Erfolgssteuerung und Organisation 1

In jedem Unternehmen geht es letztlich darum, Güter und Dienstleistungen herzustellen und abzusetzen. Die hierzu erforderlichen operativen Tätigkeiten beschränken sich allerdings nicht auf die Ausführung von Arbeitsverrichtungen. Es werden stets auch Entscheidungen getroffen. Dabei wird unter “Entscheidung” die mehr oder weniger bewußte Auswahl einer von mehreren möglichen (Handlungs-) Alternativen verstanden. Ent-scheidungen werden also nicht nur auf den “höheren” Ebenen der Organisationshierarchie getroffen, sondern auch bei der Ausführung von Arbeitsverrichtungen. Im Grunde sind alle Personen, die in einer Organisation miteinander kooperieren, Entscheidungsträger, auch wenn ihre Entscheidungsspielräume sehr unterschiedlich sein mögen. Das Problem der organisatorischen Gestaltung besteht im Kern darin, die Entscheidungen von Organisationsmitgliedern zielorientiert zu steuern.

In dieser Arbeit wird eine Organisation als System von Entscheidungsträgern interpretiert und analysiert; die Darstellungen sind entscheidungsorientiert. Die enge Verbindung zwischen Organisations- und Entscheidungstheorie resultiert insbesondere aus folgenden Aspekten:

Ein Entscheidungsmodell kann immer nur den derzeitigen subjektiven Informationsstand eines Entscheiders widerspiegeln. Dieser Informationsstand ist jedoch im allgemeinen nicht unabänderlich. Der Entscheider kann insbesondere auch selbst dazu beitragen, ihn zu verbessern. Informationsaktivitäten können darauf ausgerichtet sein, Die Beschaffung von Informationen ist jedoch im allgemeinen nicht kostenlos. Kosten entstehen in Form von Ausgaben und/oder durch Einsatz von Arbeit und Zeit (Opportu-nitätskosten); u.U. können bestimmte Aktionen gar nicht mehr realisiert werden, wenn erst umfangreiche Informationen über deren Konsequenzen eingeholt werden. Die Entscheidung darüber, ob bestimmte Informationen beschafft werden sollen oder nicht, erfordert daher ein Abwägen der Kosten und des Wertes dieser Informationen.

In den Kapiteln II und III wurde gezeigt, wie in unterschiedlichen Entscheidungssituationen “rationale” Entscheidungen getroffen werden können. Dabei blieb offen, ob der “Entscheider” die Entscheidungen für sich selbst trifft oder im Auftrag einer Instanz, die an ihn (zum Beispiel als dem Leiter eines Unternehmens oder einer Abteilung) Entscheidungskompetenzen delegiert hat. Bei Delegation von Entscheidungen an einen “Ent-scheidungsträger” besteht aus Sicht der delegierenden Instanz die Gefahr von Fehlentscheidungen. Zum einen besteht die Gefahr, daß der Entscheidungsträger zwar “rationale” Entscheidungen trifft, sich jedoch nicht an den Zielen der Instanz, sondern an abweichenden persönlichen Zielen orientiert. Zum anderen mag sich der Entscheidungsträger zwar an den Zielen der Instanz orientieren, jedoch nicht hinreichend qualifiziert sein, im Sinne der Instanz gute Entscheidungen zu treffen. Zudem kann die Gefahr bestehen, daß der Entscheidungsträger weder motiviert noch qualifiziert ist, solche Ent-scheidungen zu treffen.

Bei der Ermittlung eines Belohnungssystems ist zu antizipieren, wie sich die darin vereinbarten Belohnungen auf die Aktivitäten des Entscheidungsträgers auswirken werden und welche Konsequenzen mit diesen Aktivitäten ihrerseits verbunden sind. Die Entscheidungstheorie liefert ein theoretisches Instrumentarium, um dieses Problem zu strukturieren und einer Lösung näherzubringen. Entscheidungstheoretische Analysen des Problems der Gestaltung von Belohnungssystemen sind Gegenstand zahlreicher wissen-schaftlicher Arbeiten¹⁶); sie sind der ökonomischen Agency-Theorie (oder Principal-Agent-Theorie) zuzuordnen. Kernpunkt dieser Theorie ist die Ermittlung eines aus Sicht einer Instanz (eines “Principals”) optimalen finanziellen Belohnungssystems für einen Entscheidungsträger (für einen “Agent”), dem die Instanz eine Aufgabe übertragen hat. Es wird für unterschiedliche Situationen untersucht, wie jeweils eine optimale Beloh-nungsfunktion ermittelt werden kann und welche Gestalt sie aufweist. Dabei gibt eine Belohnungsfunktion an, von welcher bzw. von welchen Bemessungsgrundlagen die Belohnung abhängt und welcher funktionale Zusammenhang zwischen Bemessungsgrundlage und Belohnung besteht.

Die Darstellungen in den Kapiteln V und VI beruhen auf der Annahme, der Planungszeitraum bestehe nur aus einer Periode. Diese Annahme ermöglicht es, Grundprobleme der Anreizgewährung durch Erfolgsbeteiligung in relativ anschaulicher Weise darzustellen und zu analysieren. Jedoch hat für ökonomische Entscheidungsprobleme der Realität der Mehrperioden-Fall eine wesentlich größere Bedeutung als der Einperioden-Fall. Der Mehrperioden-Fall steht auch im Vordergrund der vorliegenden Arbeit. Dabei wird insbesondere untersucht, wie durch Erfolgsbeteiligung und Erfolgskontrolle die langfristigen Entscheidungen der Entscheidungsträger in einer für den Eigentümer oder die Gesellschafter des Unternehmens (kurz die „Instanz“) vorteilhaften Weise gesteuert werden können.

In Kapitel VIII wurde untersucht, inwieweit verschiedene Konzepte der Erfolgsermittlung im Einklang stehen mit dem Prinzip der Barwertidentität, dem Prinzip der Entscheidungsverbundenheit, dem Prinzip der Manipulationsfreiheit und dem der pareto-effizienten Risikoteilung. Dabei blieb noch weitgehend offen, welche Konsequenzen sich ergeben können, wenn die Erfolgsrechnung gegen mindestens eines der Prinzipien verstößt.

Im folgenden wird angenommen, daß der Entscheidungsträger motiviert werden soll, aus Sicht der Instanz „gute“ (Investitions-)Entscheidungen zu treffen, indem ihm zusätzlich zu einem festen Gehalt eine „erfolgsabhängige“ Prämie gewährt wird. Es wird untersucht, bei welchen Bemessungsgrundlagen für die Prämie der Entscheidungsträger bei gegebenem Fixum genau dann finanzielle Vorteile erzielt, wenn er Entscheidungen trifft, die auch aus Sicht der Instanz vorteilhaft sind. Es wird gezeigt, daß nur bei einem Teil der diskutierten Bemessungsgrundlagen ein Anreiz besteht, die Interessen der Instanz wahrzunehmen. Bei den anderen Bemessungsgrundlagen — und dazu zählen auch solche, die in der Praxis weit verbreitet sind — ist das Prinzip der Barwertidentität (Kapitel VIII, Abschnitt 3.1) verletzt; der Entscheidungsträger erzielt einen finanziellen Vorteil, wenn er aus Sicht der Instanz Fehlentscheidungen trifft.

In Kapitel X wurde davon ausgegangen, der Entscheidungsträger trete bereits bei der Gründung (Zeitpunkt 0) in das Unternehmen ein und scheide erst nach Liquidation (Zeitpunkt T) wieder aus. Ist diese Bedingung nicht erfüllt, so entstehen “externe” Effekte: Der Entscheidungsträger erzielt überschüsse aufgrund von Maßnahmen und Entscheidungen seines Vorgängers und/oder beginnt mit Projekten, deren überschüsse zum Teil seinem Nachfolger zufließen. Die sich hieraus ergebenden Probleme der Anreizgestaltung sollen im vorliegenden Kapitel untersucht werden.

In Kapitel X wurde gezeigt, daß eine Beteiligung des Entscheidungsträgers an Periodenerfolgen gegenüber einer Überschußbeteiligung keine Vorteile bieten kann, sofern der Entscheidungsträger und die Instanz sichere Einkünfte mit demselben Zinssatz r diskontieren.⁹⁶) Werden die Periodengewinne “falsch” bemessen, so besteht aus Sicht der Instanz ein Anreiz zu Fehlentscheidungen. Werden sie anreizkompatibel ermittelt, so ergibt sich bei gegebenem Prämiensatz dieselbe Anreizwirkung wie bei einer Beteiligung an den Ausschüttungen des Unternehmens, den Überschüssen des Leistungsbereichs oder dem Endwert dieser Überschüsse. Der Übergang von einer Überschußbeteiligung auf eine Erfolgsbeteiligung kann auch dann keine Vorteile mit sich bringen, wenn dabei Prämien zeitlich vorverlagert werden.

Die Kapitel X bis XII beruhen auf der Annahme, daß “nur” das zukünftige Erfolgspotential ungewiß ist; es ist nicht bekannt, welche Investitionsprojekte im Zeitablauf entdeckt werden. Jedoch hat der Entscheidungsträger bei jedem entdeckten Projekt sichere Erwartungen über die jeweiligen Überschüsse.

In der Realität wird die Bedingung der Anreizkompatibilität häufig dadurch verletzt, daß Entscheidungsträger “asymmetrisch” am Erfolg beteiligt werden. Dies ist insbesondere dann der Fall, wenn eine explizite “Verlustbeteiligung” ausgeschlossen wird: Bei positivem (Perioden-) Erfolg erhält der Entscheidungsträger eine positive Prämie, bei negativem Erfolg ist die Prämie gleich null. Dieses Vorgehen kann insbesondere damit begründet werden, daß bei Verlustbeteiligung eine (zu) hohe Risikoprämie gewährt werden müßte. Zudem kann es zweifelhaft sein, ob bei negativer Prämie der Anspruch auf die betreffende Zahlung von der Instanz überhaupt durchgesetzt werden kann.

Für die Erfolgsermittlung haben die Prinzipien der Barwertidentität, der Entscheidungsverbundenheit, der Manipulationsfreiheit und der pareto-effizienten Risikoteilung grundlegende Bedeutung (Kapitel VIII, Abschnitt 3). Wie jedoch in den Kapiteln VIII bis XV bereits deutlich wurde, besteht zwischen ihnen grundsätzlich ein Konflikt; die Erfolgsermittlung steht im „Spannungsfeld“ dieser Prinzipien.

Wie in Kapitel I, Abschnitt 4.2., sowie in Kapitel IV, Abschnitt 5, erläutert wurde, garantieren auch anreizkompatible Belohnungssysteme nicht, daß der Entscheidungsträger im Sinne der Instanz hinreichend gute Entscheidungen trifft. Belohnungssysteme mit hoher Motivationswirkung können aus Sicht der Instanz zu teuer sein. Andererseits mag auch ein hochmotivierter Entscheidungsträger Fehlentscheidungen treffen, etwa weil er nicht genügend qualifiziert ist, um gute Entscheidungen zu treffen. Für die Instanz ist es daher sinnvoll, Kontrollen vorzunehmen, um bei bereits getroffenen oder erwarteten zukünftigen Fehlentscheidungen korrigierend eingreifen zu können.

Da die unmittelbare Planungskontrolle einen erheblichen Aufwand verursachen kann, liegt es nahe, zunächst nur den erzielten Gesamterfolg der realisierten Maßnahmen bzw. die Erfolgsbeiträge der einzelnen Maßnahmen zu analysieren. Eine solche Erfolgskontrolle steht in enger Verbindung zur Planungskontrolle, da selten allein aufgrund von Erfolgen der Schluß gezogen werden kann, daß „gute“ oder „schlechte“ Entscheidungen getroffen wurden. Die Bedeutung der Kontrolle des Erfolges und seiner Komponenten besteht vor allem darin, eine anschließende Planungskontrolle in sinnvolle Bahnen zu lenken.

Mit den Aktionen, die im Verlauf einer Periode realisiert werden, sind in der Regel Konsequenzen verbunden, die erst in zukünftigen Perioden eintreten werden. Diese Konsequenzen sind nicht allein von der Umweltentwicklung abhängig, sondern auch von den Aktionen in den zukünftigen Perioden. Die Aktionen einer Periode können daher nicht isoliert von den zukünftigen (Folge-) Maßnahmen optimal bestimmt werden. Demnach kann auch der Erfolg, der den Aktionen einer Periode entspricht, nur in Verbindung mit den zukünftigen (Folge-) Maßnahmen ermittelt werden. Diese Maßnahmen kann aber die (Kontroll-) Instanz nicht unmittelbar beobachten; sie sind zunächst nur durch mehr oder weniger globale (Eventual-) Pläne charakterisiert.

Vor dem Hintergrund der in Kapitel XIX dargestellten Zusammenhänge soll im folgenden die Eignung praxisrelevanter Konzepte der Erfolgsermittlung als Grundlage einer Kontrolle untersucht werden. Dabei rücken bei Problemstellungen, die bereits in Kapitel IX für den Fall der Eigenkontrolle diskutiert wurden, jene Aspekte in den Vordergrund, die für die Fremdkontrolle bei Delegation von Entscheidungen besondere Bedeutung haben.

Im Rahmen eines hierarchischen Entscheidungssystems stellt sich das Problem, den verschiedenen Entscheidungsträgern den erzielten Gesamterfolg anreizkompatibel zuzurechnen. Zum einen ist die Erfolgszurechnung von grundlegender Bedeutung für die Erfolgskontrolle; die Qualität der Entscheidungen eines Entscheidungsträgers kann aufgrund seines „Erfolgsbeitrages“ besser beurteilt werden als auf der Basis des (nicht zuge-rechneten) Gesamterfolges. Zum anderen hat die Erfolgszurechnung auch Bedeutung für die Erfolgsbeteiligung: Ist die Varianz des Gesamterfolges größer als die des Erfolgsbeitrages eines einzelnen Entscheidungsträgers (und dies dürfte die Regel sein), so sinkt bei Risiko aversion des Entscheidungsträgers die von ihm geforderte Risikoprämie, sofern bei gegebenem Prämiensatz (allgemein: bei gegebener Gestalt der Prämienfunktion) seine Prämie nicht an den Gesamterfolg, sondern an seinen Erfolgsbeitrag gebunden wird.