Interaktion und Koordination

Seit nunmehr 20 Jahren fördert das Bundesministerium für Bildung und Forschung die Dienstleistungsforschung. In 2014 wird diese Forschungsförderung mit dem Programm „Innovationen für die Produktion, Dienstleistung und Arbeit von morgen“ auf eine neue programmatische Grundlage gestellt. Forschung für Dienstleistung wendet sich den Leistungsprozessen in Unternehmen zu, befasst sich mit umfassenden Wertschöpfungsnetzwerken, die integrierte Komplettlösungen hervorbringen. Das Programm schließt an zukünftige Bedarfe der Gesellschaft und der Wirtschaft an und wird daran ausgerichtet, neue Handlungsfelder zu erschließen. So werden die Bereiche der Dienstleistung für den Menschen oder Service Exzellenz eine wichtige Rolle in der weiteren Forschungsförderung spielen.

In diesem Beitrag wird verdeutlicht, dass das Wechselverhältnis von Koordinations- und Interaktionsarbeit für eine Produktivitätsgestaltung sozialer Dienstleistungen zu berücksichtigen ist, die sich an einer Balance von Effizienz, Arbeits- und Unterstützungsqualität orientiert. Darüber hinaus wird in die Kapitel und Beiträge des Herausbands eingeführt.

In diesem Beitrag wird verdeutlicht, dass sich Koordinations- und Interaktionsarbeit im Bereich sozialer Dienstleistungen zunehmend durchdringen. Diese Grenzverwischungen zwischen Koordinations- und Interaktionsarbeit sind primär auf drei Faktoren bzw. Entwicklungstrends zurückzuführen: die Primäraufgabe sozialer Dienstleistungsorganisationen, die interne Marktsteuerung und Dezentralisierung sozialer Träger sowie erhöhte Ansprüche von Beschäftigten an Arbeitsautonomie und die Sicherung ihres Berufsethos. Vor diesem Hintergrund entstehen neue Mischungsverhältnisse von Koordinations- und Interaktionsarbeit, die idealtypisch beschrieben werden als „Koordination der Interaktion“, „Interaktion in der Koordination“ sowie „Koordination durch Interaktion“. Diese neuen Mischungsverhältnisse eröffnen ein neues Forschungsfeld im Bereich sozialer Dienstleistungen und darüber hinaus. Abschließend werden daher hierzu Forschungsperspektiven skizziert.

Die ambulante Pflege wird durch den demografischen Wandel vor dringliche Herausforderungen gestellt: Personalmangel und hohe Fluktuationsraten bedrohen ihre weitere Entwicklung. Insbesondere kommt es darauf an, die nachhaltige Beschäftigungsfähigkeit der Pflegekräfte durch eine höhere Qualität der Arbeit und Zusammenarbeit zu verbessern. Im Mittelpunkt stehen unter anderem Strategien der Beteiligung von Pflegekräften an der Arbeits- und Organisationsgestaltung, der verbesserten Kommunikation im Unternehmen und zwischen verschiedenen Tätigkeitsgruppen. Daraus resultieren neue Aufgaben und Rollen von Pflegekräften und Führungskräften: Während die Pflegekräfte verstärkt in die Koordinationsarbeit einbezogen werden, müssen sich die Führungskräfte auf eine eingehendere Interaktion mit den Pflegekräften einlassen. Der Beitrag schildert beispielhaft diese Entwicklung und diskutiert daraus entstehende Chancen und Anforderungen.

In diesem Beitrag wird eine spezifische Form der ‚Interaktion in der Koordination‘ anhand einer explorativen Fallstudie untersucht: die relationale Handlungskoordinierung sozialer Dienstleistungen. Hierbei leisten koordinierende Personen Interaktionsarbeit in Bezug auf Ehrenamtliche oder Beschäftigte und partiell auch gegenüber Klientinnen und Klienten oder deren Angehörigen. Die Intervention in Interaktionstriaden sozialer Dienstleistungsbeziehungen und die Ausübung von Containment-Funktionen im Rahmen der Gefühlsarbeit gegenüber Beschäftigten und Ehrenamtlichen bilden Kernanforderungen an Interaktionsarbeit bei relationaler Handlungskoordinierung.

Der Beitrag thematisiert das Verhältnis von Koordination und Interaktion in der Kooperationsanbahnung zwischen einer Altenpflege- und einer Behinderteneinrichtung. Vor dem Hintergrund knapper finanzieller Ressourcen und großer Arbeitsbelastung lassen sich Führungskräfte und Beschäftigte auf das Experiment ein, gemeinsam einen guten Übergang von stark pflegebedürftigen, geistig behinderten Menschen zu organisieren. Die Führungskräfte stellen den Beschäftigten im Wesentlichen einen Raum zur Verfügung, den die Beschäftigten einrichtungsübergreifend in der gemeinsamen Interaktion koordinierend füllen können. Dabei geht es allen Beteiligten immer um beides: die Unterstützungsqualität für die von ihnen betreuten Menschen so hoch wie möglich zu halten – zugleich aber auch ihre Arbeitsqualität angesichts starker Arbeitsverdichtung und neuer Aufgaben zu sichern. Um diese Ziele auf Dauer erreichen zu können, ist eine ausreichende Ressourcenausstattung allerdings unverzichtbar.

Für die arbeitsteilige Kooperation und Interaktion in der Pflege sowie die Koordination der beteiligten Akteure spielt die Über- und Weitergabe des patienten- oder klientenbezogenen Wissens der Pflegekräfte eine entscheidende Rolle. In den letzten Jahrzehnten sind die Anforderungen an die Dokumentation in der Alten- und Krankenpflege deutlich gestiegen. Aber ist damit auch die Professionalität und Qualität der Pflege verbessert worden? Der Beitrag setzt sich mit den Folgen der Ökonomisierung der Pflege bei gleichzeitigen Qualitätsanforderungen auseinander und nimmt anhand empirischer Befunde insbesondere in den Blick, welchen Stellenwert die Pflegekräfte selbst der Dokumentation in ihrer Praxis einräumen. Dabei wird sichtbar, unter welchen Bedingungen die Dokumentation ihre Ziele verfehlt, bzw. worauf es ankommt, um diese zu erreichen.

Ein Mann steht schweißüberströmt in einem Wald und sägt und sägt und sägt…

Da kommt ein weiterer Mann vorbei und fragt: „Sag mal, warum schärfst Du nicht Deine Säge? Dann wärst Du viel schneller!“ Entgegnet der erste: „DAFÜR habe ich keine Zeit!“ (Quelle: www.pflegeboard.de)

Gute Koordinationsarbeit kann dazu beitragen, mehr Zeit für Interaktionsarbeit in sozialen Diensten zu gewinnen. Diese Hebelwirkung wird im Folgenden verdeutlicht: Anhand von empirischen Interventionen in die Arbeits- und Kooperationsgestaltung von Anbietern sozialer Dienstleistungen wird gezeigt, wie sich Investitionen in Koordinationsarbeit auf eine sinnvolle und erwünschte Ressourcenverwendung in der Interaktionsarbeit auszahlen.

Das deutsche Gesundheitssystem ist durch eine Ausdifferenzierung in einzelne Teilsysteme gekennzeichnet, die ihrerseits unterschiedlichen Handlungslogiken folgen. Bei gesundheitlichen Problemen ist es jedoch in vielen Fällen notwendig, unterschiedliche Gesundheitsleistungen in Anspruch zu nehmen und dementsprechend zu verbinden. Hierdurch entstehen besondere Anforderungen an die Koordination unterschiedlicher Akteure und Leistungen im Gesundheitssystem. Aufgrund von heterogenen und individuellen Problemlagen sind dabei standardisierte Konzepte einer integrierten Versorgung nur sehr begrenzt anwendbar.

Am Beispiel der neurologischen Erkrankung ALS (Amyotrophe Lateralsklerose) werden exemplarisch Anforderungen an die fallspezifische Koordinierung von Gesundheitsdienstleistungen beschrieben und zwei Lösungsansätze vorgestellt, mit denen die Koordinierung bewältigt und PatientInnen unterstützt werden. Sowohl beim „systemischen“ als auch beim „subjektorientierten“ Lösungsansatz kommt der Interaktionsarbeit eine zentrale Rolle bei der Übernahme der Koordinierungsarbeit im ALS-Dienstleistungssystem zu. Ihre besonderen Bestandteile gilt es deshalb anzuerkennen und durch geeignete Maßnahmen zu fördern.

Das Verbundprojekt Zukunft:Pflege zielt auf die Förderung einer nachhaltigen Beschäftigungsfähigkeit im Sinne einer Kompetenz- und Qualifikationsentwicklung, Motivation und Gesunderhaltung bei Pflegekräften in der ambulanten Pflegebranche ab. Dazu wurde arbeitsprozessbezogenes und organisatorisches Lernen in kleinen und mittleren Unternehmen entwickelt und systematisch durch die Entwicklung und Mobilisierung von Ressourcen auf Netzwerkebene verknüpft und verstärkt. Der folgende Beitrag beschäftigt sich mit der Koordinationsarbeit im Netzwerk Zukunft:Pflege, das sich aus ambulanten Pflegeunternehmen und s. g. Valuepartnern, wie z. B. Weiterbildungsträgern und Verbänden der ambulanten Pflege aus der Region Bremen zusammensetzt. Interorganisationale Netzwerke sind grundsätzlich durch ein Spannungsverhältnis zwischen Kooperation und Konkurrenz gekennzeichnet. Der Kooperationsprozess lässt sich erfolgreich auf ein übergeordnetes Ziel hin koordinieren, wenn es der Koordination gelingt, die Entfaltung des Human- und Relationspotenzials zu fördern und ein vertrauensvolles Miteinander zu gewährleisten. Hierzu setzt die Netzwerkagentur auf die Interaktionsarbeit und den Lernprozess der Netzwerkpartner. Aufbauend auf den Erfahrungen aus der Zusammenarbeit, soll der Wissenstransfer im Netzwerk forciert, Potenziale und Erwartungen gefördert und die Basis für die Kooperation weiter gestärkt werden. Der funktionale Schwerpunkt der Netzwerkagentur liegt in der Koordinationsarbeit der unterschiedlichen Interessen der Netzwerkmitglieder, der Identifizierung von Synergiepotenzialen und somit der Erarbeitung von Handlungsmöglichkeiten zur Förderung einer nachhaltigen Beschäftigungsfähigkeit in der ambulanten Pflege.