Konzeptionelle Grundtatbestände

Der Sonderfall der Identität von Ausgangszustand und Endzustand soll bei dieser Definition eingeschlossen sein.

In der Entscheidungstheorie wird die „Umwelt“ häufig nach dem Kriterium der Beeinflussbarkeit als der Teil des Entscheidungsfeldes abgegrenzt, der in Hinblick auf das Ziel des Handelnden nicht verändert werden oder auch nicht von einer Veränderung bewahrt werden kann. Dieser Definition wird hier nicht gefolgt, da dann Teile des – prinzipiell durch absatzpolitische Maßnahmen „beeinflussbaren“ – Marktes nicht zur Umwelt zu zählen wären. In dem hier vertretenen begrifflichen Konzept wird der Markt der Umwelt zugerechnet.

Prognoseungewissheit wird damit auf mangelnde Information über die Handlungsmöglichkeiten oder die bestehende Umweltsituation zurückgeführt.

Vgl. Eisenführ/Weber/Langer [Entscheiden] 20.

Vgl. Marschak [Description].

Vgl. Marschak [Description] 722 f.

Vgl. zum grundsätzlichen Problem der Anpassung von Entscheidungsproblemen an die begrenzte Kapazität einer Entscheidungseinheit Frese [Entscheidungsstrategien] und Laux/Liermann [Grundlagen] 53 ff. Einen umfassenden Überblick, der auch psychologische Aspekte einschließt, geben MacCrimmon/Taylor [Decision].

Vgl. hierzu insbesondere zum Zusammenhang zwischen Problemstruktur und anzuwendenden Lösungsverfahren Frese [Entscheidungsstrategien] 285 f.

Vgl. zur Bedeutung des Anspruchsniveaus für die Zielformulierung March/Simon [Organizations] 140 f.

Die folgende Darstellung beschränkt sich auf eine knappe Skizzierung der Strukturierungs- und Segmentierungsproblematik. Eine eingehende Analyse folgt im nächsten Abschnitt bei der Behandlung der verschiedenen Koordinationsprinzipien.

Vgl. S. 300 f.

Vgl. S. 112 ff.

Dieses Problem wird auf S. 327 ff. behandelt.

Bei der hier angestrebten einführenden Darstellung der Strukturierungsproblematik wird davon abgesehen, die Möglichkeit der Angliederung von Stäben und Ausschüssen zur Entscheidungsvorbereitung explizit zu berücksichtigen; vgl. hierzu S. 223 ff.

Der Interdependenzbegriff wird damit in diesem Buch auf nicht-hierarchische („horizontale“) Beziehungen zwischen Entscheidungseinheiten eingeschränkt. Obwohl der Interdependenzbegriff prinzipiell auch auf Einheiten, die in einem hierarchischen („vertikalen“) Verhältnis zueinander stehen, ausgedehnt werden könnte, erübrigt sich – wie die weitere Untersuchung zeigen wird – die Einführung vertikaler Interdependenzen für die Auseinandersetzung mit der Koordinationsproblematik. Auf eine Auseinandersetzung mit Interdependenzbegriffen in der Literatur wird hier verzichtet, vgl. hierzu Laßmann [Koordination] 34 ff. und Laux/Liermann [Grundlagen] 191 ff.

Es existiert natürlich eine Fülle weiterer Sequenzen, beispielsweise die Sequenz Instandhaltung-Produktion.

Vgl. zur Bedeutung der internen Umwelt bei der Analyse von Koordinationsproblemen Noetel [Geschäftsfeldstrategie].

Thompson [Organizations] 54 ff.; vgl. auch S. 40 ff.

Vgl. zum Konzept der Interdependenz von Thompson die Darstellung und Kritik bei Laßmann [Koordination] 34 ff. und Hüsch [Angebotsabwicklung] 78 ff.

Thompson [Organizations] 54 f.

Vgl. Albach [Koordination].

Vgl. hierzu das „Dilemma der Organisationstheorie“ bei Laux/Liermann [Grundlagen] 26 ff.

Vgl. hierzu Emery [Planning] 29 ff. Vgl. in diesem Zusammenhang auch Galbraith, der den Tatbestand unvollständiger Koordination in Anlehnung an March und Simon als Existenz von „slack resources“ kennzeichnet (Galbraith [Designing] 24 ff.).

Nach Emery [Planning] 31.

Vgl. S. 67.

Vgl. Walsh [Cognition] sowie zu den sich daraus ergebenden Perspektiven für die Organisationstheorie Miebach [Organisationstheorie] 199.

Vgl. den Überblick von Sackmann [Ansatz].

Vgl. hierzu den arbeits- und organisationspsychologisch ausgerichteten Überblick von Lord/Maher [Theory].

Lord/Maher [Theory] 35.

Vgl. hierzu Lord/Maher [Theory] 7 und 34 ff. sowie Heppner [Organisation] 135 ff.

Gioia [State].

Schein [Culture].

Vgl. Weick/Daft [Effectiveness] 88: „If organizations encounter increasing turbulence in their environments, the ability to provide stable frameworks within which participants can function may turn out to be a critical activity for survival.”

Weick/Westley [Learning] 442.

Weick/Westley [Learning] 446.

Weick/Westley [Learning] 445.

Selznick [Leadership] 60.

Vgl. den Überblick über Konzepte der Organisationskultur bei Smircich/Calas [Culture]; Schreyögg [Organisation] 363 ff.

Schein [Culture].

Schein [Culture] 6 ff.

Vgl. Schein [Culture] 57 f.

Vgl. Schein [Culture] 65 ff.

Vgl. z. B. Donnellon/Gray/Bougon [Communication]

Levinson [Diagnosis] 5.

Lawrence/Lorsch [Environment] 11.

In der sozialpsychologischen Gruppenforschung bilden diese Effekte den Gegenstand vieler Studien. Hingewiesen sei nur auf das Konstrukt der Gruppenzugehörigkeit, das Phänomen des Gruppendenkens und die Bedeutung von Konformitätsprozessen sowie auf die Theorie der sozialen Identität. Vgl. hierzu Fischer/Wiswede [Grundlagen] 645 ff., 683 ff. sowie 724 ff.

Vgl. hierzu Brown/Duguid [Learning].

Vgl. S. 281 ff.

Im angloamerikanischen Schrifttum ist die Bezeichnung „organizational behavior“ verbreitet.

Steers/Mowday/Shapiro [Motivation] 379.

Vgl. hierzu den knappen Überblick über die Entwicklung der Motivationstheorie und ihren gegenwärtigen Stand bei Locke/Latham [Theory] XIII ff. und die eingehende Darstellungen bei Fischer/Wiswede [Grundlagen] 93 ff. sowie Mitchell [Matching] und Mitchell/Daniels [Motivation].

Vgl die umfassende Entwicklung des Gesamtkonzepts in Locke/Latham [Theory] und Zusammenfassungen des aktuellen Stands bei Locke [Motivation] und Locke/Latham [Goal].

Miner [Importance].

Drei Merkmale wurden in der Befragung bei der Bewertung der „Wichtigkeit“ herausgehoben (Miner [Importance] 254): (1) Die Theorie sollte sich als nützlich für das Verständnis, die Erklärung und die Prognose der Funktionsweise von Organisationen oder des Verhaltens in ihnen erwiesen haben. (2) Die Theorie sollte signifikante Anstöße für die Durchführung weiterer Forschungsarbeiten vermittelt haben. (3) Die Theorie sollte eindeutige Implikationen für die Praxis beim Management der Handlungszusammenhänge in arbeitsteiligen Systemen haben.

Locke und Latham [Goal] 750, sprechen von „conscious regulation of action“.

Im Vorwort zu Locke/Latham[Theory] XI/XII.

Vgl. Locke [Motivation] sowie den durch Locke und Latham [Goal] 252 ff. beschriebenen „high performance cycle“.

Vgl. Locke [Motivation].

Diese Vorgehensweise entspricht einem verbreiteten Abgrenzungsprinzip unter den Motivationsforschern. Vgl. hierzu die viel zitierte Definition von Campbell/Pritchard [Motivation] 64: „…motivation has to do with a set of independent/dependent variable relationships that explain the direction, amplitude, and persistence of an individual’s behaviour, holding constant the effects aptitude, skill, and understanding of the task, and the constraints operating in the environment.” (Hervorhebung Autoren)

Locke [Goals] 11, charakterisiert diese Variablengruppe so: “A hub is a „center of activity“. In the context of motivation theory it refers to the place where the action is. Or, more precisely, that part of the motivation sequence that is closest to action. By closest I mean closest in time and in causal influence.”

Locke [Goal Setting].

Bandura [Foundations] 391.

Vgl. zu einer knappen Darstellung Locke [Motivation] 387 f. und Mitchell [Matching] 78.

Neben dem grundlegenden Werk Locke/Latham [Theory] können informative Übersichtsartikel herangezogen werden; vgl.u. a. Locke [Goal Setting]; Locke [Motivation]; Locke [Goals]; Locke/Latham [Goal].

Vgl. hierzu den Überblick bei Locke [Goal Setting].

Diese Aussage schließt die Überzeugung ein, dass das Individuum Fortschritte beim Streben nach Erreichen eines Ziels erwartet.

Vgl. hierzu Locke [Goal].

Locke und Latham [Goal] 709, resümieren: „…the benefits of participation in decision making are primarily cognitive than motivational.“

Locke [Nature] 1304.

Locke [Motivation].

Vgl. hierzu Iaffaldano/Muchinsky [Satisfaction].

Vgl. vor allem Hackman/Oldham [Work] sowie aus jüngerer Zeit Piccolo/Colquitt [Leadership].

Hackman/Lawler [Reactions].

Vgl. hierzu den Überblick bei Mitchell [Matching] 106 ff.

Vgl hierzu den Überblick bei Fischer/Wiswede [Grundlagen] 487 ff.

Vgl. Lewin/Lippitt/White [Patterns].

Weibler [Führung].

Vgl. S. 22 ff.

Vgl. S. 136.

Vgl. S. 256 ff.

Vgl. z. B. Schwarz/Nicolai [Arbeitsplatzbeschreibungen]; Thom [Stelle].

Vgl. S. 29 ff.

Vgl. zu dieser Kennzeichnung auch Eisenhardt [Control]; Engels [Steuerung]; Lehmann [Märkte]; Theuvsen [Marktsteuerung].

Coase [Firm].

Coase [Firm] 388.

Vgl. zur historischen Betrachtung mit einem Vergleich der Entwicklung in den USA und Deutschland Frese [Organisationstheorie] 97 ff.

Vgl. hierzu Hahn/Hungenberg [Controllingkonzepte]; Horvath/Gleich [Unternehmensplanung]; Schröder [Controlling] 105 ff.

Vgl. Anthony [Planning].

Anthony [Planning] 16.

Anthony [Planning] 16 f.

Anthony [Planning] 18.

Vgl. hierzu Eliasson [Business] 102 ff.

Vgl. Mag [Planung] 46.

Aus Gründen der sprachlichen Vereinfachung soll im Folgenden von Interdependenzen zwischen Teilplänen und nicht wie es der oben definierte Interdependenzbegriff (vgl. S. 112 ff.) erfordern würde, von Interdependenzen zwischen den die Teilpläne erstellenden Entscheidungseinheiten gesprochen werden. Vgl. vertiefend zu Planungsinterdependenzen Theuvsen [Beratung] 41 ff.

Die folgende Darstellung vernachlässigt die Regelung der Kommunikationsbeziehungen; vgl. hierzu S. 220 ff.

Merchant/Van de Stede [Management] 329 ff.

Vgl. March/Simon [Organizations] 141 ff; Luhmann [Funktionen] 98 ff. und 230 ff.

Die Bildung „interner Märkte“ und die Funktion interner Preise wird hier vernachlässigt. Vgl. dazu S. 168 ff. Allgemein zum sogenannten Controllability-Prinzip vgl. im Überblick Kunz/Linder [Controllability].

Vgl. Merchant [Budgeting]; Emmanuel/Otley/Merchant [Accounting]; Theuvsen [Marktsteuerung] 28 ff.

Vgl. S. 97 ff.

Vgl. Thompson [Organizations]; Ouchi [Framework]; Eisenhardt [Control]. Daneben kann die Steuerung arbeitsteiliger Handlungen auch durch gemeinsam geteilte Werte und Normen sichergestellt warden; vgl. dazu die Ausführungen zur Organisationskultur S. 129 ff. sowie exemplarisch den Typus der „missionary organization“ bei Mintzberg [Management].

Vgl. Frese [Organisationstheorie] 145 ff.

Vgl. S. 123 ff.

Vgl. Simon [Behavior] 12 ff.

Vgl. hierzu S. 466 ff.; Theuvsen [Beratung]; Frese/v. Werder [Zentralbereiche].

Vgl. S. 194 ff.

Vgl. hierzu die Diskussion um die Vorteile des „Management by Objectives“ in Odiorne [Management].

Vgl. S. 29 ff. und Marschak/Radner [Theory].

Thompson [Organizations].

Ouchi [Framework].

Vgl. Hart/Holmström [Theory].

Vgl. S. 30 ff.

Vgl. S. 23 ff.

Vgl. im Überblick Prendergast [Provision].

Jost [Prinzipal] 106 ff.

Der Begriff der pretialen Lenkung wurde von Schmalenbach [Wirtschaftslenkung] in die Literatur eingeführt.

Vgl. S. 616 ff.

Vgl. hierzu S. 175.

Vgl. zu dem Preistheorem, das die Beziehungen zwischen den Problemformulierungen erfasst, und zu organisatorischen Interpretationen Hax [Koordination] 154 ff.

Vgl. hierzu Müller [Produktionsplanung].

Vgl. den Überblick in Frese [Märkte] sowie Lehmann [Märkte]; Frost [Märkte].

Diese Unterscheidung trifft Lehmann [Märkte] 163 f.

Gouldner [Norm].

Es bedarf wohl nur eines kurzen Hinweises, dass die an der Zielautonomie orientierte Abgrenzung von „Markt“ und „Unternehmung“ idealtypisch ist. Nicht betrachtet werden auch die von Williamson [Organization] als „Hybride“ bezeichneten vielfältigen Erscheinungsformen zwischen „Markt“ und „Hierarchie“, die häufig eine Entscheidung darüber, ob begrifflich noch ein Markt vorliegt, erschweren.

Schmalenbach [Verrechnungspreise].

Vgl. Williamson [Markets]; Stein [Agency]; Doeringer/Piore [Markets].

Williamson [Markets].

Vgl. auch Stein [Agency].

Doeringer/Piore [Markets] 1 f., sprechen von einem „set of administrative rules and procedures“. In dem Überblicksartikel von Stein [Agency] ist „interner Kapitalmarkt“ ein Sammelbegriff für die Allokation interner Kapitalressourcen.

Vgl. Whinston [Price].

Hirshleifer [Economics].

Vgl. Frese/Glaser [Spartenorganisationen]; Bruckschen [Verrechnungspreise]; Kloock [Verrechnungspreise].

Vgl. Holmström/Tirole [Pricing].

Vgl. Eccles [Pricing]; Eccles [Agency].

Schmalenbach [Verrechnungspreise].

Schmalenbach [Wirtschaftslenkung].

Vgl. hierzu Frese [Planung].

Schmalenbach [Wirtschaftslenkung] 14.

Schmalenbach [Verrechnungspreise] 167.

Zitiert nach McGraw [Evolution] 6 f.

Vgl. im Einzelnen Chandler [Poor] 269.

Alchian/Woodward [Firm].

Bei dem Beispiel von Schmalenbach aus dem Kaufhaus Tietz handelt es sich um eine solche Entscheidung über den Informationswert. Das Problem des Handlungsregeln vorgebenden Planers schildert Schmalenbach wie immer sehr farbenprächtig: „Leonhard Tietz traf ich eines Tages bei seinem gewöhnlichen Vormittagsärger. (…) Dieses Mal handelte es sich um die sehr nachdrückliche, wortreiche und in lautem Tone geführte Beschwerde eines der Abteilungsleiter, da man ihm nicht genug Schaufensterraum bewilligt hatte. Wenn er nicht dauernd ein Schaufenster für sich hätte, könne er für den Erfolg seiner Abteilung nicht garantieren und lehne jede Verantwortung ab, und was man in einem solchen Augenblick sonst noch daherredet.“ (Schmalenbach [Geltungszahl] 68 f.).

Es handelt sich dabei um eine kognitive Prägung der Präferenz der verantwortlichen Manager für interne Märkte. Vgl. hierzu die empirischen Studien von Egelhoff/Frese [Preferences] und Egelhoff/Frese [Planning] zum Einfluss der subjektiven Einschätzung der eigenen Planungsfähigkeit und des Glaubens an die generelle Überlegenheit des Marktes („Marktideologie“).

Carter/Klein/Day [Organizations] 49.