Krisenkommunikation in Tourismusorganisationen

Krisen im Kontext von Tourismus sind ein weitgehend systemimmanentes Phänomen, auch wenn dieses nur bedingt zum Image einer Branche passt, deren konzeptionelles Selbstverständnis in erster Linie auf einer ,heilen Urlaubswelt‘ aufbaut. Zudem weisen Krisen in Anbetracht einer zunehmend vernetzten, transnationalen Welt immer häufiger grenzüberschreitende Dimensionen auf; ein Umstand, der den Umgang mit Krisen immer komplexer respektive herausfordernder macht. Vor diesem Hintergrund kann es sich kaum eine Destination bzw. Tourismusorganisation mehr leisten, auf eine Auseinandersetzung mit dieser Thematik zu verzichten – im Gegenteil, ein proaktives, strategisches Krisenmanagement stellt vielmehr in der heutigen Zeit eine Conditio sine qua non dar. Der vorliegende Beitrag, der primär als Einführungskapitel fungiert, erschließt die zentralen Schlüsselbegriffe der relevanten Thematik. Im Fokus stehen unter anderem Krisenbegriff, Krisengenese und Krisenursachen sowie Krisenwahrnehmung und Krisenauswirkungen. Darüber hinaus wird ein konziser Einblick in zentrale Charakteristika eines proaktiven, strategischen Krisenmanagements gewährt.

Terror ist ebenso wie das Reisen ein Teil unserer Realität, und die Beziehung zwischen Tourismus und Terrorismus ist komplex. Wie andere Ereignisse auch, lösen terroristische Anschläge in den betroffenen Destinationen Krisen aus, die nicht nur wirtschaftlicher Natur sind. Eine besondere Rolle spielt das Thema Sicherheit und im Umkehrschluss auch der Aspekt Reiserisiko, welches von Touristen und potentiellen Reisenden zumeist subjektiv wahrgenommen wird. Dieses Kapitel gibt zunächst einen Überblick über einen Teil der größtenteils englischsprachigen internationalen Forschung zum Thema Tourismus und Terrorismus vor und nach dem 11. September 2001. Darüber hinaus werden exemplarisch Studien zu dem Aspekt Risikowahrnehmung von Reisenden und potentiellen touristischen Kunden präsentiert sowie ihre Bedeutung für Tourismusorganisationen und die Tourismusindustrie analysiert. Es soll aufgezeigt werden, dass gerade die empirische Forschung einen wertvollen Beitrag zur Krisenprävention leisten kann.

Dieses Kapitel befasst sich mit der gestiegenen Sensibilität der Öffentlichkeit gegenüber touristischen Krisen und den daraus entstehenden Anforderungen an Tourismusorganisationen in Bezug auf Krisenmanagement und Krisenkommunikation. Welche Aufgaben kommen den Organisationen im Krisenfall zu? Welche Anspruchs- und Zielgruppen müssen in die Krisenkommunikation einbezogen werden? Wie sehen typische Krisenverläufe aus? Und durch welche Wirkhebel werden diese beeinflusst? Das Kapitel zeigt anhand von aktuellen Beispielen aus der Tourismusbranche, welchen Herausforderungen zu begegnen ist.

Dieses Kapitel befasst sich mit der Zusammensetzung der einzelnen Medienkanäle und Instrumente, die in der Krisenkommunikation im Tourismus genutzt werden. Zudem liefert es eine generelle Einschätzung zu den Motiven für die Nutzung eines bestimmten Medienmixes. Es bündelt die Ergebnisse einer qualitativen Studie, angelegt im Rahmen einer Master Thesis, die zwischen Juli und November 2016 an der BiTS Business and Information Technology School, Iserlohn (seit 2017 University of Applied Sciences Europe, Iserlohn) unter dem Titel „Krisenkommunikation im Tourismus – eine qualitative Untersuchung des Medienmixes“ entstand. Zur Erschließung des Themengebietes wurden qualitative Experteninterviews mit Unternehmens-, PR-, Verbands- und Medien-Vertretern durchgeführt, die einen Überblick der präferierten Medienkanäle und -instrumente in der touristischen Krisenkommunikation im Jahr 2016 geben. Für Tourismusorganisationen bündelt das Kapitel somit die Ergebnisse einer branchenübergreifenden Analyse aus Perspektive unterschiedlicher am touristischen Markt beteiligter Experten.

Wie erfolgreich Strategien, Prozesse und Inhalte von Krisenmanagement und Krisenkommunikation sein können, hängt zu einem Gutteil davon ab, wie fokussiert das Krisenbewusstsein der agierenden Organisation ausgebildet ist. Mit Blick auf den Untersuchungsgegenstand „Tourismusorganisationen“ ergeben sich folgende Fragestellungen: Ab wann wird eine Krise zur Krise? Welche Maßnahmen erachtet man im Rahmen der organisationsspezifischen Krisenpräventions- und -interventionsstrategie als sinnvoll? Das vorliegende Kapitel bündelt die Ergebnisse einer Online-Umfrage unter deutschen bzw. deutschsprachigen Tourismusorganisationen im Mai 2017 zu diesen und anderen Fragestellungen.

Mit welchen Herausforderungen sehen sich Tourismusorganisationen konfrontiert, wenn es um Krisenprävention und Krisenintervention geht? Vertiefend zu den Ergebnissen der Online-Umfrage im vorausgehenden Kapitel illustriert dieses Kapitel die Perspektive deutscher Tourismusorganisationen und ihrer Teams in Form eines Experteninterviews. Die Geschäftsführer dreier Tourismusorganisationen – zuständig für eine Metropole, eine Region und ein Bundesland – schildern Erfahrungen und Best-Practice-Beispiele im Umgang mit selbst erlebten Krisensituationen, definieren Standards für die Krisenprävention und -intervention. Sie geben Einblicke in die eigene Unternehmenspraxis sowie Handlungsempfehlungen für eine erfolgreiche Krisenkommunikation.

Journalisten bilden im Netzwerk von Tourismusorganisationen in Krisensituationen eine zentrale Anspruchsgruppe. Sie berichten über Krisen, wirken bei ihren Lesern als Meinungsbildner und generieren insbesondere in den Online-Ausgaben ihrer Medien zeitnahe Informationen zum Krisenfall. Dieses Kapitel zeigt im Experteninterview die Perspektive von Fachjournalisten touristischer Medien. Welche Empfehlungen sprechen Medienprofis aus, wenn es um eine professionelle Krisenintervention und Media Relations geht? Welche Erwartungen der Leser sind zu erfüllen? Das Kapitel gibt abschließend Handlungsempfehlungen zur professionellen Interaktion mit Medienvertretern in der unmittelbaren Krisensituation.

Im Krisenfall einer Tourismusorganisation sind nicht nur die Einkäufer von Reiseleistungen betroffen, sondern auch zahlreiche andere Anspruchs- und Bezugsgruppen. Eine zentrale Rolle spielen B2B-Partner wie Reisebüros, Paketreiseveranstalter (Paketer) und auch Verbände. Dieses Kapitel zeigt im Experteninterview, inwiefern Krisen die Tätigkeiten der B2B-Partner beeinflussen, welche Krisen-Tools Verbände für ihre Mitglieder nutzen und welche Kommunikationswege zielführend sind – sowohl in der Krisenprävention als auch in der -intervention. B2B- und Verbandsvertreter geben einen Einblick in ihr Krisenkommunikationsmanagement und liefern Handlungsempfehlungen für einen bestmöglichen Umgang mit einer Krise.

Dieser Beitrag unterstreicht, wie wichtig das Kommunizieren mit Konzept ist. Gerade in der Krise bietet eine langfristig erarbeitete Kommunikationsstrategie, die in einem Konzept destilliert wird, wichtige Orientierungspunkte und Leitplanken, um Krisen möglichst unbeschadet zu überstehen. Kontinuierliches Issues Management bereitet auf mögliche Krisen vor, und die Pflege der eigenen Reputation und des eigenen Images unterstützt bei der glaubhaften Kommunikation auch in schwierigen Zeiten.

Krisen sind unvorhergesehene, negative und oft unklare Situationen, welche die Reputation eines Unternehmens, einer Organisation oder auch Destination gefährden können. Wie dieser Schaden ausfällt, hängt neben den objektiven Gegebenheiten auch von der subjektiven Interpretation der Öffentlichkeit ab, welche durch die Krisenkommunikationsmaßnahmen des Betroffenen beeinflusst werden kann. In diesem Kapitel soll die Sonderrolle von Krisen in sozialen Netzwerken vorgestellt werden. Hierbei sollen auch Bewertungsplattformen angesprochen werden, da diese für Tourismusorganisationen eine besonders hohe Bedeutung haben. Das Kapitel zeigt Voraussetzungen und Möglichkeiten für eine zeitnahe und verlässliche Krisenerkennung sowie Möglichkeiten zur Krisenintervention auf.

Dieses Kapitel widmet sich der professionellen Krisenprävention und Krisenintervention mit Blick auf die damit verbundenen Aufgaben. Welche Tools unterstützen Tourismusorganisationen dabei, mögliche Risikoszenarien bereits im Vorfeld zu identifizieren und priorisieren? Wie lässt sich ein organisationsinternes Bewusstsein für die Relevanz des Handelns jedes Einzelnen implementieren? Im Ernstfall bildet das Krisenhandbuch eine wichtige Orientierungshilfe. Das Kapitel stellt heraus, welche Funktionen ein Krisenhandbuch erfüllt, gibt Empfehlungen für eine sinnvolle Gliederung und thematisiert wesentliche Inhalte, die teils auch die Grundlage einer allgemeinen Kommunikationskultur bilden. Die aufgezeigten Handlungsempfehlungen liefern Tourismusorganisationen und ihren Teams eine Orientierung, um die Handlungs- und Leistungsfähigkeit sowie eine stabile Reputation im Krisenfall aufrecht zu erhalten.

Ein professionelles Krisenmanagement, flankiert von einer zielsicher greifenden Krisenkommunikation, ist für jedes Unternehmen substanziell. Es entscheidet über die in materiellen wie auch immateriellen Werten fassbare Zukunft der betroffenen Organisation. Betrachtet man die Aussagen aus der Unternehmenspraxis in den vorausgehenden Kapiteln, wird deutlich, dass immaterielle Faktoren wie Rufschädigung und langfristiger Reputationsverlust den materiellen in der Relevanzskala in nichts nachstehen.