Neuland des strategischen Denkens

Sowohl die betriebswirtschaftliche Forschung als auch die Praxis sind in den letzten Jahren von der „strategischen Modewelle“ regelrecht überflutet worden. Die Entstehung des strategischen Managements lässt sich dabei auf ein spezifisches Führungsversagen zurückführen, das darin bestand, dass Führungsverantwortliche vieles bei stabilen Umfeldbedingungen unbewusst richtig gemacht und dabei erfolgreich waren, dass ihre Theorien aber bei veränderten Bedingungen versagten.¹ Die weite Verbreitung dieses prestigebeladenen Gedankengutes in der Praxis, sowie die mit „Strategie-Literatur“ gefüllten Regalflächen der betriebswirtschaftlichen Fach-Bibliotheken unterstreichen die grosse Popularität des strategischen Managements. Erfahrungen in anderen Lebensbereichen lehren uns aber, dass übermässige Popularität tendenziell einen unkritischen Umgang mit einer Thematik bewirkt, und schliesslich dazu führen kann, dass Prämissen nicht mehr hinterfragt werden. Deshalb ist in solchen Situationen eine kritische Standortbestimmung angezeigt.

Das ursprünglich im Zusammenhang mit der Lösung von Problemstellungen in der Staats- und Kriegsführung entwickelte und systematisierte Grundgedankengut sowie Vokabular des strategischen Denkens, diffundierte in den letzten zehn Jahren sehr rasch in die verschiedensten Bereiche unseres Lebens.

Wie bereits erläutert ist das militärisch-strategische Denken nicht von heute auf morgen entstanden. Der Entwicklung jedes Systems von Anschauungen geht ein Prozess der Wissensansammlung voraus. Zunächst wurden Feldzüge, Siege und Niederlagen von Chronisten beschrieben. Dadurch gelang es mehr und mehr militärische Erfahrungen zu sammeln, diese miteinander zu vergleichen und daraus allgemeine Schlussfolgerungen, in Form von Grundsätzen und Regeln abzuleiten. So zahlreich die geschlagenen Schlachten, so umfangreich auch die heute in Form von Lehren, Theorien, ja gar Philosophien dargestellten Grundsätze der strategischen Kriegsführung. Versucht man einen Ueberblick zu erlangen, so lassen sich zwei grundsätzliche Strömungen unterscheiden. Auf der einen Seite gibt es eine Vielzahl von Autoren, die versuchen, geleitet von einer „handwerklichen“ Auffassung, aufgrund der Analyse von Feldzügen und einzelnen Gefechten strategische und taktische Erkenntnisse, in Form von generell geltenden Methoden und Handlungsanweisungen abzuleiten. Vertreter dieser Richtung sind beispielsweise: Jomini, Willisen, Bernhardi, Wagner usw. Auf der anderen Seite gibt es Autoren, die versuchen von einem philosophisch ganzheitliehen Verständnis auszugehen, und dadurch eine mehr oder weniger zeitungebundene Theorie der Kriegsführung entwickeln.

Das strategische Denken der Betriebswirtschaftslehre ist vom Jahre 1960 an eng mit der Entwicklung von Planungsansätzen und PlanungsSystemen verbunden. Als Grundgedankengut, auf das sich die heute bekannten strategischen Management-Ansätze stützen, stellt es etwas historisch Gewachsenes und damit Dynamisches dar. Seine Ausprägungen haben sich im Laufe der Zeit, abhängig von den jeweiligen Problemstellungen mit denen sich das Management konfrontiert sah und dem geltenden Managementverständnis, weiterentwickelt und verändert.

Auf der Basis wissenschaftstheoretischer Kriterien vermittelt Abbildung 7 eine zusammenfassende Gegenüberstellung des strategischen Denkens im Kontext der Kriegs- und der Managementlehre.

Versucht man die aktuelle historische Situation zu umschreiben, so ist dies nur auf der Basis einer Analyse von erkennbaren Trendmustern möglich. Im Zentrum stehen dabei die Werte unserer Gesellschaft. Sie bilden die wichtigste Trendquelle, welche die historische Situation, im Sinne des Managementumfeldes, prägt und bestimmt. Im deutschen Sprachraum findet die Wertdefinition von Kmieciak besondere Beachtung.⁵ Er definiert „Wert“ als „...ein kulturell und sozial determiniertes (und geltendes) dynamisches, ichzentrales, selbstkonstitutives Ordnungskonzept als Orientierungslinie, die den System-Input einer Person (Wahrnehmung) selektiv organisiert und akzentuiert sowie ihren Output (Verhalten) reguliert, mithin eine ichdirigierte aktive Planung und Ausrichtung des Verhaltens über verschiedene Situationen hinweg ermöglicht.“⁶

Im Anschluss an die Untersuchung der Adäquanz des strategischen Denkens im Lichte der aktuellen historischen Situation, wenden wir uns nun dem Nutzen für die betriebliche Praxis zu. Dabei beginnen wir mit einer vergangenheitsorientierten Betrachtung. Von der Darstellung wichtiger Managementprobleme und des betriebswirtschaftlichen Einsatzes des strategischen Denkens, ausgehend, gilt es die konkreten Erfahrungen der Praxis herauszuarbeiten. Die abschliessende Eignungsprüfung ist auf konzeptionelle und methodische Fragen fokussiert. Auf die Untersuchung der Wirkungsweise alternativer strategischer Verhaltensweisen für spezifische unternehmerische Situationen wird bewusst verzichtet.²⁹

Gegenstand dieses Abschnittes bildet die zukunftsorientierte Eignungsprüfung des strategischen Denkens. Analog zu Kapitel 6 gilt es, ausgehend von einer konzentrierten Darstellung der sich abzeichnenden Managementprobleme, den Beitrag des heutigen strategischen Denkens zu Problemlösungen in der Zukunft abzuschätzen. Im Zentrum der Betrachtungen stehen dabei die zunehmenden Flexibilitätserfordernisse und der damit verbundene klassische Zielkonflikt zwischen dem deterministischen Ordnungs- und Stabilitätsanspruch der Strategie und der geforderten Varietät und Flexibilität.

Teil II stellt den Versuch einer umfassenden Eignungsprüfung des strategischen Denkens im betriebswirtschaftlichen Kontext dar.

Ziel des mentalen Managements ist es, das erkannte, die Zukunft prägende strategische Dilemma — mehr Flexibilität bei gleichzeitig mehr Ordnung und Stabilität — zu bewältigen. Dazu erforderlich ist eine Erhöhung der betrieblichen Aktions- und Reaktionskapazität in Verhaltens- und verfahrensmässiger Hinsicht sowie die Herstellung von Ordnung und Stabilität auf der Basis von originären Wertidealen und Sinnpotentialen. Wie bereits kurz erwähnt1 handelt es sich beim mentalen Management um eine Form der „situativ-dualen Führung“. Wobei „dual“ im Sinne der Berücksichtigung der Verstandes-, Vernunfts- und Schöpfungskräfte zu verstehen ist. Kalkül und Gefühl, Wissen und Intuition, Anstrengung und Reflexion, linke und rechte Gehirnhälfte sind problemadäquat symbiotisch zu nutzen. Es geht also keineswegs darum, einseitig die Logik zu verdrängen, die bewährten analytischen Methoden aufzugeben und das Arationale zu postulieren. Angestrebt und notwendig ist die Erweiterung und Erschliessung neuer Horizonte durch den Einbezug der rationalen und intuitiven Form des Bewusstseins. Obwohl das intuitive Bewusstsein sowohl in westlichen, wie auch in östlichen philosophischen Systemen eine Jahrtausende alte Tradition hat, wurde es unter der Dominanz von Technik und Naturwissenschaften lange Zeit in den Hintergrund gedrängt.

Um das im dritten Teil der vorliegenden Arbeit inhaltlich dargestellte meta-strategische Denken in die Realität umzusetzen, sind spezifische Voraussetzungen erforderlich.

Als Implementierungsvoraussetzung des meta-strategischen Denkens und zur Lösung des strategischen Dilemmas kommt dem Strategie-Konzept zentrale Bedeutung zu. Aufgrund der in Abschnitt 6.2 zusammengestellten Schwachstellen des heutigen strategischen Managements und den Charakteristiken der zukünftigen Führungsprobleme (Abschnitt 7.1) wird ersichtlich, dass eine neue „Qualität“ von Strategie gefordert ist. Diese äussert sich durch ein alternatives Strategie-Verständnis, neuartige Strategie-Merkmale sowie durch eine angepasste Methodik der Strategie-Entwicklung.

Das Struktur-Konzept bildet den dritten wichtigen Baustein des mentalen Managements. Nebst dem in Abschnitt 13 beschriebenen Strategie-Konzept ist für die Implementierung des meta-strategischen Denkens eine wesentlich höhere strukturelle Flexibilität notwendig. Die „Qualität“ der geforderten Strukturen äussert sich in einem spezifischen Struktur-Verständnis, durch besondere Struktur-Merkmale sowie in einer angepassten Form der Struktur-Entwicklung.

Aufgrund der bisherigen Ausführungen, insbesondere aber für die Realisierung des Strategie- und Struktur-Konzeptes leiten sich spezifische Anforderungen an die Unternehmenskultur ab. Die neue „Qualität“ der Unternehmenskultur äussert sich in einem spezifischen Kultur-Verständnis, durch besondere Kultur-Merkmale sowie in einer angepassten Form der Kultur-Entwicklung.

Teil IV beschäftigt sich mit der Operationalisierung des metastrategischen Denkens. Er beinhaltet die vielfältigen Voraussetzungen einer Einführung dieses neuartigen Denkens in die Un ternehmenspraxis und die damit verbundene Metamorphose des strategischen Managements zu einem mentalen Management.