transformation den Boden bereitet.

Jeder Mensch ist – bewusst oder unbewusst, beabsichtigt oder unbeabsichtigt – Teil unzähliger Netzwerke, geprägt oder beeinflusst beispielsweise durch Familie, Freunde, Sportvereine, Nationalität, soziale Schicht, politische Parteien oder auch berufliche Vereinigungen. Networking ist daher zunächst der Überbegriff für den Aufbau und die Aufrechterhaltung von persönlichen und beruflichen Kontakten. Bei den beruflichen Netzwerken handelt es sich um ein bewusstes und beabsichtigtes Verhalten mit dem Zweck, im und durch den Job voneinander zu profitieren. Dabei geht es nicht um das Knüpfen loser Kontakte und es geht auch nicht darum, sich einseitig Vorteile oder Geschäftsopportunitäten zu verschaffen. Vielmehr steht der Aufbau langfristiger Beziehungen im Vordergrund, die geprägt sind von wechselseitigem Vertrauen. Dies in Verbindung mit wechselseitiger Unterstützung führt letztendlich zu einem gemeinsamen Benefit. Mit Seilschaften, Filz, „Vitamin B“, oder Klüngeleien hat dies nichts zu tun.