Innovative Geschäftsmodelle

Das „Geschäftsmodell“ als Konzept hat sich seit Längerem in Theorie und Praxis etabliert. Trotz einer fehlenden allgemeingültigen Definition gibt es Grundmerkmale, die in den meisten Definitionsversuchen wiederzufinden sind. Veränderte Rahmenbedingungen, wie die Dynamisierung und Globalisierung des Wettbewerbs, haben dafür gesorgt, dass bisherige Geschäftsmodellsystematiken weiterentwickelt werden müssen. Der wertbasierte Geschäftsmodellansatz berücksichtigt die veränderten Rahmenbedingungen und verknüpft die sechs Elemente Leistungskonzept, Wertschöpfungskonzept, Ertragsmodell, Kanäle, Wertverteilung und Entwicklungskonzept. Dieser Ansatz wird in diesem Buch vorgestellt. Entscheide zur Ausgestaltung der einzelnen Elemente des Strukturansatzes werden diskutiert. Darüber hinaus unternimmt das Buch den Versuch einer umfassenden Beschäftigung mit der Geschäftsmodellthematik. Es stellt die Ergebnisse einer Befragung deutscher und Schweizer Manager vor, beleuchtet einzelne Elemente und Querschnittsaspekte von Geschäftsmodellen, untersucht die Geschäftsmodelle beispielhafter Unternehmen und wagt einen Ausblick auf Geschäftsmodelle im Jahr 2030.

Dieser Beitrag stellt den wertbasierten Geschäftsmodellansatz als Herangehensweise zur strukturierten Beschreibung und Konzeption von Geschäftsmodellen vor. Dieser Ansatz ist eine Weiterentwicklung des Geschäftsmodellansatzes von Bieger, Rüegg-Stürm und von Rohr (2002), die dem aktuellen Stand der Forschung zu Geschäftsmodellen Rechnung trägt. Insbesondere werden neben der Orientierung an der Wertschaffung neu auch die Dimensionen Innovation und Wertverteilung eingeführt.

Dieser Beitrag präsentiert die Ergebnisse einer explorativen Unternehmer- und Managerbefragung zu den wichtigsten Rahmenbedingungen als Treiber neuer Geschäftsmodelle sowie zu den Eigenschaften innovativer Geschäftsmodelle. Die Resultate zeigen, dass Geschäftsmodellinnovation unbestritten als Priorität auf höchster Hierarchieebene anzusiedeln ist.

Investitionen wie der Aufbau oder Wandel eines Geschäftsmodells müssen finanziert werden. Die Kapitalgeber erwarten Rückflüsse und erheben Ansprüche hinsichtlich Entscheidung und Information, die von der Finanzierungsart abhängen. Nachstehend werden Varianten der Finanzierung innerhalb von Geschäftsmodellen charakterisiert. Wir zeigen, dass die zu wählende Finanzierung durch die leistungswirtschaftlichen Dimensionen des Geschäftsmodells vorbestimmt ist, also von den dominanten Inputs (Ressourcen und Fähigkeiten), von Produktion, Distribution und von der Ertragserzeugung abhängt.

Dieser Beitrag präsentiert das Konstrukt „Geschäftsmodell“ als wesentliche Determinante für die Transformation von Unternehmen und Branchen. Dazu werden relevante Treiber herausgearbeitet, Entwicklungsmuster analysiert sowie Handlungsempfehlungen für ein proaktives Management der Innovation von Geschäftsmodellen im Sinne einer nachhaltigen Unternehmensführung formuliert.

Mit zunehmender Sättigung der Heimatmärkte erhöht sich der Druck für mittelständische Unternehmen, ihr Geschäftsmodell zu internationalisieren. Die Global-Value-Chain-Theorie betrachtet dabei das Zusammenspiel von und die strategische Rollenverteilung zwischen internationalen Marktteilnehmern. Vor dem Hintergrund einer global steigenden Technologisierung bei noch divergierenden Faktorkosten zeigt dieser Beitrag Entwicklungskonzepte für eine entsprechende Wertschöpfungskettenkonfiguration am Beispiel der Wasserwirtschaft auf.

Geschäftsmodelle sind zu allererst darauf ausgerichtet, ein Leistungskonzept (Value Proposition) zu definieren. Dabei geht es wesentlich darum, Kundenbedürfnisse zu erfassen und Kundenbeziehungen zu gestalten. Kunden sind aber für Unternehmen weit mehr als Konsumenten. Sie können als Quelle für Innovationen einen wesentlichen Erfolgsfaktor in der Produktentwicklung darstellen. Das Stichwort „Prosument“ bringt dieses Konzept, das in der Wissenschaft häufig als „Open Innovation“ bezeichnet wird, auf den Punkt. Moderne Informations- und Kommunikationstechnologien, wie zum Beispiel das Internet, können dazu beitragen, diesen gemeinsamen Prozess der Wertschöpfung effektiver und effizienter zu gestalten. Einen möglichen, völlig neuen Ansatz stellt dabei die Nutzung von internetbasierten 3D-Welten dar. Wir zeigen in unserem Beitrag auf, welches Potenzial solche Welten für die Gestaltung der Beziehung zwischen Unternehmen und Kunde bieten können, und geben Hinweise zum Ablauf solcher Projekte.

Eine für den Erfolg des Geschäftsmodells entscheidende Komponente ist das Erlösmodell, dessen primäre Funktion die Wertsicherung (Value Capture) ist. Dabei fehlt in der Literatur eine hinreichende Identifikation der Entscheidungsbereiche des Erlösmodells. Im Fokus der Betrachtungen stehen häufig Modelle, bei denen Unternehmen kostenlose oder stark subventionierte Produkte mit Preisen unterhalb der Herstellungskosten anbieten. Unser Beitrag stellt zunächst eine Synthese bestehender Erlösmodellansätze vor. Im Anschluss präsentieren wir in einem Entscheidungsmodell Einflussfaktoren, die bei der Anwendung von Erlösmodellen mit subventionierten Produkten berücksichtigt werden müssen.

Profitables Wachstum ist das wichtigste Zeichen für eine erfolgreiche Unternehmung und auf das Engste verknüpft mit einem erfolgreichen Geschäftsmodell. Wesentliche Wachstumstreiber sind Größenvorteile, die weiter voranschreitende Globalsierung, der Wettbewerb um die besten Talente, der zunehmende Margendruck, die Forderung der Kapitalgeber nach Wertsteigerung, die Sicherung der Unabhängigkeit des Unternehmens und die Nutzung von Netzeffekten. Vier Strategien sind besonders zum Erreichen von profitablem Wachstum hervorzuheben: die dezentrale Vertrauensorganisation, Innovationen, die Marktdurchdringung und die verschiedenen Möglichkeiten der Internationalisierung.

Dieser Beitrag thematisiert das Konstrukt „Geschäftsmodellinnovation“ aus Sicht von Unternehmensgründern sowie Managern etablierter Unternehmen. Ziel ist die Identifikation von Situationen, in denen Geschäftsmodellinnovationen für den Unternehmenstyp Startup beziehungsweise für bestehende Unternehmen erfolgversprechend sind. In diesem Spannungsfeld zeigt der Beitrag Unternehmensbeispiele, Handlungsoptionen und eine Entscheidungstypologie auf.

Die Herausarbeitung eines Geschäftsmodells sichert noch nicht seinen Erfolg. Zu seiner Erreichung und Sicherung muss eine kontinuierliche Steuerung der im Geschäftsmodell spezifizierten Informationen durch das Controlling erfolgen. Das Geschäftsmodell stellt damit ein Konstrukt der Geschäftslogik dar und bildet so einen Ausgangspunkt für die weitere Detaillierung von Leistungsmessung und -steuerung sowie für die Entscheidungsunterstützung. Ziel dieses Beitrags ist die Überführung des Geschäftsmodells als gedankliches Konstrukt auf eine handhab- und steuerbare Ebene im Sinne eines Performance Managements.

Während das Konzept des Geschäftsmodells in den letzten zehn Jahren zunehmend mehr Beachtung seitens der Forschung und der Wirtschaft erhalten hat, fokussieren sich die meisten Beiträge in diesem Feld doch nur auf Möglichkeiten der Geschäftsmodell-Konfiguration und potenzielle Beziehungen zur Performance. Ein Forschungsstrang, der dagegen bisher weniger Beachtung fand, ist die Identifizierung von Faktoren, die die Wahl des Geschäftsmodells beeinflussen. Der folgende Beitrag wirft Licht auf diese Fragestellung und verwendet als Anschauungsbeispiel aktuelle Geschäftsmodelle aus der Biotech-Industrie.

Das Unternehmen Google Inc. mit Hauptsitz in Mountain View (USA) wurde vor allem durch die gleichnamige Suchmaschine und andere Internetdienstleistungen bekannt. In nur zwölf Jahren hat sich Google aus einem Startup zu einem Global Player mit Milliarden-Gewinnen entwickelt. Das Fundament für diesen Erfolg legten die Google-Gründer Larry Page und Sergej Brin mit der gleichnamigen Suchmaschine. Von dieser Basis aus hat das Unternehmen sein Geschäftsmodell konsequent evolutionär weiterentwickelt: Einerseits verbessert es kontinuierlich seine Kernkompetenz der schnellen und präzisen Suche im Internet, andererseits hat Google rund um diese Kernkompetenz sein Produktportfolio erweitert und bietet eine umfangreiche Palette von Internetdienstleistungen an. Bekannte Beispiele sind Google News, Google Mail, Google Maps und Google Street View. Google hat außerdem einen eigenen Internetbrowser (Chrome) sowie ein Betriebssystem für Mobiltelefone (Android) entwickelt und vermarktet.

Dieser Beitrag thematisiert den sich abzeichnenden Wandel traditioneller und das Entstehen innovativer Geschäftsmodelle in der Automobilindustrie. Dazu werden relevante Treiber herausgearbeitet, mögliche alternative Geschäftsmodelle aufgezeigt sowie Implikationen für etablierte und neue Akteure auf Seiten von Herstellern und Zulieferern abgeleitet.

Der Druckmaschinenhersteller manroland AG ist ein klassisches Beispiel für einen international agierenden „integrierten Differenzierer“: Fast die komplette Wertschöpfung ist am Standort Deutschland angesiedelt, während das Unternehmen seine Premiumlösungen weltweit verkauft. Das Auslandsgeschäft erwirtschaftet rund 80% des Umsatzes. manroland gehört zu den produzierenden Unternehmen, die bei der Weiterentwicklung ihres Geschäftsmodells den Anteil der Dienstleistungen in ihrem Portfolio kontinuierlich ausbauen: Auf der Basis einer starken industriellen Kernkompetenz werden produktbegleitende Dienstleistungen entwickelt. Solche „Paketlösungen“ aus Investitionsgütern und Services gewinnen als Geschäftsmodell im Maschinenbau zunehmend an Bedeutung, weil sie den Unternehmen zu einer besseren Positionierung in – hart umkämpften – Märkten verhelfen: „Compacks“ festigen die Kundenbindung; außerdem ist die Komplexität solcher Güter-Dienstleistungsbündel von Wettbewerbern nicht leicht zu imitieren.

Seit den 1970er-Jahren galt das Geschäftsmodell der Universalbank in den national abgeschotteten Bankenmärkten der deutschsprachigen Länder und in Frankreich als vorbildlich gegenüber den Trennbankensystemen anglo-amerikanischer Prägung. Als bankbetriebswirtschaftliche Vorteile dieser Organisationsform von Banken wurde vor allem der horizontale Risikoausgleich zwischen den einzelnen Banksparten und die daraus resultierende geringere Krisenanfälligkeit von Universalbanken gesehen. In Verfolgung der „One-Bank-Strategie“ entstanden Großbanken, die durch ein umfassendes Angebot von Bankleistungen aus einer Hand in national abgegrenzten Märkten ausreichend Werte schafften. Doch mit der Entwicklung zur Globalisierung der Bankmärkte und zuletzt in der aktuellen Finanzmarktkrise zeigten sich Nachteile dieses traditionellen Branchen-Geschäftsmodells (Modell der integrierten Bank) hinsichtlich Wirtschaftlichkeit, Kundenkommunikation und Transparenz der Wertschöpfung. Nachzugehen ist daher der Frage, wie neue Geschäftsmodelle mit schlanker Bankorganisationsform, auf Kundengruppen und Kundenbedürfnisse fokussierten Angeboten spezialisierter Banken mit „Multi-Bank-Strategie“ den Anforderungen an hohe Wirtschaftlichkeit und an Generierung sowie Verteilung von Erträgen geeignet sein können, das Branchen-Geschäftsmodell nachhaltig weiterzuentwickeln.

Immer mehr Unternehmen operieren im Spannungsfeld zwischen Staat und Markt. Auf der einen Seite werden klassisch privatwirtschaftliche Sektoren durch Regulierungen zunehmend in eine politische Logik gezwungen. Auf der anderen Seite werden traditionell öffentliche Organisationen im Rahmen des New Public Managements in eine Wettbewerbslogik versetzt. Als Resultat dieser Entwicklung müssen sich immer mehr Unternehmen auch über die Schaffung von Public Value legitimieren. Dieser Beitrag arbeitet die besonderen Herausforderungen der Gestaltung von Geschäftsmodellen im Spannungsfeld zwischen Staat und Markt heraus. So werden die einzelnen Anforderungen, beispielsweise bei der Kooperation zwischen staatlichen und privatwirtschaftlichen Strukturen oder bei der Legitimation von Preissystemen, vor dem Hintergrund von öffentlichen Fairnesswahrnehmungen diskutiert. Als Fallbeispiel dafür dienen die Schweizerischen Bundesbahnen (SBB). Dieses 1902 gegründete Unternehmen betreibt ein flächendeckendes Bahnsystem in der Schweiz und operiert zunehmend in deregulierten Märkten wie dem internationalen Bahnverkehr oder dem Güterverkehr.

Wir stellen das Geschäftsmodell für das PROTOS-Jatropha-System dar, beurteilen es im Bieger-Reinhold-Konzept und zeigen, wie es in Harmonie mit dem Denkrahmen von Prahalad (2004) eine wesentliche Erweiterung privatwirtschaftlicher Aktivitäten zugunsten der Ärmsten bewirkt, indem Externalitäten übertragen und optimal vermarktet werden.

Ein Ausblick auf die zukünftige Entwicklung von Geschäftsmodellen muss zunächst den Rahmen abstecken, innerhalb dessen eine solche Entwicklung abläuft. Diesen Rahmen setzen Megatrends, also langfristige Entwicklungen, die einen großen Einfluss auf das natürliche, technologische, gesellschaftlich-politische und ökonomische Umfeld von Unternehmen haben. Sieben wesentliche Megatrends sind der demografische Wandel, die weiter fortschreitende Globalisierung, die Knappheit von Ressourcen, der Klimawandel, die Weiterentwicklung der Wissensgesellschaft, die Dynamik der technologischen Entwicklung und die zunehmende globale Verantwortung für die Wahrung der Menschenrechte und die Erhaltung des Ökosystems Erde. Abgeleitet aus diesen Megatrends lassen sich evolutionäre und revolutionäre Entwicklungen unterscheiden, also eine Weiterentwicklung bestehender Geschäftsmodelle und das Auftauchen völlig neuer Geschäftsmodelle.