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2008 | Buch

Einführung Kapitel lesen Erstes Kapitel lesen

Coaching für die neu ernannte Führungskraft

verfasst von: Astrid Schreyögg

Verlag: VS Verlag für Sozialwissenschaften

Enthalten in: Springer Professional "Wirtschaft+Technik" , Springer Professional "Wirtschaft"

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Über dieses Buch

Mit diesem Buch startet die neue Reihe „Coaching und Supervision“ im VS Verlag für Sozialwissenschaften. Als Herausgeberin der Reihe lege ich dieses Buch „Coaching der neu ernannten Führungskraft“ zu einem der relevantesten Coaching-Themen als erstes in dieser Reihe vor. Die Übernahme einer neuen Führungsposition ist für jeden eine besondere Herausforderung, die sie oder er gut meistern möchte. Das Neue ist meistens voller Abenteuer und Spannungen: Wie kann es gelingen, gut in Schwung zu kommen? Wie kann es gelingen, mit allen Beteiligten, den Mitarbeitern, den Vorgesetzten und den Kollegen eine gute Kooperation anzubahnen? Wie kann es gelingen, das Fachliche mit dem Menschlichen in Einklang zu bringen, aber auch das Berufliche mit dem Privaten? Das sind Fragen über Fragen, die sich jeder neuen Führungskraft stellen. Wenn sie ihre neue Position besonders - wusst und kompetent ausgestalten möchte oder wenn sie sicher gehen will, dass „nichts anbrennt“, wenn sie also nicht das Risiko des Scheiterns eingehen mö- te, vertraut sie sich am besten einem Coach an. Viele Firmen bieten heute schon von sich aus nach einem Karrieresprung Coaching an, damit die neue Aufgabe gut bewältigt wird und nichts schief geht. Ein Versagen auf der neuen Position ist nämlich teuer. Für die Organisation ist es mit hohen materiellen Kosten und für den Positionsinhaber auch noch mit hohen menschlichen Kosten verbunden.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Einführung

Einführung
Auszug
Coaching hat sich als individuelle Maßnahme der Personalentwicklung in vielen Firmen, Behörden und sozialen Dienstleistungssystemen schon seit einigen Jahren gut etabliert. Dabei bleibt allerdings seine thematische Ausrichtung bis heute vergleichsweise allgemein. Das heißt, es sind zwar zahlreiche Bücher erschienen, die sich mit der methodischen Fundierung von Coaching beschäftigen. Inhaltliche Orientierungen finden sich aber noch vergleichsweise selten. So befassen sich bisher nur wenige Autoren mit speziellen Coaching-Anlässen, etwa mit dem Coaching vor dem Ruhestand oder mit dem Coaching von Führungskräften, die nach einer Arbeitspause in ihre Firma zurückkehren usw. Vergleichbare Coaching-Anlässe werden zwar gelegentlich in Aufsätzen behandelt, selten aber in breiter angelegten Publikationen.

Coaching, Führung und die Organisation im internationalen Kontext

Frontmatter
1. Kapitel. Coaching als Managementberatung
Auszug
Coaching hat im letzten Jahrzehnt einen unvergleichlichen „Siegeszug“ angetreten (Böning 2002; Böning & Fritschle 2005, Neumann & Schneider 2005). Es wird heute in vielen Unternehmen, Behörden und sozialen Dienstleistungssystemen praktiziert. Trotzdem gibt es immer noch Unsicherheiten, was unter Coaching zu verstehen ist, welche Funktionen und Zielgruppen, welche Themen und welche Ziele mit Coaching angegangen werden können. Und es besteht Unsicherheit, welche Methoden für Coaching passend sind. Deshalb sollen diese Fragen hier zunächst in wesentlichen Zügen umrissen werden.
2. Kapitel. Führung als mehrperspektivisches Ereignis
Auszug
Derzeit findet sich keine Publikation über Führung, die nicht mit einer Diagnose über die „Krise in der Führungsforschung“ beginnt: Sie befinde sich in einer Sackgasse, habe sich in einen „Konzeptdschungel“ hineinmanövriert, ihre Ergebnisse seien trivial und deshalb wenig ergiebig (Miner 1982; Schettgen 1991, u.a.). Zur theoretischen Unsicherheit gesellen sich ideologische Bedenken. Denn gerade Führungsphänomene unterliegen prinzipiell Bewertungen, die allzu schnell ins Unreflektierte abdriften (Neuberger 2002). Trotz solcher eher deprimierender Perspektiven will ich hier einige grundlegende Überlegungen zum Phänomen Führung darstellen, die für unseren Zusammenhang — die neu ernannte Führungskraft — von Bedeutung sind.
3. Kapitel. Die Organisation als kontextueller Hintergrund
Auszug
Eine neue Führungskraft verschafft sich zusammen mit ihrem Coach idealerweise schon vor Eintritt ins neue System oder zumindest kurz nach ihrem Arbeitsanfang einen ersten Eindruck von ihrem zukünftigen Wirkungskreis. Und schon dieser erste Blick sollte systematisiert erfolgen. In diesem Kapitel werden Anregungen gegeben, welche Aspekte Coach und Führungskraft im Hinblick auf den organisatorischen Kontext untersuchen sollten.
4. Kapitel. Das Internationale in und um Organisationen
Auszug
Eine neue Generation von Führungskräften sieht sich mit einer sehr viel turbulenteren „Großwetterlage“ als ihre Väter konfrontiert. Selbst im kleinsten Familienbetrieb kommen sie nicht umhin, sich mit aktuellen Entwicklungen der Weltwirtschaft zu konfrontieren und sie in einer je passenden Weise zu beantworten. Ohne hier alle aktuellen Trends und Megatrends diskutieren zu wollen, weisen aber unterschiedliche Zukunftsforscher wie Naisbitt (1990), Opaschowski (2004) oder Steingart (2006) relativ übereinstimmend darauf hin, dass die Globalisierung — egal wie man zu ihr stehen mag — ein hohes Maß an Internationalisierung nach sich zieht. Und dieser müssen sich heute viele Führungskräfte stellen. Besonders neu ernannte Führungskräfte erleben dabei oft eine erhebliche Verunsicherung.
5. Kapitel. Exkurs: Unternehmensethik
Auszug
Im letzten Jahrzehnt ist unsere gesamte Lebenswelt unter das Diktat des Ökonomischen geraten. So können sich auch Menschen in Behörden oder in sozialen Dienstleistungssystemen, wie z.B. in Schulen oder Kliniken, diesem Diktat auf Dauer nicht entziehen. Deshalb wird es heute immer wichtiger, das Ökonomische mit Ethik zu konfrontieren und es eventuell etwas zu „bändigen“. Besonders dann, wenn man neu ernannte Führungskräfte aus Unternehmen coacht, die in einem internationalen Rahmen operieren, die vielleicht unversehens mit Kinderarbeit in Indien oder mit Korruptionsvorgängen in Taiwan konfrontiert sind, werden ethische Fragestellungen virulent. Dabei geht es manchmal um die Moral eines einzelnen Managers, manchmal erhält das „Anstößige“ aber einen viel weiteren Rahmen. Dann ist der Coach schnell mit Fragestellungen konfrontiert, die in den umfassenderen Bereich der „Unternehmensethik“ gehören. Und für diesen Fall sollte sie oder er gerüstet sein, um einem Newcomer auch diesbezüglich zur Seite zu stehen. Deshalb ist es sinnvoll, wenn ein Coach auch für solche Belange über eine zumindest grobe innere Landkarte verfügt.

Chancen und Risiken der neu ernannten Führungskraft

Frontmatter
6. Kapitel. Einflüsse durch die Rekrutierungsart
Auszug
Eine prognostisch sehr bedeutsame Frage ist, wie die Führungskraft in ihre neue Position gelangt ist. Handelt es sich um einen „Aufstieg“, um einen „Quereinstieg“ oder um einen „Seiteneinstieg“ (Fischer 1999)?
7. Kapitel. Einflüsse durch die Situation des Vorgängers
Auszug
In meinen bisherigen Ausführungen schimmerte hier und da schon durch, dass für jede neue Führungskraft die Situation des Vorgängers von Belang ist. Sie nämlich bestimmt immer die Einstellung der Geführten und die Erwartungen an die neue Führungskraft in beträchtlichem Ausmaß mit. So ist es im Coaching prinzipiell empfehlenswert, die Vorgängersituation zu rekonstruieren. Es ist keineswegs gleichgültig, ob die Führungskraft auf einen Pensionär folgt, der vielleicht noch häufig krank war, auf eine betont autoritäre Führungskraft, auf einen „Charismatiker“ oder womöglich auf eine Führungskraft, die plötzlich verstarb. „Nachfolge (ist) eine Form der Beziehung (...), die einige heikle psychologische Implikationen hat. (...) Und in jedem Fall stellt sich die Frage nach Gemeinsamkeiten und Unterschieden zwischen dem, was Vorgänger und Nachfolger tun, bzw. dem Wert ihrer ähnlichen oder unähnlichen Verhaltensstrategien“ (Simon 2005: 189). In Familienbetrieben ist diese Nachfolgethematik von besonderer psychologischer Brisanz, weil es sich oft um Vater-Sohn-Relationen mit einer komplexen Beziehungs-Geschichte handelt. Sie ist aber auch in anderen Organisationstypen virulent, weil in den Augen der Geführten prinzipiell ein Vergleich zwischen Vorgänger und Nachfolger vorgenommen wird.
8. Kapitel. Einflüsse durch den innerorganisatorischen Auftrag der Führungskraft
Auszug
Die Anfangssituation einer Führungskraft bestimmt sich nun auch danach, mit welchem spezifischen Auftrag sie in eine Organisation geholt wurde. Michael Watkins (2007) differenziert hier vier Grundkonstellationen: Die Führungskraft kann (1) für ein Start-Up, also für ein neu gegründetes System engagiert sein, (2) für ein Turnaround, d.h. für ein zu sanierendes Unternehmen, (3) für die Restrukturierung einer Organisation oder (4) zur Fortführung und Stabilisierung eines bereits erfolgreichen Systems. Jede dieser vier organisatorischen Situationen hält spezifische Chancen, Risiken und damit Anforderungen für die neue Führungskraft bereit.
9. Kapitel. Einflüsse durch formale Konstituenten der Organisation
Auszug
Formale Konstituenten der Organisation haben ebenfalls eine gravierende Bedeutung für neu ernannte Führungskräfte. In diesem Zusammenhang ist zunächst die Hierarchie-Ebene relevant, für die der oder die Neue engagiert ist. In vielen Systemen finden wir auch Führungskräfte, die von ihren späteren unterstellten Mitarbeitern gewählt wurden. Eine wieder andere Situation findet eine neue ehrenamtliche Führungskraft vor, aber auch eine Führungskraft, die Ehrenamtliche zu führen hat.
10. Kapitel. Einflüsse durch den Organisationstyp
Auszug
Bis in die 1980er Jahre hinein bestand in der betriebswirtschaftlichen Managementlehre die Neigung, Gültigkeit für jedweden Organisationstyp zu beanspruchen, da bis zu dieser Zeit auch keine anders geartete Literatur existierte. Das hat sich aber bis heute erheblich geändert. Wir finden nun zahlreiche Autoren, die sich mit dem Management in der Sozialarbeit (z.B. Gehrmann & Müller 1993; Hauser et al. 1997) befassen, und vor allem mit dem „Management im Gesundheitswesen“ (Busse et al. 2006). Wir finden außerdem viele Autoren, die sich unter dem Titel „New Public Management“ mit dem Managen in Behörden beschäftigen (z.B. Schedler & Proeller 2000). Die für unseren Zusammenhang wahrscheinlich relevanteste Typologie differenziert nämlich die Organisationen nach ihren Zielen bzw. nach ihren Zielbündeln. Renate Mayntz hatte schon in den 1960er Jahren soziale Dienstleistungssysteme von Behörden und Unternehmen aufgrund ihrer unterschiedlichen Zielsetzungen differenziert (Mayntz 1963). Und je nachdem, in welchem Organisationstyp sie arbeiten, sind neue Führungskräfte tatsächlich mit sehr unterschiedlichen Situationen konfrontiert. Selbstverständlich differieren die Systeme innerhalb der einzelnen Gruppen auch wieder erheblich, sodass ich an dieser Stelle nur einige grundlegende Unterschiede benennen kann.
11. Kapitel. Einflüsse durch Frau-Mann-Konstellationen
Auszug
Berufliche Aktivitäten nehmen im Leben von Männern und im Leben von Frauen immer noch einen prinzipiell anderen Stellenwert ein. Besonders in den letzten beiden Jahrhunderten war die Identitätsentwicklung von Männern sehr stark an den Beruf gekoppelt (Lehner 1999). In der bürgerlichen Familie galt er als Ernährer und Erzeuger. Wie etliche Autoren (Connell 2000; Bourdieu 1997 u.a.) gezeigt haben, bildeten Männer im Beruf einen spezifischen, „machtvollen“ Habitus aus, der über große Strecken Frauen ausschloss. Bis ins 20. Jahrhundert hinein galt Frauenarbeit dementsprechend als gesellschaftlich wenig akzeptabel, obwohl Frauen seit Menschengedenken in Haus und Hof einen selbstverständlichen Beitrag zur Versorgung der Familie leisteten. Heute haben aber Frauen ein Ausmaß an Gleichstellung im öffentlichen Raum erreicht, das noch am Ende des zweiten Weltkriegs ganz unvorstellbar schien. In empirischen Untersuchungen (Keddy et al. 1999) zeigt sich, dass heute kaum noch eine junge Frau eine Rolle als Nur-Hausfrau, allerdings auch nicht als „Nur-Berufstätige“ anstrebt. Die Mehrzahl von ihnen begreift als Ideal einen „doppelten Lebensentwurf“ (Geissler & Oechsle 1994), bei dem die Frau einen Platz in der Gesellschaft als Berufstätige beansprucht, bei dem sie aber auch in einer Familie leben kann.
12. Kapitel. Einflüsse durch den internationalen Rahmen
Auszug
Wie im 4. Kapitel dargestellt, spielt das Internationale in Organisationen heute eine bedeutende Rolle. Viele Führungskräfte treten aus ihrem Heimatland in eine Organisation ein, die in einem anderen Land liegt. Häufig müssen sie aber, um ihre Karriere vertikal fortzusetzen, nach einiger Zeit in die Zentrale ihrer Firma und damit in ihr Heimatland zurückkehren. Das ist nach etlichen Jahren im Ausland meistens ziemlich krisenhaft. Und noch viel mehr Führungskräfte müssen innerhalb einer Organisation in ihrem Heimatland mit Menschen unterschiedlicher Nationalität zusammenarbeiten. Eine Tätigkeit im internationalen Rahmen stellt heute fast schon eine Selbstverständlichkeit dar und ist prinzipiell bereichernd. Es erweitert nicht nur den generellen Horizont, es lässt auch die eigene bisherige Lebenserfahrung in einem neuen, nun erweiterten Licht erscheinen. Trotz der Bereicherung birgt es aber für viele auch Probleme.

Ein Programm für das Coaching der neu ernannten Führungskraft in den ersten 100 Tagen — und danach

Frontmatter
13. Kapitel. Ziele, lernorganisatorische und methodische Empfehlungen
Auszug
Für das Coaching-Programm einer neu ernannten Führungskraft als Element der Personalentwicklung ist es in Anlehnung an curriculare Konzepte (Schreyögg 2003) sinnvoll, zunächst Ziele, wesentliche lernorganisatorische und methodische Empfehlungen zu formulieren.
14. Kapitel. Themenkreis I: Abschied von der alten Position und ein Lernprogramm für die neue Position
Auszug
Um in der neuen Situation effektiv handeln zu können, ist es wichtig, dass sich die neue Führungskraft zunächst innerlich von Deutungs- und Handlungsmustern verabschiedet, die in ihren bisherigen Positionen und Funktionen im Vordergrund standen. Diese waren bislang nützlich, jetzt bricht aber eine neue Zeit an, in der neue Regeln gelten und neue Menschen relevant sind. Dieser Schnitt muss im Coaching deutlich markiert werden. Außerdem sollten Coach und Klient ein Lernprogramm für die neue Position erarbeiten.
15. Kapitel. Themenkreis II: Entwicklung einer optimalen Strategie und Planung früher Erfolge
Auszug
Hubert Vogler, ein psychologischer Psychotherapeut, hatte schon zweimal ein System für stationäre Drogentherapie aufgebaut. Er war dabei jedes Mal aufgrund seiner kreativen und auch wegweisenden Konzepte äußerst erfolgreich. Er wurde deshalb von den Trägervertretern belobigt und von den Mitarbeitern sowie Klienten geradezu hofiert. Nach soviel dynamischer Aufbauarbeit, in deren Verlauf er sich viel zuwenig, wie er fand, seinem Familienleben widmen konnte, dürstete es ihn nach etwas mehr Ruhe und Stabilität. Deshalb bewarb er sich auf die Stelle des leitenden Psychologen in einer psychosomatischen Privatklinik. Aufgrund seiner langjährigen Erfahrung und seiner ausgezeichneten Zeugnisse wurde er auch sofort engagiert.
16. Kapitel. Themenkreis III: Aufbau der „richtigen“ Organisationsarchitektur und des „richtigen“ Teams
Auszug
Eine wesentliche Aufgabe einer neuen Führungskraft besteht im Aufbau der „richtigen“ Organisationsarchitektur und des „richtigen“ Teams. Der Coach sollte deshalb Unterstützung geben, dass die organisatorischen Rahmenbedingungen und die personelle Zusammensetzung die Realisierung der Organisationsziele überhaupt möglich machen. Das ist oft eine besonders schwierige Aufgabe für neu Ernannte, bei der sie sich gerne unterstützen lassen.
17. Kapitel. Themenkreis IV: Aufbau des passenden Netzwerks und Work-Life-Balance
Auszug
Wie mehrfach betont, ist die formale Designierung für eine Führungsposition noch keine Erfolgsgarantie. Manche Autoren behaupten sogar, dass für den Erfolg in einer Führungsposition letztlich die nicht-formalen Phänomene von größerer Bedeutung sind (z.B. Neuberger 1994). Mit Sicherheit lässt sich sagen, dass der Aufbau eines guten Netzwerks innerhalb der Organisation wie auch außerhalb ihrer Grenzen einen wesentlichen Erfolgsfaktor darstellt. Um aber nun nicht von ihrem eigenen Erfolg oder ganz allgemein von ihrem Beruf aufgefressen zu werden, benötigt jede Führungskraft, und natürlich besonders jede neue Führungskraft, auf Dauer auch eine angemessene Balance zwischen Berufs- und Privatwelt. Auch diese Themen sollte der Coach mit der neu ernannten Führungskraft verhandeln.
Backmatter
Metadaten
Titel
Coaching für die neu ernannte Führungskraft
verfasst von
Astrid Schreyögg
Copyright-Jahr
2008
Verlag
VS Verlag für Sozialwissenschaften
Electronic ISBN
978-3-531-91080-2
Print ISBN
978-3-531-15876-1
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-531-91080-2

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