Das PIMS-Programm

Thema dieses Buches ist die Verknüpfung von Unternehmensstrategie mit Unternehmenserfolg. Bei der Untersuchung dieser Beziehung greifen wir auf Erfahrungen aus der Vergangenheit zurück. Jeder Manager lernt natürlich aus eigenen Erfahrungen, aus denen der Kollegen und aus der Untersuchung von Verhaltensweisen der Konkurrenten. Neben diesem Lernprozess aus direkten Quellen kann auch eine Analyse der Erfahrungen zahlreicher Unternehmen, die in den unterschiedlichsten Industriezweigen angesiedelt sind, Aufschlüsse über die Beziehung von Strategie und Erfolg geben. Dieser Art von Forschung gehen wir und unsere Kollegen am Strategic Planning Institute seit 1972 nach, als das PIMS (Profit Impact of Market Strategies) — Programm initiiert wurde. Seither haben zu diesem Programm mehr als 450 Unternehmen mit Informationen beigetragen. Strategien und finanzielle Ergebnisse von nahezu 3.000 strategischen Geschäftseinheiten (SGE) konnten über Zeiträume von zwei bis zu zwölf Jahren erfaßt werden. In der Datenbank sind Unternehmen verschiedenster Größe gespeichert, Märkte in Nordamerika, Europa und in anderen Teilen der Welt sowie eine Vielzahl unterschiedlichster Produkte und Dienstleistungen — von Süßwaren über Güter des Anlagebaues bis hin zu Finanzdienstleistungen.

Im ersten Kapitel haben wir einige der allgemeinen strategischen Prinzipien dargestellt, die durch Untersuchungen an der PIMS-Datenbank erarbeitet und dokumentiert wurden. Wie können nun Manager diese eher allgemeinen Beziehungen auf spezifische Probleme der Unternehmensführung anwenden? Betrachten wir dazu zwei Beispiele aus der Praxis:

In ihrem Buch „A Passion for Excellence“¹ nennen Thomas Peters und Nancy Austin PIMS die „weltweit umfassendste Datenbank für strategische Informationen“. Wir können noch einen Schritt weiter gehen: PIMS ist einzigartig. Es ist die einzige in der Welt existierende Datenbank für Unternehmensstrategie, die eine Vielzahl verschiedenster Branchen, Produkte und Märkte abdeckt.

Der Ausgangspunkt für jede erfolgreiche Unternehmensstrategie ist die Wahl der „richtigen“ Märkte oder Branchen, in denen man tätig werden will. Einige Schauplätze des Wettbewerbs bergen ein hohes Gewinnpotential, während in anderen selbst die rührigsten Wettbewerber nur bescheidene Ertragsraten verzeichnen werden. Ein eindringliches Beispiel dafür war zu Anfang der 80er Jahre Caterpillar. Caterpillar gehörte zu einer Handvoll von Unternehmen, die aufgrund ihres hocheffizienten Managements von Thomas Peters und Robert Waterman in ihrem Bestseller „In Search of Excellence“ erwähnt wurden.¹ Dennoch machte Caterpillar zu Beginn der 80er Jahre große Verluste und die Aktien des Unternehmens wurden gegen Ende 1985 nur noch zur Hälfte des Buchwertes gehandelt.

Nachdem wir im vierten Kapitel erörtert haben, wie wichtig die Auswahl des richtigen Marktes ist, wenden wir uns einer anderen Frage zu: wir wollen bestimmen, in welcher Beziehung die Rentabilität Ihres Unternehmens zu der auf dem Markt erreichten Wettbewerbsposition steht. Ein großer Marktanteil ist sowohl der Lohn dafür, daß Sie Ihrem Kunden ein besseres Preis-Leistungsverhältnis bieten, als auch ein Mittel niedrigere Stückkosten zu erreichen. In den meisten Fällen verzeichnen Unternehmen mit hohen Marktanteilen eine wesentlich höhere Rentabilität als ihre Wettbewerber mit geringerem Marktanteil. Führungskräfte und Unternehmensberater haben diese Beziehung zwischen Marktanteil und Rentabilität klar erkannt. Sie schlägt sich ebenfalls deutlich in den Ergebnissen unserer Forschungsarbeiten der letzten fünfzehn Jahre nieder.

Im fünften und sechsten Kapitel haben wir gesehen, wie der finanzielle Erfolg Ihrer Geschäftseinheit durch die im bedienten Markt erreichte Wettbewerbsposition bestimmt wird. Die Rentabilität hängt aber auch von der Produktivität Ihres Betriebes ab, d. h. der Ausbringungsmenge pro investiertem Dollar oder Beschäftigtem.

Für viele Geschäftseinheiten haben Entscheidungen über die „vertikale Spannweite“ ihres Betriebes entscheidende strategische Bedeutung.¹ In einigen Situationen, so wird behauptet, ist ein angemessener Grad der vertikalen Integration (Wertschöpfungstiefe) sogar überlebenswichtig. Hierfür ein Beispiel: Mitte der 70er Jahre war die Bowmar Instrument Company, Marktführer im Bereich Taschenrechner, von Texas Instruments, einem Konkurrenten, hinsichtlich der Lieferungen von integrierten Schaltkreisen abhängig. Die Tatsache, daß Bowmar für diese wichtigen Bauteile höhere Kosten ansetzen mußte sowie ihr Unvermögen, an ausreichende Mengen zu kommen, um saisonbedingte Nachfrageverschiebungen auszugleichen, waren wichtige Faktoren, die zum späteren Ende des Unternehmens führten. Im umgekehrten Fall haben viele Beobachter einen Teil der Schwierigkeiten, in denen sich die amerikanische Automobilbranche befindet, auf übermäßige vertikale Integration zurückgeführt. Robert Hayes und William Abernathy meinten dazu: „Bei der Entscheidung, rückwärts zu integrieren (eigene Produktion verschiedener Bauteile) aufgrund scheinbarer kurzfristiger Gewinne, beschneiden Manager sehr oft spätere innovative Möglichkeiten.“² So rechtfertigte z. B. bis vor kurzem General Motors seine extensive vertikale Integration mit der Behauptung, man „spare den Gewinn der Zulieferer ein, indem man seine Komponenten selber fertige.“³ Im Dezember 1986 verkündete General Motors jedoch die Schließung einer ihrer Produktionsstätten. Da hieß es, man hoffe das Werk weiterhin als unabhängigen Zulieferer zu halten und somit niedrigere Kosten zu erzielen.

Die strategischen Optionen, die dem Management offenstehen und die Ergebnisse, die von einer bestimmten Strategie zu erwarten sind, hängen von der Wettbewerbsposition einer Geschäftseinheit ab. In diesem Kapitel untersuchen wir diverse Konstellationen möglicher Beziehungen von Strategie und Erfolg für strategische Geschäftseinheiten, die in ihren Märkten unterschiedliche Positionen einnehmen. Unsere Meßgröße für Wettbewerbsposition ist wie in unseren Diskussionen der Economies of Scale und anderer Ursachen von Wettbewerbsvorteilen im fünften Kapitel der Marktanteilsrang einer Geschäftseinheit. Hier wollen wir nun unser Augenmerk insbesondere darauf richten, wie unterschiedliche Strategien die Rentabilität und das Wachstum von Marktführern (Geschäftseinheiten mit dem größten Marktanteil an dem von ihnen bedienten Markt) und ihren Marktfolgern beeinflussen.

Im vierten Kapitel haben wir ausführlich Marktwachstumsraten erörtert und gezeigt, wie der Erfolg einer Geschäftseinheit durch die Charakteristika des Marktes, in dem sie operiert, beeinflußt wird. In diesem Kapitel wollen wir diese Diskussion vertiefen und untersuchen, wie sich die Marktevolution auf die Art des Wettbewerbs, die Unternehmensstrategien und den Erfolg auswirkt.

Seit 1980 werden Amerikas Manager allenthalben kritisiert, sie legten zu starkes Gewicht auf kurzfristige Gewinne, und zwar auf Kosten der zukünftigen Wettbewerbsstärke ihrer Geschäftseinheit. In einem häufig zitierten Artikel klagten Robert Hayes und der verstorbene William Abernathy über eine, wie sie es nannten, „neue Management-Orthodoxie“, die sich hauptsächlich auf Finanzanalysen stütze und zu stark gedrosselten Investitionen in neue Betriebe und Anlagen, in Forschung und Entwicklung sowie in Programme zur Qualitätsverbesserung der Produkte geführt habe. Das Ergebnis, so Hayes und Abernathy, sei ein „generelles Managementversagen gewesen, das mit der Zeit sowohl die Neigung als auch die Fähigkeit der amerikanischen Firmen zur Innovation habe schwinden lassen“.¹

Bei einzelnen Geschäftseinheiten ist das strategische Ziel die Schaffung eines anhaltenden Wettbewerbsvorteils (bessere Technologie, bessere wahrgenommene Qualität, größerer Marktanteil, geringere Kapitalintensität) im Bereich der bedienten Produkt- oder Marktsegmente. In den Kapiteln 3 bis 11 wurde gezeigt, wie diese und andere Strategie- und Marktfaktoren den Erfolg einer einzelnen SGE beeinflussen. Neben der Implementierung von Strategien auf Geschäftseinheitenebene ist eines der Hauptanliegen des strategischen Managements eines Unternehmens dadurch einen anhaltenden Wettbewerbsvorteil zu schaffen, daß behutsam „Cluster“, also Gruppierungen von miteinander verbundenen Geschäftseinheiten aufgebaut werden, die sich gegenseitig verstärken. (Der Begriff „Cluster“ soll hier entweder ein GesamtUnternehmensportfolio bezeichnen oder bei größeren Unternehmen eine Gruppe oder einen Unternehmensbereich von untereinander verbundenen Strategischen Geschäftseinheiten). Es soll nicht in isolierte Projekte investiert werden, die jeweils unabhängig Gewinn erzielen, sondern günstig positionierte Cluster von Geschäftseinheiten sind zu entwickeln. Deren „Synergie“, also das Zusammenwirken, soll Vorteile schaffen, die die Kapitalkosten mehr als ausgleichen und anhaltenden Nutzen für die Aktionäre stiften. Um dieses Ziel zu erreichen, muß die Unternehmensführung gemeinsame Strategien für Cluster von miteinander in Beziehung stehenden Geschäftseinheiten entwickeln, und nicht Strategien für jeweils nur eine einzige isolierte Geschäftseinheit. Unternehmen wie General Electric, General Motors, Phillips und RCA haben von den mächtigen Auswirkungen der Synergie, die auf der Grundlage dieser Wechselwirkung zwischen ihren Geschäftseinheiten entstand, profitiert.¹