1. Im Spannungsfeld zwischen Leistung und Kultur

In diesem einführenden Kapitel geht es zunächst um eine Klärung, was man unter den Begriffen Leistung und Kultur versteht. Es stellt die Frage: Was ist Leistungskultur, insbesondere Leistung aus Kultur?

Die vom Menschen erbrachte Leistung wird in der Betriebswirtschaft versachlicht. Produktivität und Wirtschaftlichkeit gelten als Leistungsfaktoren. Leistung führt zu Wertzuwachs, der in Form von Erlösen dem eigentlichen Betriebszweck entspricht. Der Einsatz von Arbeit, Betriebsmitteln und Werkstoffen gilt als kostenverursachendes notwendiges Übel. Die menschliche Leistung rückt in der Betrachtung der Betriebswirtschaft nicht in den Mittelpunkt. Da gehört sie aber hin.

Ganz anders ist die Sicht auf Leistung aus pädagogischer, psychologischer und sportwissenschaftlicher Perspektive zu sehen. Das geisteswissenschaftliche Denken stellt Leistung in einen direkten Bezug zum Menschen. Leistung ist immer mit Anstrengung verbunden, schnell, hoch, weit (Sport), klug, wissend, könnend (Pädagogik). Aus Sicht der Psychologie ist Leistung ein durch Energieeinsatz geschaffener Wert, meist Mehrwert.

Menschen sind von Natur aus zur Leistung bestimmt, fähig und motiviert. Es stellt sich nicht die Frage, was zu tun ist, um einen Menschen zur Bestleistung oder gar Spitzenleistung zu bringen. Es stellt sich vielmehr die Aufgabe, alles zu unterlassen, was den Menschen davon abhält, sein Bestes zu geben. Menschen sind Bestleister, wenn man die Voraussetzungen dazu schafft. Einige werden Spitzenleister, wenn sie die Benchmark anführen.

Zu glauben, dass Unternehmenskultur ein Management-Tool sei, ist ein folgenschwerer Irrtum. Unternehmenskultur ist eine über drei Ebenen (1. Ebene: Was nach außen dringt, 2. Ebene: Was Insider wissen, 3. Ebene: Was im Hintergrund wirkt, ohne dass man drüber spricht) gespreizte Komplexität, die zu verstehen mit Techniken nicht möglich ist. Eine das Unternehmen durchflutende Leistungskultur, die im Ergebnis Bestleistung garantiert und zu Spitzenleistungen führen kann, erreicht man nicht dadurch, dass man das Richtige tut, sondern dadurch, dass man das Falsche unterlässt. Richtig und falsch sind dabei subjektive Größen, die es zu ergründen gilt, um Leistungsblockaden zu vermeiden oder auf ein Minimum zu reduzieren.

Eine leistungstragende Unternehmenskultur ist in Krisenzeiten noch wichtiger, als wenn die Signale auf Wachstum stehen. Hier keimen die größten Denkfehler, wenn man glaubt, dass die Arbeit an der Kultur in Krisenzeiten warten kann, weil anderes vorgeht. Wir müssen aufhören, Menschen – und damit uns selbst! – zu Produktionsfaktoren zu degradieren. Der Mensch ist die zentrale Mitte von allem, er steuert Faktoren, ohne zu ihnen zu gehören. Unternehmen sind auf Dauer mit ausgefeilten Managementmethoden nicht auf Kurs zu halten. Solche Methoden sind den Sekundärprozessen zuzuordnen. Primär geht es darum, eine Leistungskultur zu schaffen, in der jeder seine Rolle kennt, ausfüllt und zu einer optimalen Wirkung bringt.

Kann man den Grad der im Unternehmen vorherrschenden Leistungskultur exakt messen? Man kann! Allerdings nicht mit den herkömmlichen Methoden grassierender Mitarbeiterbefragungen, die zudem vollkommen wirkungslos bis schädlich sind, wenn man unsensibel damit umgeht. Es ist ein besonderes Vorgehen erforderlich, das zu einem authentischen Leistungskulturspiegel führt.