Kostenrechnung und Produktionsplanung und -steuerung

Die Instrumente der Informationsversorgung im Unternehmen stehen seit vielen Jahren im Spannungsfeld von Euphorie und Technik- bzw. Systemgläubigkeit einerseits und Skepsis bezüglich Machbarkeit und Wirtschaftlichkeit andererseits. So wird der Kostenrechnung abwechselnd eine glänzende Zukunft¹ und ihr Untergang² vorhergesagt. Die Produktionsplanung und -steuerung wird seit Jahrzehnten sowohl in Theorie wie in der Praxis immer weiter verfeinert, zugleich wird immer stärker bezweifelt, daß ein solches System überhaupt die betriebliche Komplexität sinnvoll abbilden und steuern kann — Lean Production³, fraktale Fabrik⁴ und Fertigungssegmentierung⁵ zielen letztlich auf eine Reduktion der Komplexität und eine verbesserte Steuerbarkeit.

„Der Sinn der betrieblichen Tätigkeit besteht in der Leistungserstellung, d.h. in der Produktion von Sachgütern oder der Bereitstellung von Dienstleistungen [...]. Hieraus leitet sich eine Reihe von Grundtatbeständen ab, die für jedes Unternehmen charakteristisch sind.“⁹ Zu diesen Grundtatbeständen gehört die Kombination von Einsatzfaktoren (Input¹⁰) zur Erstellung von betrieblichen Leistungen (Output) unter Berücksichtigung von Wirtschaftlichkeit und finanziellem Gleichgewicht. Unter der Prämisse, daß sich die Produktion als Kombination von Einsatzfaktoren im Rahmen eines Transformationsprozesses¹¹ (Throughput) „auf der Grundlage technologischer Regeln vollzieht“¹² und entsprechend produktionstheoretische Aussagen „das Vorliegen gesetz- oder regelmäßiger Beziehungen zwischen bestimmten Merkmalen“ behaupten¹³, können die Unternehmensprozesse als Güter- und Informationsflußmodell abgebildet werden.

Wie im Rahmen der Problemstellung in Kapitel 1 dargelegt wurde, konzentriert sich diese Arbeit auf zwei Instrumente des Controlling: Während die Kosten- und Leistungsrechnung in einer Vielzahl von einschlägigen Veröffentlichungen als klassisches Controllingwerkzeug beschrieben wird, gehen die meisten Autoren auf die Produktionsplanung und -steuerung nur am Rande oder gar nicht ein — oft wird auch nur die Programmplanung als Grundlage der Umsatz- und Kostenplanung berücksichtigt⁸⁵.

Nach der Darstellung der Produktionsplanung und -steuerung als Instrument des Controlling in Kapitel 3 soll in diesem Kapitel die Kosten- und Leistungsrechnung im Hinblick auf diese Rolle untersucht werden. Im Gegensatz zur PPS wird die KLR in sehr vielen Veröffentlichungen als klassisches Controllingwerkzeug beschrieben. In der Praxis werden Kostenrechnung und Controlling nach der Erfahrung des Verfassers bisweilen sogar vereinfachend synonym verwendet, wie sich in Stellenbeschreibungen sowie durch Analysen von Stellenanzeigen erkennen läßt.

In diesem Kapitel soll der Versuch unternommen werden, die Daten und Verfahren der PPS und des internen Rechnungswesens so zu verknüpfen, daß eine neue Qualität der Informationsversorgung möglich wird. Dies ist nur möglich, wenn das dabei entstehende integrierte Informationssystem mit einer geeigneten Organisation verbunden wird. Insbesondere sollte die Funktionsintegration im Informationssystem eine entsprechende Funktionsintegration in der Aufbau- und Ablauforganisation widerspiegeln. Letztlich gründet sich der Gedanke, ein integriertes Informationssystem aufzubauen, auf der Überlegung, daß damit Entscheider, die funktionsübergreifend tätig sind, besser unterstützt werden können. Andererseits fördern Systeme, die derartige Entscheidungsträger besser unterstützen, die Entstehung von solchen Organisationsstrukturen⁴¹⁹. Damit ist der Begriff der Integration eng verbunden mit Dezentralisierung und Koordination Ein solches System wird so auch den sich aktuell entwickelnden prozeßorientierten Organisationskonzepten gerecht.

Voraussetzung für die in Kapitel 5 geforderte zielkonforme Steuerung der Leistungsprozesse ist ihre Abbildung in Modelien⁶⁴⁸, die die Ursache-Wirkungs-Beziehungen der Teilprozesse und ihres Umfeldes realitätsnah (homomorph) widerspiegeln und als Grundlage von Entscheidungen dienen können. Prinzipiell kann davon ausgegangen werden, daß die zunehmende Differenzierung eines Modells die Aussagekraft, insbesondere die Prognosekraft, des Modells erhöht, da immer mehr Abhängigkeiten beschrieben und berücksichtigt werden können. Gleichzeitig steigt dadurch der Aufwand für Formulierung und Quantifizierung der relevanten Einflußgrößen.

In einer Vielzahl von Betrieben existieren Systeme der Produktionsplanung und -steuerung (PPS) sowie der Kosten- und Leistungsrechnung (KLR). Während sich seit langem zahlreiche Arbeiten mit Ansätzen zur Verbesserung der Effizienz dieser Subsysteme der Informationsversorgung beschäftigen, steht die Integration dieser Rechenkreise bisher eher im Hintergrund. Ziel der vorliegenden Arbeit war es, einen Ansatz für eine Integration von PPS und KLR zu beschreiben und diese sowohl theoretisch, konzeptionell wie auch in Fallstudien darzustellen. Diese Integration sollte insbesondere die Erfolgskonsequenzen von Entscheidungen im PPS- und KLR-System abbilden können und damit die Entscheidungsqualität verbessern helfen, indem die Konzentration auf Effizienzgesichtspunkte zugunsten der Berücksichtigung der Erfolgsziele relativiert wird.