Leistung aus Kultur

In diesem einführenden Kapitel geht es zunächst um eine Klärung, was man unter den Begriffen Leistung und Kultur versteht. Es stellt die Frage: Was ist Leistungskultur, insbesondere Leistung aus Kultur?

Die vom Menschen erbrachte Leistung wird in der Betriebswirtschaft versachlicht. Produktivität und Wirtschaftlichkeit gelten als Leistungsfaktoren. Leistung führt zu Wertzuwachs, der in Form von Erlösen dem eigentlichen Betriebszweck entspricht. Der Einsatz von Arbeit, Betriebsmitteln und Werkstoffen gilt als kostenverursachendes notwendiges Übel. Die menschliche Leistung rückt in der Betrachtung der Betriebswirtschaft nicht in den Mittelpunkt. Da gehört sie aber hin.

Ganz anders ist die Sicht auf Leistung aus pädagogischer, psychologischer und sportwissenschaftlicher Perspektive zu sehen. Das geisteswissenschaftliche Denken stellt Leistung in einen direkten Bezug zum Menschen. Leistung ist immer mit Anstrengung verbunden, schnell, hoch, weit (Sport), klug, wissend, könnend (Pädagogik). Aus Sicht der Psychologie ist Leistung ein durch Energieeinsatz geschaffener Wert, meist Mehrwert.

Menschen sind von Natur aus zur Leistung bestimmt, fähig und motiviert. Es stellt sich nicht die Frage, was zu tun ist, um einen Menschen zur Bestleistung oder gar Spitzenleistung zu bringen. Es stellt sich vielmehr die Aufgabe, alles zu unterlassen, was den Menschen davon abhält, sein Bestes zu geben. Menschen sind Bestleister, wenn man die Voraussetzungen dazu schafft. Einige werden Spitzenleister, wenn sie die Benchmark anführen.

Zu glauben, dass Unternehmenskultur ein Management-Tool sei, ist ein folgenschwerer Irrtum. Unternehmenskultur ist eine über drei Ebenen (1. Ebene: Was nach außen dringt, 2. Ebene: Was Insider wissen, 3. Ebene: Was im Hintergrund wirkt, ohne dass man drüber spricht) gespreizte Komplexität, die zu verstehen mit Techniken nicht möglich ist. Eine das Unternehmen durchflutende Leistungskultur, die im Ergebnis Bestleistung garantiert und zu Spitzenleistungen führen kann, erreicht man nicht dadurch, dass man das Richtige tut, sondern dadurch, dass man das Falsche unterlässt. Richtig und falsch sind dabei subjektive Größen, die es zu ergründen gilt, um Leistungsblockaden zu vermeiden oder auf ein Minimum zu reduzieren.

Eine leistungstragende Unternehmenskultur ist in Krisenzeiten noch wichtiger, als wenn die Signale auf Wachstum stehen. Hier keimen die größten Denkfehler, wenn man glaubt, dass die Arbeit an der Kultur in Krisenzeiten warten kann, weil anderes vorgeht. Wir müssen aufhören, Menschen – und damit uns selbst! – zu Produktionsfaktoren zu degradieren. Der Mensch ist die zentrale Mitte von allem, er steuert Faktoren, ohne zu ihnen zu gehören. Unternehmen sind auf Dauer mit ausgefeilten Managementmethoden nicht auf Kurs zu halten. Solche Methoden sind den Sekundärprozessen zuzuordnen. Primär geht es darum, eine Leistungskultur zu schaffen, in der jeder seine Rolle kennt, ausfüllt und zu einer optimalen Wirkung bringt.

Kann man den Grad der im Unternehmen vorherrschenden Leistungskultur exakt messen? Man kann! Allerdings nicht mit den herkömmlichen Methoden grassierender Mitarbeiterbefragungen, die zudem vollkommen wirkungslos bis schädlich sind, wenn man unsensibel damit umgeht. Es ist ein besonderes Vorgehen erforderlich, das zu einem authentischen Leistungskulturspiegel führt.

Dieses Kapitel greift zentral das Thema Menschenbild auf, das nicht gleichzusetzen ist mit Leitbild. Das auf Werten basierende Menschenbild eines Unternehmens spielt eine zentrale Rolle für oder wider eine Erfolg sichernde Leistungskultur. Es bedarf keiner Anstrengung, über Wertschätzung, Vertrauen, Verantwortung bejahende Absichtserklärungen abzugeben. Umso schwerer ist das greifbare Umsetzen solcher Werte.

Die Dynamik eines Unternehmens ist unmittelbar gekoppelt an die Bedeutung, die Menschen für das Unternehmen haben. Der Mensch verfügt über ungeahntes Potenzial zur Selbststeuerung. Erwachsene muss man nicht „abholen“ wie die Kleinen von der Kita. Sie gehören mitten ins Geschehen eines offenen Systems, in dem das autonome Individuum die gesetzten Realitäten akzeptiert.

Führende als Gastgeber des Systems geben keine Anweisungen, sie laden ein und koordinieren. Sie motivieren auch nicht, sondern halten die Frustration ihrer Mitarbeiter durch Orientierungslosigkeit, Konflikte, Verunsicherung auf einem Minimum. Eine Organisation ist – richtig gesteuert – ein sozio-dynamischer Orkan, dessen Windrichtung von oben zielgenau gelenkt werden muss.

Zur Steuerung gehört das Verankern von richtungsweisendem Leitdenken, das in den meisten Leitbildern zu grau, zu illusionär, zu akademisch, zu konturenschwach, zu episch breit zum Ausdruck kommt. Man braucht sich über den schlechten Ruf von Leitbildern nicht zu wundern, die größtenteils ins Leere greifen und damit ihren Zweck verfehlen. Mit den in Mode gekommenen Zielbildern ist es nicht viel anders. Ein Leitbild oder Zielbild muss nicht sein. Wenn man sich aber ein solches geben will, so muss es packend inspirieren. Und zwar emotional, nicht rational.

Welche Organisationsform ist zeitgemäß? Welche wird zukünftigen Anforderungen am meisten gerecht? Die Linien- bzw. Aufbauorganisation mit ihren festen Strukturen? Die Matrixorganisation mit ihrem Ansatz der kollektiven Verantwortlichkeit? Die eher für den Dienstleistungsbereich entwickelte Rollenorganisation?

Die Fluide Organisation (FLO) ist die beste Antwort auf alle sich in Zukunft stellenden Fragen: Umgang mit Ungewissheit, Erhöhung des Denk-, Entscheidungs- und Umsetzungstempos, Stärkung des Unternehmens durch Schaffung von Kraftfeldern mittels Prozessdynamik und Potenzialausschöpfung, sowohl im Gesamten als auch beim Einzelnen. Die Fluide Organisation ist der Maßzuschnitt für jedes Unternehmen, unabhängig von Branche und Größe. Sie ist das Herzstück einer dynamischen Leistungskultur mit hoher Fließgeschwindigkeit.

Die Fluide Organisation basiert einerseits auf Zuweisung von Rollen an Potenzialträger für die Rolleninhalte, andererseits auf fluide, d. h. strömende bzw. fließende Prozesse, die sich an den sich stellenden Gegebenheiten bzw. Anforderungen ausrichten und sich dort Wege bahnen, wo sie mit dem geringsten Widerstand möglich sind.

Die Funktionsfähigkeit einer Organisation ist die Summe aus der Professionalität aller Funktionsträger im systemischen Zusammenwirken. Dabei kommt es darauf an, Störungen und Leistungsblockaden so gut es geht auszuschalten. Mehr noch stellt sich die Frage, wer die Existenzberechtigung einer Firma am meisten begründet. Die Antwort läuft am Ende der Denkkette Kapitalgeber, Management, Mitarbeiter auf den Begriff „Kunde“ als Empfänger und Bewerter jeder Form von Leistung zu. Damit ist die Organisation dazu da, alles Erdenkliche zu unternehmen, um den Kunden mehr als zufriedenzustellen. Die Fluide Organisation bringt dafür eine größtmögliche Prozesssicherheit mit klarer Rollenverantwortung zusammen, um im Gesamtzusammenhang Wirkung und Auswirkung immer wieder neu abzugleichen. Es gibt keine zweite Organisationsform, die schneller und sicherer auf die immer größeren Herausforderungen ausgerichtet werden kann als die Fluide Organisation.

Dieses Kapitel greift Führung nicht in der gewohnten Weise auf. Darüber ist andernorts schon viel geschrieben worden. Es geht um Führung innerhalb einer Leistungskultur, in der die Vollmündigkeit des Rollenverantwortlichen ein hoher Wert ist – der höchste. Steuerungsverantwortung heißt, die Selbststeuerungskräfte des Einzelnen zu erhalten oder zu fördern, Individuen zu koordinieren und Leistungsblockaden aufzuspüren, um sie zu eliminieren.

Die Hauptverantwortung des Führenden liegt darin, ein Gespür für Potenziale zu entwickeln, Verantwortung zu gewähren oder Verantwortlichkeit zu verlangen, Klarheiten zu schaffen, Missverständnisse aufzuarbeiten, Konflikte zu klären. Führende werden lernen müssen, zwischen Best- und Spitzenleistern zu unterscheiden, um beiden gerecht zu werden. Der eine braucht viel Orientierung, der andere viel Reflexion. Dazu ist jeglicher Versuch des Rückzugs auf Führungstechniken ein Bremsklotz für Leistungskultur.

Führende müssen Anstifter von Denkbeweglichkeit werden. Die Ereignisse dieser Welt sind dadurch nicht aufzuhalten, dass es schwerfällt, uns mit ihnen anzufreunden. Mehr noch, Führungsverantwortliche müssen lernen, mit allem Unvorstellbaren zu rechnen, bereit sein, sich von Planungen noch schneller zu verabschieden als von Zielen. Die Pflege von Gewohnheiten ist eine der größten Gefahren im Umgang mit neuen Herausforderungen. Mit der Übernahme von Führungsverantwortung besteht zum Ersten die Verpflichtung, das zu leisten, was Handlungsverantwortliche nicht leisten wollen oder können. Es besteht zum Zweiten die Verpflichtung, Mitarbeitern ihre Handlungsverantwortung nicht streitig zu machen. Die hinreichend bekannten und teilweise überstrapazierten Hilfstechniken von Führung wie Zielvereinbarung, Beurteilungsgespräch, Delegation, Kontrolle sind denkbar ungeeignet, dafür zu sorgen, dass andere erfolgreich werden bzw. bleiben. Aber genau das ist die Essenz von Führung.