Kanzleimanagement in der Praxis

Dies ist das erste Buch über Management und Führung in Kanzleien, das ausschliesslich von Managing Partnern, bzw. ehemaligen Managing Partnern verfasst worden ist. Die neun Autoren sind erfahrene Managing Partner aus Kanzleien verschiedener Größe und Ausrichtung. Alle Autoren haben langjährige praktische Erfahrungen im Aufbau und der Führung einer Anwaltskanzlei gesammelt. Ich bin überaus froh, sie für dieses Buch gewonnen zu haben und möchte allen Autoren für ihr Engagement für diese Publikation danken.

Dieses Kapitel ist für Praktiker geschrieben. Es richtet sich an diejenigen, die sich mit strategischen Fragen in einer Kanzlei auseinandersetzen müssen. Das sind nicht nur Managing Partner – diese Themen haben auch für diejenigen Partner Bedeutung, die sich etwa mit der Ausrichtung ihres Teams oder ihrer Praxisgruppe befassen. Strategische Ausrichtung ist nichts Exklusives für große Einheiten – jeder wirtschaftsberatende Anwalt muss sich damit befassen.

Kreative Berater, deren Erfolg darauf beruht, dass sie für ihre Mandanten in schwierigen Situationen Problemlösungen entwickeln und umsetzen und dadurch Mehrwert schaffen, sind häufig keine ganz einfachen Persönlichkeiten. Der Erfolg von Kanzleien oder ganz allgemein von Professional Service Firms hängt ganz wesentlich davon ab, dass sie in ausreichender Zahl solche „Künstler“, „Diven“ oder „Rain Maker“ in ihren Reihen haben. Professional Service Firms sind aber nicht vergleichbar mit Künstleragenturen, die Solisten vermitteln, sondern eher mit Symphonieorchestern, bei denen der Erfolg davon abhängt, wie die einzelnen Mitglieder zusammen spielen. Deshalb ist es eine der wichtigsten und zugleich schwierigsten Managementaufgaben in Professional Service Firms, das Miteinander aller Praxisbereiche sicherzustellen und insbesondere die Teamarbeit der Spezialisten zu organisieren und auf diese Weise aus vielen hervorragenden Solisten ein Orchester zu formen.

„Die Prügelknaben“ titelte das Anwaltsbranchenmagazin Juve im Dezemberheft 2008, S.32 ff., als es die Gefahren des Lebens als Managing Partner beschrieb. Im Editorial zu der Titelgeschichte attestierte man den Managing Partnern eine gehörige Portion Leidensfähigkeit und Machtwillen, um in dieser Position durchzuhalten und sich freiwillig zwischen alle Stühle zu setzen, Nun muss ein Anwalt nicht über ausgeprägt masochistische Züge verfügen, um die Aufgabe eines Managing Partners zu übernehmen.

Sei es die gemeinsame Sozietätsgründung, sei es die Aufnahme eines Partners in eine bestehende Kanzlei: bereits im frühen Stadium der Entwicklung einer Partnerschaft stellt sich die Frage, wie die Partner ihre Vergütung regeln sollen. Bei zwei oder drei Partnern mag sich diese Frage noch schnell und über einem Glas Wein lösen lassen. Sobald eine Partnerschaft aber zu wachsen beginnt und sich dazu noch Generationenprobleme stellen, wird die Vergütungsfrage zu einem Problem, welches nicht nur die Vergütung selbst betrifft sondern auch für das künftige Wohl und Wehe der Kanzlei von entscheidender Bedeutung sein kann. An der Lösung der Vergütungsfrage kann sich die Motivation der Partner entscheiden. Die Vergütungsregelung kann Partner anziehen oder zum Ausscheiden veranlassen. Sie kann die Strategie der Partnerschaft unterstützen oder konterkarieren.

Von den vielen Entscheidungen, die in Kanzleien getroffen werden müssen, gehört die Frage, wer als neuer Partner aufgenommen werden soll, zu den wichtigsten; vielleicht ist es sogar die wichtigste. Das gilt für die großen wirtschaftsberatenden Kanzleien wie für kleinere Boutiquen außerhalb des TOP50-Segments (lt. Juve), und es gilt grundsätzlich auch unabhängig vom jeweiligen Gewinnverteilungsmodell. Unterschiede ergeben sich je nach strategischer Ausrichtung von Kanzleien, aber: Sobald eine Partnerernennung nicht nur deshalb geschieht, um die Personalkosten einerseits zu senken und andererseits diese und die restlichen Kosten auf mehr Schultern zu verteilen, gelten für die Partnerwerdung bestimmte Grundregeln (Anmerkung: Geht es nur um die Kostensenkung-/ teilung, würde man bei Licht eher von einer Bürogemeinschaft denn von einer Partnerschaft sprechen. Auch dann gelten bestimmte Regeln, allerdings andere. Zwischen Bürogemeinschaft und Partnerschaft gibt es verschiedenste Zwischenformen; auch in diesen Formen will die Frage, wer Partner werden soll, wohlüberlegt sein; ausführlich dazu Heussen, AnwBl. 2008, S. 77 ff.).

Das Profitabilitätsmanagement von Kanzleien ist schwer zu verstehen, ohne die Evolution der Kanzleien in Deutschland nachzuvollziehen. Bis zur Beendigung der Residenzpflicht1 war es dem Anwalt vorgeschrieben, seinen Kanzleisitz an dem Gericht seiner Zulassung zu nehmen und dort seine beratende Tätigkeit auszuüben. Daraus ergab sich, dass bis 1989 keine überörtlichen Sozietäten zugelassen waren. Dies brachte zweierlei mit sich: Zum einen war das Angebotsspektrum der Kanzleien eher in die Breite ausgerichtet, weil die Mandaten vor Ort jeweils umfassend betreut werden sollten. Zum anderen ermöglichte eine „Ein-Standort-Kanzlei“ einen direkten Überblick über die Tätigkeiten aller Mitarbeiter vor Ort. Das Kanzleimanagement wurde in der Regel durch einen damit beauftragten Partner und ein(e)n Kanzleivorsteher(in) – in der Regel Rechtsanwaltsgehilfe(gehilfin) - geleistet. Diese wurden durch Gremien (Partnerrat etc.) unterstützt.

Nach der Wirtschaftskrise gibt es deutliche Merkmale der Entspannung des Wirtschaftswachstums und Zuversicht am Markt. Dies ist umso erfreulicher, als der Markt, in dem sich nicht nur die PricewaterhouseCoopers AG WPG (PwC), sondern alle Autoren und Leser dieses Buchs befinden, als sehr wettbewerbsintensiv bezeichnet werden kann. Dabei erkannten wir auch schon vor der Wirtschaftskrise die enormen Chancen, die eine innovative und am Mandanten orientierte Marktpositionierung birgt. Diese erfolgreiche Marktpositionierung gelang uns vor allem durch Angebot und Umsetzung des integrierten Beratungsansatzes. Der integrierte Beratungsansatz ist nur vor dem Hintergrund der Situation und Struktur von PwC zu verstehen.

Kanzlei-Management ist Teamwork. Ebensowenig, wie eine Fußballmannschaft erfolgreich sein könnte, wenn Sie nur aus elf Torhütern bestehen würde, könnte eine Anwalts- kanzlei profitabel arbeiten, die sich nur aus elf Arbeitsrechtlern zusammensetzt. Damit soll natürlich nicht gesagt werden, dass es keine erfolgreichen Arbeitsrechtsboutiquen geben kann, vielmehr soll dieses Beispiel deutlich machen, dass – neben Anwälten, Steuerberatern und Wirtschaftsprüfern – diverse interne und externe Personen benötigt werden, um eine Kanzlei zu einem gewinnbringenden Unternehmen zu machen.

Die Überschrift mutet wie die Mutter aller Selbstverständlichkeiten an. Jede Kanzlei wird diesen Satz als ihr Credo verkünden und in allen Marketingmaterialien und Präsentationen herausstellen. Gleichzeitig gibt es kaum einen wichtigen Grundsatz, der so oft verletzt wird.

Jeder Mensch ist – bewusst oder unbewusst, beabsichtigt oder unbeabsichtigt – Teil unzähliger Netzwerke, geprägt oder beeinflusst beispielsweise durch Familie, Freunde, Sportvereine, Nationalität, soziale Schicht, politische Parteien oder auch berufliche Vereinigungen.