Strategisches Business-to-Business-Marketing

In der niederrheinischen Landschaft zwischen Köln, Aachen und Krefeld werden große Löcher in die Erde gegraben. Gigantische Bagger tragen die Erdoberfläche ab, um an die darunter liegende Braunkohle zu gelangen und sie abzubauen. Auf diese Weise „wandert“ ein Tagebau durch die Landschaft: vorne wird gegraben und abgebaut, hinten wird wieder aufgeschüttet und die Landschaft neu hergerichtet. So entstehen hinten neue Siedlungs-, Landwirtschafts- und Erholungsgebiete, vorne dagegen stellen sich dem Bagger auf seiner Wanderimg mitunter erhebliche Hindernisse entgegen: Straßen, Autobahnen, ganze Ortschaften können nicht einfach „weggebaggert“ werden. So ruft das in der Bevölkerung gelegentlich Unruhe hervor, was man auch an nicht endenden öffentUchen Diskussionen erkennen kann. Wie man auch dazu stehen mag — auf jeden Fall sind langwierige und schwierige Willensbildungsprozesse ein notwendiger Begleitumstand dieser Art von Energiegewinnung.

Wettbewerbsstrategien steilen die Mittel dar, mit denen Unternehmensstrategien verwirkUcht werden sollen. Sie zielen darauf ab, im jeweilisgen wettbewerbUchen Umfeld einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen und die angestrebte Wettbewerbsposition zu erreichen. Träger der Wettbewerbsstrategien sind die Strategischen Geschäftsfelder eines Unternehmens.¹

Wenn ein Wettbewerbsvorteil die Fähigkeit eines Anbieters darstellt, im Vergleich zu seinen aktuellen oder potenziellen Konkurrenten nachhahig effektiver und/oder effizienter zu sein,¹ und wenn Marketing das Management von Wett-bewerbsvorteilen ist,² dann besteht eine wesentliche Aufgabenstellung einer Marketingstrategie darin, dem Nachfrager ein Angebot zu offerieren, das ihm mehr Nutzen verschafft als alle anderen von ihm in Erwägung gezogenen Konkurrenzangebote. Bei dem Versuch, dieses Ziel zu erreichen, muss man sich allerdings darüber im Klaren sein, dass es auf realen Märkten nicht den Nachfrager gibt. Vielmehr unterscheiden sich die aktuellen und potenziellen Kunden hinsichtlich ihrer Bedürfnisse und Verhaltensweisen z.T. extrem.³ Wenn ein im Business-to-Business-Bereich tätiges Unternehmen also nach der Analyse der Ausgangsgrößen darangeht, eine konkrete Marketingstrategie zu konzipieren und umzusetzen — und somit von der Ebene der Analysefelder zur Ebene der Handlungsfelder des Business-to-Business-Marketing wechselt —, dann besteht eine wesentliche Weichenstellung darin zu bestimmen, inwieweit die betreffenden Unterschiedlichkeiten auf der Nachfragerseite im Rahmen der Marketingkonzeption Berücksichtigung finden sollen. Diese Festlegungen und ihre Konsequenzen sind Gegenstand der Marktsegmentierungsentscheidung, Sie kann zunächst wie folgt definiert werden:

Eine Marketingstrategie stellt ein Verhaltensprogramm dar, mit dem eine Wettbewerbsstrategie auf einem Markt umgesetzt wird. Dies geschieht dadurch, dass die verschiedenen Marketinginstrumente zum Einsatz gebracht werden. Mit ihren vielfältigen Ausprägungen bilden sie gleichsam einen ‘Werkzeugkasten’, dessen einzelne ‘Werkzeuge’ grundsätzlich alle dazu geeignet sind, einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen oder zu dessen Erreichung beizutragen. Das kann aber nicht bedeuten, dass ein Unternehmen in einer konkreten Ausgangssituation wahllos in den ‘Werkzeugkasten’ greift, einzelne ‘Werkzeuge’ zum Einsatz kommen lässt und andere nicht und sich auch keine Gedanken darüber macht, ob und wie die ‘Werkzeuge’ zusammenwirken. Die Marketinginstrumente sind vielmehr unter Berücksichtigung der Stärken und Schwächen des Unternehmens sowie im Hinblick auf die zu realisierenden Wettbewerbsvorteile auszuwählen und in einem ‘Mix’ sinnvoll miteinander zu kombinieren. Bei jeder Gestaltung einer Marketingstrategie ist der Einsatz der Marketinginstrumente deshalb so zu planen, dass die zum Zuge kommenden ‘Werkzeuge’ zur Erreichung des gewünschten Wettbewerbsvorteils beitragen und darüber hinaus nicht nur möglichst ohne Widerspruch zueinander stehen, sondern sich in ihren Wirkungen vielmehr weitgehend gegenseitig ergänzen bzw. unterstützen. Dieser gesamte Prozess der geplanten Auswahl und des gezielten Einsatzes der Marketinginstrumente ist Inhalt einer Marketingstrategie.

Nachfrager auf Business-to-Business-Märkten sind selbst als Anbieter auf ihren Absatzmärkten tätig. Die von den Kunden nachgefragten Leistungen werden also nur deshalb beschafft, weil sie wiederum — direkt oder indirekt — für die Erstellung oder den Vertrieb anderer Produkte oder Dienstleistungen benötigt werden.¹ Letztlich handelt es sich also bei der Nachfrage auf Business-to-Business- Märkten immer um eine „Abgeleitete Nachfrage“ („Derivative Nachfrage“):² Sie hängt ab von den Beschaffungsentscheidungen nachfolgender Weiterverarbeitungs-und/oder Handelsstufen, was letztlich bis hin zur „originären Nachfrage“ der Letztverwender reichen kann vgl. Abb. 1 und 2).

Die Entwicklung des Welthandels war in den vergangenen drei Jahrzehnten durch einen stetigen Anstieg der internationalen Verflechtungen der Volkswirtschaften und der grenzüberschreitenden Unternehmenstätigkeit gekennzeichnet¹. Kennzeichnen lässt sich dies durch einen Vergleich des Weltexportes mit der Weltwirtschaftsleistung. Abbildung 1 macht deutUch, dass die Weltwirtschaftsleistung in den letzten 40 Jahren durchschnittUch um 3,9 % pro Jahr zunahm, während der Weltexport im gleichen Zeitraum um durchschnittlich 6 % pro Jahr anstieg.