Geteilte Führung

Leitet geteilte Führung einen Paradigmenwechsel in der Führungsforschung ein? Nach Raelin (2005) ist es im 21. Jahrhundert sowohl sinnvoll als auch notwendig, dass jeder innerhalb der Organisation zu unterschiedlichen Zeitpunkten Führungsfunktionen übernimmt. Das hängt insbesondere damit zusammen, dass sich die Anforderungen an Organisationen durch zunehmende Globalisierung sowie durch ständig wechselnde Rahmenbedingungen in immer schnellerer Geschwindigkeit stetig verändern.

In diesem Kapitel wird anhand einer Metaanalyse quantitativ der Forschungsfrage nachgegangen, welcher Zusammenhang zwischen geteilter Führung und Leistung vorliegt und welche moderierenden Einflüsse relevant sind. Insgesamt werden 19 Primärstudien in dieser Metaanalyse berücksichtigt, in denen eine empirische Auseinandersetzung mit dem Zusammenhang zwischen geteilter Führung und Leistung erfolgte. Der Zusammenhang zwischen geteilter Führung und Leistung wird in dieser Metaanalyse untersucht, um Anhaltspunkte für die Bedeutsamkeit geteilter Führung zu erhalten und diese mit den Zusammenhängen anderer Führungskonstrukte zu vergleichen. Dabei werden als Moderatoren sowohl die Art der Stichprobe sowie die Messmethode als auch kulturelle Einflüsse untersucht, um differenzierte Rückschlüsse auf die Zusammenhänge zu ziehen und Anhaltspunkte für die theoretische Weiterentwicklung der Forschung zu geteilter Führung zu erhalten. Der signifikant positive Zusammenhang zwischen geteilter Führung und Leistung dieser Metaanalyse liefert dementsprechend wichtige Anhaltspunkte für zukünftige Forschung sowie Aussagen zur Bedeutsamkeit geteilter Führung im Vergleich zu anderen Führungskonstrukten, sowie darüber hinaus wichtige Implikationen für die Praxis.

Die qualitative Interviewstudie in diesem Kapitel geht der Forschungsfrage nach, welche Einflussfaktoren den Zusammenhang zwischen geteilter Führung und Effektivität beeinflussen. Dabei wurden 30 Führungskräfte aus verschiedenen Organisationen unterschiedlicher Größe befragt. Die beteiligten Interviewpartner erfüllen Einschlusskriterien wie Festanstellung, Tätigkeit als Führungskraft sowie ausreichend Führungs- und Berufserfahrung, um die Aussagekraft der Ergebnisse zu gewährleisten. Gleichzeitig ist die Heterogenität der Befragten anhand der Branchenzugehörigkeit sowie der Führungs- und Berufserfahrung sowie der Führungsspanne berücksichtigt. Das induktive Vorgehen in Kombination mit teilstandardisierten strukturierten Interviews und mehreren unabhängigen Kodierern gewährleistet die Aussagekraft der Ergebnisse, da somit die Objektivität und Reliabilität der Ergebnisse abgesichert ist. Dabei zeigt sich, dass Einflussfaktoren auf unterschiedlichen Ebenen die Effektivität geteilter Führung beeinflussen. Die Ergebnisse können somit in Einflussfaktoren auf den Ebenen des Individuums (z. B. Fachkompetenz und Konfliktkompetenz), des Teams (z. B. Vertrauen und Konkurrenzdenken) und der Organisation (z. B. strukturierte Prozesse und klare Verantwortlichkeiten) kategorisiert werden. Die Ergebnisse der Interviewstudie bilden die Ausgangslage für die quantitative Fragebogenstudie in Kapitel 4.

In dieser Studie werden die Ergebnisse aus den vorherigen Kapiteln aufgegriffen und mit der vorhandenen Literatur zusammengeführt, um darauf aufbauend geteilte Führung an einer Stichprobe von wissenschaftlichen Autorenteams zu untersuchen. Dabei steht der Zusammenhang zwischen geteilter Führung und Teameffektivität im Mittelpunkt, der vom Konfliktverhalten innerhalb des Teams mediiert wird. Insgesamt werden 34 Teams mit einer neu entwickelten netzwerkbasierten Operationalisierung geteilter Führung untersucht. Teameffektivität wird anhand subjektiver Einschätzungen der Teammitglieder sowie durch die Überarbeitungsdauer der Artikel und die Anzahl an Zitationen pro Jahr als objektive Effektivitätskriterien untersucht. Die Ergebnisse zeigen, dass das Konfliktverhalten den Zusammenhang zwischen geteilter Führung und subjektiver Teameffektivität mediiert. Allerdings liegen bei den objektiven Effektivitätsmaßen sowohl positive als auch negative Zusammenhänge mit geteilter Führung vor, die nicht durch das Konfliktverhalten mediiert werden. Diese überraschenden Ergebnisse werden im Anschluss diskutiert, um Implikationen für zukünftige Forschung als auch für die Praxis aufzuzeigen.

Geteilte Führung ist eine Antwort auf zahlreiche Herausforderungen des 21. Jahrhunderts, so dass eine intensive wissenschaftliche Auseinandersetzung damit notwendig ist (Raelin, 2005). Ist geteilte Führung somit der Schlüssel zum Erfolg in Teams, wie es von Pearce et al. (2009) angesprochen wird? Ist geteilte Führung die effektivste Führungsform, wie es von Hoch, Pearce und Welzel (2010) thematisiert wird? Zweifelsfrei ist geteilte Führung als kollektive Führungsstruktur ein Thema, mit dem sich die Führungsforschung intensiv auseinandersetzen muss.