Das Beste der Logistik

Exzellenz findet sich auf allen Ebenen der Logistik, in Innovationen, Strategien und Umsetzungen. Es findet ein Wechselspiel zwischen Unternehmen und der Forschung statt, Innovationen und Strategien aus Forschung und Entwicklung werden in die Praxis rückgekoppelt und müssen ihre Relevanz in der Umsetzung behaupten, gleichzeitig werden Entwicklungen aus Unternehmen von der Forschung aufgegriffen. Im vorliegenden Werk werden herausragende und innovative Lösungen vorgestellt, die sich teilweise bereits bewährt und zur Steigerung von Unternehmenswerten beigetragen haben, teilweise aber auch Zukunftskonzepte, deren Umsetzung bevorsteht. Die Vielfalt der Logistik spiegelt sich auch in der Zusammensetzung der Autorenschaft wider, die gleichermaßen die Wissenschaft und Unternehmen aus Industrie, Handel, Dienstleistung sowie Verkehr berücksichtigt. Dokumentiert wurden dabei keine Insellösungen, sondern vielmehr bereichsübergreifende Konzepte, die dem Flussgedanken der Logistik Rechnung tragen.

Der Begriff Logistik ist ein Beispiel dafür, wie struktureller Wandel der Wirtschaftsprozesse zu einer inhaltlichen Wandlung der Bedeutung für ein erfolgreiches Unternehmensmanagement wird. Wenn von einem Übergang der Industriegesellschaft hin zu einer Dienstleistungsgesellschaft gesprochen wird, dann steht immer das Thema Logistik in einem vorrangigen Fokus.

Ein häufig aus dem Zusammenhang von Wahlkampfdiskussionen gerissenes Zitat des Alt-Bundeskanzlers Helmut Schmidt lautet: „Wer Visionen hat, sollte zum Arzt gehen.“ Die Gründerväter der Bundesvereinigung Logistik (BVL) haben das am 18. April 1978 nicht getan, sondern stattdessen eine Plattform für eine Gemeinschaft von Menschen geschaffen, die ganzheitlich denkend über ihre Wirkungskreise hinausschauen, um daraus fachlich und menschlich Nutzen zu ziehen und zu stiften. Mehr als 8500 Mitglieder beweisen heute täglich, dass Logistik mehr ist als in der Üffentlichkeit allgemein bekannt, dass ehrenamtliches Engagement und Wirtschaft zusammengehören und dass Ressourcen schonendes und effektives Wirken einer global vernetzten Wirtschaft keine Gegensätze sind.

Deutschland ist der stärkste Produktionsstandort Europas. Seine Attraktivität wird durch die Leistungsfähigkeit des Güterverkehrs- und Logistiksystems maßgeblich mitbestimmt. Damit hängen wirtschaftliche Wertschöpfung, materieller Wohlstand und die soziale Basis unserer Gesellschaft entscheidend davon ab, wie leistungsfähig, sozial- und umweltverträglich wir Transport und Logistik auch in der Zukunft sicherstellen können.

In der Vergangenheit wurden logistische Dienstleistungen eher unter operativ funktionalen Gesichtspunkten diskutiert (Vasiliauskas et al. 2007). Im Wesentlichen können diese in die Bereiche Transport-, Lager-, Speditions- sowie neuerdings Value-Added-Dienstleistungen unterteilt werden (Sheffi 1990, Lynch 2004, Aertsen 1993). Jeder dieser Bereiche wurde sowohl in Forschung und Industrie tiefergehend analysiert und in seine Bestandteile zerlegt (Maloni und Carter 2006).

Die Logistik hat in den letzten Jahrzehnten ein kontinuierliches Wachstum erfahren und sich von Funktionen wie Beschaffung und Distribution zu einem ganzheitlichen, prozess- und kundenorientierten Managementkonzept entwickelt. Die zunehmend übergreifende und strategische Bedeutung der Logistik spiegelt sich auch in der wachsenden Verankerung von Logistikpositionen in den mittleren und oberen Hierarchieebenen wider (Baumgarten und Thoms 2002). Für die immer komplexer werdenden, funktions- und bereichsübergreifenden Prozesse im Industrie-, Handel- und Dienstleistungssektor werden hochqualifizierte Mitarbeiter mit verschiedensten Kompetenzprofilen benötigt.

Logistiker managen internationale Netzwerke und Wertschöpfungsketten, gestalten und optimieren Supply-Chain-Management-Systeme und kümmern sich um die Logistik in Beschaffung, Produktion, Distribution und Entsorgung — samt zugehöriger Informationsflüsse. Kurz: Die Logistik stellt mit zunehmender Globalisierung höhere Anforderungen an die Mitarbeiter in den Unternehmen. Zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen ist der dauerhafte Einsatz der richtigen Logistik-Führungskräfte eine wesentliche Voraussetzung. Diese Führungskräfte sind verantwortlich für die Implementierung von Logistikstrategien — damit kommt ihnen für die strategische Ausrichtung des Unternehmens eine bedeutende Rolle zu. Zudem sind für die Verwirklichung vieler logistischer Konzepte nicht nur das Aufsetzen eines entsprechenden Systems, die Definition von Prozessen und deren Schnittstellen sowie die Vernetzung der IT-Systeme notwendig. Häufig ist der Erfolg der Umsetzung von der Qualität der Leistung der Mitarbeiter abhängig. Wesentliches Element des Erfolges ist zudem der Umgang mit dem Dienstleistungscharakter der Logistik, der vor allem durch den „Faktor Mensch“ beeinflusst wird.

Industrie-, Handels- und Dienstleistungsunternehmen suchen fortwährend Möglichkeiten, Logistikprozesse effizienter zu gestalten. Die Material- und Informations-flüsse in der Supply Chain werden bereits durch eine Vielzahl von Methoden und Instrumenten unterstützt. Neben Verbesserungen bei diesen Flüssen wird zunehmend auch nach Möglichkeiten gesucht, die finanzwirtschaftlichen und rechtlichen Aspekte der Supply Chain stärker zu berücksichtigen und zu optimieren. Ziel ist es, durch das Management und die innovative Ausgestaltung aller Dimensionen der Supply Chain den Unternehmenswert der einzelnen Supply-Chain-Unternehmen und damit den Erfolg der Supply Chain als Ganzes zu steigern. Dafür ist es von besonderer Bedeutung, dass sowohl Industrie- und Handelsunternehmen als auch die in der Supply Chain beteiligten Dienstleister gemeinsam nach neuen innovativen Logistikleistungen suchen. Um bisher ungenutzte Wertsteigerungspotenziale zu identifizieren und freizusetzen und die Entstehung von Innovationen nicht dem Zufall zu überlassen, bedarf es einer wert- und innovationsorientierten Logistik.

Zu diesem Schluss kam der Däne Niels Bohr schon vor rund 80 Jahren, als er postulierte: Vorhersagen sind schwierig, insbesondere, wenn sie unsere Zukunft betreffen. Es folgten viele weitere Erkenntnisse bei der nicht relativistischen Beschreibung unserer Welt. Wichtige Kollegen wie Werner Heisenberg oder Erwin Schrödinger sollten fortfahren in der statistischen Beschreibung atomistischer Effekte. Nun wird niemand behaupten, dass sich diese Erkenntnisse auf die Welt des Supply Chain Managements und die Logistik übertragen lassen. Jedoch finden sich zahlreiche Analogien, die verdeutlichen, dass sich unser Modell der Prozessketten ähnlich radikal wird ändern müssen wie seinerzeit das Modell der Materie.

Jedes Jahr setzt der deutsche Einzelhandel rund 390 Mrd. Euro um. Eine beeindruckende Summe, die etwa anderthalb Mal so groß ist wie der Bundeshaushalt. Dennoch hat die Branche keinen Grund zu jubeln. Denn die Kauflust der Deutschen ist weiterhin gebremst, die Marktbedingungen hierzulande sind deutlich schwieriger geworden als sie es noch vor zehn Jahren waren. Parallel dazu wandeln sich die Bedürfnisse der Verbraucher. Der moderne Kunde ist preisbewusst, gleichzeitig steigen seine Erwartungen an Qualität und Service — mit der Folge, dass die Margen für die Händler sinken.

Die hohe Dynamik in Beschaffung, Produktion und Distribution industrieller Güter führt dazu, dass sich die Rahmenbedingungen für Logistiknetze kontinuierlich ändern (Baumgarten und Thoms 2002). Um die eigene Kosten- und Serviceposition im Wettbewerb zu sichern, müssen Unternehmen schnell auf die neuen Anforderungen reagieren.

Seit einiger Zeit ist das Phänomen zu beobachten, dass virtuelle und reale Welt immer stärker miteinander verschmelzen. Ausgangspunkt dieser Entwicklung war die explosionsartige Verbreitung des Internets und des WWW in allen Bereichen des Lebens, die verstärkt wird durch die allgegenwärtige Verfügbarkeit von Rechnern, die immer kleiner, aber auch immer leistungs- und kommunikationsfähiger werden. Notebooks und Personal Digital Assistants bilden nur den Anfang; die Informatik befasst sich in Gebieten wie Ubiquitous Computing oder „Drahtlose Sensornetze“ inzwischen mit sehr viel durchdringenderen Technologien, die gleichsam in die reale Welt eingewoben werden und in ihr verschwinden. Mussten früher viele Benutzer einen Computer teilen, so stand spätestens Anfang der 90er Jahre jedem Benutzer ein eigener Rechner zur Verfügung; heute ist jeder Mensch zumindest in den Industrienationen von einer Vielzahl von Prozessoren umgeben, ohne diese überhaupt noch als solche wahrzunehmen.

Eine moderne Logistik ist in ihrer Ausrichtung ganzheitlich, systemisch und integrativ (Baumgarten 2004). Die Natur hat genau auf der Basis dieser Prinzipien in ihrer Millionen Jahre alten Geschichte herausragende Logistik-Leistungen hervorgebracht. So transportieren die Blattschneideameisen zur Errichtung ihrer unterirdischen Bauten, die eine Fläche von bis zu 50 Quadratmetern einnehmen können, rund eine Milliarde Ladungen Erdreich an die Oberfläche und bewegen dabei bis zu 40 Tonnen Boden, sie selber aber sind nicht größer als ein bis zwei Zentimeter (Harf und Bischoff 2007). Es ist daher sinnvoll, für die Weiterentwicklung der Logistik auf die Natur zu schauen und von der hier entwickelten Vielfalt an Lösungen zu lernen. Diese Herangehensweise, die Natur zu analysieren und als Vorbild für wirtschaftliche und organisatorische Prozesse zu nutzen, ist die Vorgehensweise des Evolutionsmanagements (Otto et al. 2007). Im Folgenden wollen wir diesen Ansatz näher erläutern und auf das Handlungsfeld der Logistik anwenden.

Unterschiedlichen Logistikkonzeptionen zufolge wurde in den 80er Jahren in Japan sowie in den 90er Jahren verstärkt in den USA Ausschau nach neuen Denkansätzen gehalten. Seit Beginn des neuen Jahrtausends sind jedoch auch eigenständige Ansätze in Europa wiederzufinden. Als Ursache kann angeführt werden, dass hierdurch auf Fehler in der Vergangenheit reagiert wurde: Vielfach wurden japanische und amerikanische Logistikkonzepte unreflektiert auf die deutsche Industrie übertragen. Ohne den konkreten Anwendungsfall zu kennen, wurden japanische Produktionskonzepte wie das JIT-Konzept auf Ad-hoc-Entscheidungen basierend eingeführt.

Die zunehmend kompetitiver werdende Wettbewerbsarena, in welcher der Handel — hier vorrangig mit Blick auf die Konsumgüterwirtschaft — agiert, führt dazu, dass Handelsunternehmen sich nicht nur in einem horizontalen Sinne gegenüber ihren Wettbewerbern positionieren und profilieren, sondern auch ihre Rolle in der vertikalen Wertschöpfungskette neu definieren müssen. In den

vertikalen Wertschöpfungsbeziehungen

hat der Handel über viele Jahre eher eine passive Rolle eingenommen (Zentes 2006). Aus dieser passiven Position als „verlängerter Arm“ der Industrie hat sich der Handel herausbewegt. In diesem Kontext steht die eigenständige Profilierung am Markt mit einem eigenständigen Retail-Branding im Vordergrund. Handelsunternehmen verfolgen damit ein ganzheitliches Marketingkonzept, das mit einem eigenständigen kommunikativen Auftritt auf dem Markt verbunden ist (Schramm-Klein 2007, S. 465).

Die Automobillogistik gilt traditionell als Vorreiter für anspruchsvolle innovative Supply-Chain-Lösungen. Mit mehreren Tausend Zulieferteilen, die rechtzeitig an den Verbauort angeliefert werden, hat die Automobillogistik eines der komplexesten Zuliefernetzwerke mit vielstufigen Wertschöpfungsketten. Die Koordination und die Steuerung dieses Netzwerks unter Berücksichtigung der vielfältigen Anforderungen der Teilnehmer eines automobilen Wertschöpfungsprozesses erfordern heute eine stärkere Positionierung der Logistik in ihrer Integrationsfunktion, um eine maximale Kundenzufriedenheit zu erreichen.

Der deutsche Einzelhandel zeichnet sich seit Jahren durch eine Erhöhung der Wettbewerbsintensität und eine Umsatzkonzentration auf immer weniger Unternehmen aus. Um sich nachhaltig in einem solch kompetitiven Umfeld behaupten zu können, rücken verstärkt die Konsumenten in den Mittelpunkt der Betrachtung. Geprägt von einer negativen demografischen Prognose über die Bevölkerungsentwicklung sowie der Tendenz zu hybridem Konsumentenverhalten müssen täglich die Fragen gestellt werden, wie es gelingt, neue Konsumenten zu gewinnen, die Kunden mit dem Unternehmen zu verbinden und wie deren Bedürfnisse besser und günstiger erfüllt werden können.

Kunststoffe in allen Varianten und Anwendungen sind heute zentraler Bestandteil eines nachhaltigen und auf das Wohl des Menschen ausgerichteten Lebensstils. Viele der vom Endverbraucher wahrgenommenen positiven Eigenschaften eines Produktes gehen auf den Einsatz und Anteil von Kunststoffen zurück. Auch aktuelle energie- und klimapolitische Diskussionen unterstreichen die Bedeutung von Kunststoffen heute und in der Zukunft mit großem Nachdruck, da deutlich wird, wie sehr gerade der Anteil hochwertiger Materialien aus der Klasse der Kunststoffe einen Beitrag zur Lösung der großen Herausforderungen der Menschheit leisten kann.

Jede Transportaufgabe hat den Zweck, Personen oder Waren von einem Punkt zu einem anderen zu bewegen, ist also ein Transferprozess zwischen einer Quelle und einer Senke (vgl. Pfohl, H.-C. (2003), S. 5 ff.). Im einfachsten Fall erfolgt dieser Transferprozess als eingliedrige Kette auf direktem Wege. Demnach wird das Gut an der Quelle verladen und ohne weitere Umlade- oder Behandlungsschritte zur Senke transportiert. Bei mehrgliedrigen Ketten existiert zwischen der Quelle und der Senke mindestens ein weiterer Punkt, an dem das Gut umgeschlagen wird. Diese Punkte werden typischerweise als Konsolidierungs- bzw. Dekonsolidierungspunkte bezeichnet. Der gesamte Prozess von der Quelle zur Senke wird als Transportkette bezeichnet. Die Logistikkette basiert im Wesentlichen auf den Merkmalen der Transportkette, die jedoch um transportnahe oder wertschöpfende Tätigkeiten erweitert wird (vgl. Krieger, W. (2000), S. 321).

Für die Definition von Logistik findet in der Praxis häufig die Seven-Rights-Definition nach Plowman (Grosvenor E. Plowman (1964)) Anwendung:

„Logistik heißt, die Verfügbarkeit des richtigen Gutes, in der richtigen Menge, im richtigen Zustand, am richtigen Ort, zur richtigen Zeit, für den richtigen Kunden, zu den richtigen Kosten zu sichern.“

The great promise of supply chain management has always been that firms working collaboratively in their respective supply chains will be able to leverage the strong relationships that have been created to build quantum leaps in performance for the entire supply chain. As we survey the landscape of supply chain management we do find many instances of companies who have achieved success in delighting their customers with excellent logistics services delivered in a very efficient manner. However, as we examine the broad spectrum of companies, industries, supply chains and different countries, it can be concluded that we have barely scratched the surface in realizing the potential benefits associated with the supply chain management mandate. This article will examine the stateof-the-art in supply chain management in 2008, looking at how we measure supply chain success for individual companies as well as for entire supply chains. We will first examine the short history of supply chain management as a discipline and assess where it stands as a discipline. Next, we will explore key metrics for assessing supply chain performance at the company level and then at the supply chain level. Once the assessment has been explained, we will conclude by examining the key steps necessary to realize the full potential of the supply chain management discipline. Next, we will explore key metrics for assessing supply chain performance at the company level and then at the supply chain level.

Die BMW Group ist in mehr als 160 Ländern der Erde präsent und produziert derzeit an 22 Standorten in zwölf Ländern. Zum Produktionsnetzwerk zählen acht Fahrzeugwerke für BMW-Automobile und -Motorräder sowie das Werk Oxford für MINI und die Rolls-Royce-Manufaktur in Goodwood (England), weiterhin Motorenwerke in Österreich und Großbritannien sowie die Motorenfertigung im BMW-Werk München. Ergänzt wird das Produktionsnetzwerk durch die Komponentenfertigungen in Berlin, Dingolfing, Landshut, Eisenach und Swindon (Großbritannien). Wo sinnvoll, bindet die BMW Group auch externe Partner in die Serienfertigung einzelner Fahrzeugtypen ein, so zum Beispiel Magna Steyr Fahrzeugtechnik in Graz bei der Produktion des BMW X3. Die Strategie der Produktion bei der Wahl der Standorte lautet dabei: „Die Produktion folgt dem Markt“. Einerseits erleichtern lokale Produktionsstätten den Zugang zu neuen Märkten mit einem langfristigen Wachstumspotenzial. Andererseits sorgen internationale Produktionsstandorte durch ein hohes lokales Einkaufsvolumen mit unterschiedlichen Währungen für einen Ausgleich der Warenströme sowie der Währungsschwankungen und -risiken. Eine wesentliche Voraussetzung für die Umsetzung dieser Strategie ist also

ein effizientes, flexibles und agiles Produktionsnetzwerk

.

Der Weltmarkt für pneumatische und elektrische Automatisierungstechnik zeichnet sich seit Jahren durch zunehmende Komplexität der Kundenanforderungen aus. Dies geht einher mit der wachsenden Segmentierung in Teilmärkte für Spezialanwendungen. Zu den volumenstärksten Absatzmärkten von Festo zählen die Automotive- und die Elektronikindustrie, der Maschinen- und Anlagenbau sowie die Lebensmittel- und Verpackungsindustrie, seit geraumer Zeit auch die Prozessindustrie. Alle diese Branchen sind durch die folgenden Trends gekennzeichnet:

fortlaufende Globalisierung der Investitions-, Einkaufs- und Projektstrategien,

Verlagerung der Massenproduktion in Regionen mit niedrigen Lohnkosten,

steigende Ansprüche der Kunden an die Technologiekompetenz des Lieferanten,

perfektes Fulfilment,

integrative Zusatzleistungen,

Vor-Ort-Präsenz und

Bereitschaft zu dauerhafter Systempartnerschaft.

Die CLAAS Gruppe hat durch eine konzernweite Supply-Chain-Initiative ihre Strategie des profitablen Wachstums nachhaltig umgesetzt und im Markt für Landmaschinen eine Spitzenposition im globalen Wettbewerb erreicht. Die Notwendigkeit zur Globalisierung entsteht durch das Wachstum der Weltbevölkerung — alle zwei Tage um die Einwohnerzahl einer Weltstadt wie Frankfurt am Main. Für CLAAS als Markt- und Technologieführer in der Agrartechnik erwächst der unternehmerische Auftrag aus der gesellschaftlichen Verantwortung, die stark wachsende Weltbevölkerung auch in Zukunft zu ernähren. Das Unternehmen hat diese Herausforderung angenommen und die globalen Absatz- und Beschaffungsmärkte durch Produktionswerke in Nordamerika, Russland und Indien weiter durchdrungen. Die operativen Produktgesellschaften und die Geschäftsführung der CLAAS Gruppe haben gemeinsam erkannt, dass nur ein weltweit integriertes Einkaufs-, Produktions- und Servicenetzwerk die Basis für profitables Wachstum auf globaler Ebene bildet. Folglich wurden in einer konzernweiten Supply-Chain-Initiative die globalen Wertschöpfungsprozesse ganzheitlich hinterfragt, neu gestaltet und konsequent aufeinander abgestimmt. Logistik ist für CLAAS zum Enabler für profitables, globales Wachstum geworden.

Ob frühmorgens oder spätabends: Convenience ermöglicht dem Verbraucher, sich jederzeit einfach und schnell zu versorgen, in der Tankstelle, im Kiosk, in der Kantine oder im Fastfood-Restaurant. Und der Trend zu Convenience nimmt stetig zu. Die Gründe sind vielfältig: Die Menschen werden immer mobiler, die Flexibilität im Beruf nimmt zu und die Bereitschaft, täglich selbst zu kochen, nimmt ab. Unaufhörlich steigt zudem die Zahl der Einzelhaushalte.

Die Luftfahrtbranche hat sich aus der schwierigen Phase zu Anfang des Jahrtausends befreit und auf den langfristigen Wachstumspfad zurückgefunden. Extreme Sicherheitsanforderungen und hohe Treibstoffpreise nehmen aber noch immer starken Einfluss. Die Etablierung der Low-Cost-Carrier, Konzentrationstendenzen von Fluggesellschaften und strategische Neuausrichtungen von Netzstrukturen kennzeichnen heute zusätzlich den Airline-Markt. Flughäfen und Airport-Dienstleister müssen sich an den immer weiter steigenden Anforderungen der Airlines hinsichtlich Qualität, Flexibilität, Transparenz und Wirtschaftlichkeit ausrichten (Wollschläger und Zadek 2005).

Olympische Sommerspiele übertreffen die Dimensionen aller anderen Großveranstaltungen sowohl sportlicher als auch kultureller, politischer oder wirtschaftlicher Art. In Peking werden im Jahr 2008 circa 10 000 Athleten aus etwa 200 Ländern erwartet. Circa 20 000 Pressevertreter werden anreisen. 70 000 freiwillige Helfer sollen den Ablauf der Spiele unterstützen. Insgesamt müssen ungefähr 300 000 Personen akkreditiert werden. Während der Spiele wird täglich mit etwa einer Mio. Besuchern in den olympischen Anlagen gerechnet. Weltweit werden vier Mrd. Menschen das Geschehen über Fernsehen verfolgen.

47,8 Tonnen Fracht müssen derzeit jährlich für jeden der 82,4 Mio. Einwohner Deutschlands auf Straßen, Schienen, Luft- und Binnenschifffahrtswegen bewegt werden. In absoluten Zahlen sind das fast vier Mrd. Tonnen und 2,6 Mrd. einzelne Transportaufträge — vom kleinen Päckchen bis zur Massengutfracht

1

. An jedem durchschnittlichen Arbeitstag entspräche dies ca. 800 000 voll ausgelasteten Lastzugfahrten über eine mittlere Strecke von ca. 157 km, wenn es nur diesen einzigen Güterverkehrsträger gäbe

2

.

In today’s competitive business environment, the ability of a firm or a network of firms to distribute goods and services to the final market quickly and at minimum cost is often the difference between securing a profit and suffering a loss. Currently, the global cost of logistics is estimated at around USD 3.5 trillion and the average cost of logistics and movement is estimated to be about 21% of the selling price of a product respectively (http:// www.bangkokbank.com/download/Update_The_Logistics_Business_EN.pdf). There are two basic measures of logistics performance: cost to serve and time to value (this is often interpreted as service quality).

The development of the Russian transportation and logistics market from 2005 until 2006 can be characterized by the following trends:

Die offensichtlichsten Folgen der Globalisierung sind die Zunahme und Verlagerung der globalen Warenströme. Weitaus stärker als die Inlandsprodukte der Industrieländer wachsen die Umschlagsleistungen der Logistik-Hubs wie Shanghai, Singapur, Dubai oder Rotterdam entlang der Haupttransitstrecken zwischen Asien und Europa. Es ist anzunehmen, dass sich dieser Trend in den nächsten Jahren fortsetzen wird; allerdings wird diese Entwicklung längerfristig von Effekten überlagert, die sich aus der demografischen Situation einiger Weltregionen ergeben. Eine weitere Beschleunigung der Globalisierung, verbunden mit der demografisch verursachten Verlagerung produzierender und konsumierender Märkte, wird dann eine drastische Auswirkung auf Standorte, Struktur und Größe von Logistik-Hubs haben. Dieser Beitrag soll die Trends der mittelfristigen Entwicklung aufzeigen und einen Ausblick auf die weitere Zukunft geben.

Die Globalisierung ist das ökonomische Prinzip von global sourcing, global production und global selling. Dabei werden diverse und teils sehr unterschiedliche Strategien verfolgt. Allen gemeinsam ist jedoch, dass sie eine ständige Zunahme der internationalen Arbeitsteilung bewirken und diese wiederum das Welthandelsvolumen deutlich stärker ansteigen lassen als die weltweite Produktion — und zwar etwa mit der doppelten Jahreszuwachsrate.

Der gesellschaftliche Wertewandel hinterlässt Spuren in allen Bereichen unseres gesellschaftlichen Lebens. Der G8-Gipfel 2007 in Heiligendamm, der sich schwerpunktmäßig mit internationalen Bemühungen zur CO

2

-Reduktion auseinandergesetzt hat, hat gezeigt, dass die Emissionsreduzierung nicht mehr nur Gegenstand von außrparlamentarischer Opposition und Nichtregierungsorganisationen ist, sondern Legislative und Exekutive erreicht hat — national wie international.

Die Logistik hat die Zukunftsforschung und ihre Möglichkeiten für sich noch nicht entdeckt. Die Logistikdienstleistungsbranche liegt im Bereich der Zukunftsforschung deutlich hinter der Pharma-, Automobil- und Telekommunikationsbranche, die die langfristige Zukunft ihrer Branchen schon seit vielen Jahren sehr systematisch analysieren, um Veränderungen zu antizipieren und Wettbewerbsvorteile zu erzielen (Darkow, von der Gracht, 2006). Warum sollte dies nicht auch in der Logistikdienstleistung möglich sein? Das Supply Management Institute (SMI) und die FutureManagementGroup AG haben aus diesem Anlass eine Studie zur Zukunft der Logistikdienstleistungsbranche in Deutschland 2025 durchgeführt, die im Februar 2008 gemeinsam mit der Bundesvereinigung Logistik (BVL) veröffentlicht wurde (Von der Gracht et al., 2008). Mit diesem Projekt sollen die Bedeutung und Möglichkeiten der Zukunftsforschung in der Logistik herausgestellt und ein weiter Blick in die Zukunft geworfen werden.

1