Den Erfolg eines Unternehmens in der Zukunft zu sichern, stellt eine Herausforderung an das Management dar, die immer schwieriger zu erfüllen ist. Ein Unternehmen muss nicht nur den steigenden Anforderungen der Kunden and den wechselnden Rahmenbedingungen des Wettbewerbs mit hoher Innovationskraft, flexiblen Strukturen and hoher Veränderungsbereitschaft begegnen können, sondern gleichzeitig auch berücksichtigen, dass das Performance Management and die bestehenden Führungsinstrumente einem umfassenden Wandel unterliegen. Den Kunden- and Markterfordernissen wurde durch die Entwicklung von Managementansätzen begegnet, die sich mit einer Vielzahl von Schlagworten charakterisieren lassen: „total continous improvement“, „business process reengineering“, „business process optimization“, „total quality management“, „total customer care“ oder „outsourcing“. Sie alle zielen darauf ab, den Wert des Unternehmens aus dem Blickwinkel seiner Shareholder and Stakeholder (Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten, Öffentlichkeit) zu erhöhen. Erfolgreich implementiert, führen diese Ansätze in den Organisationen zu umfangreichen Veränderungen. Allerdings haben sich die erwarteten Erfolge im Hinblick auf den Unternehmenswert oftmals nicht eingestellt. Die wesentliche Ursache hierfür liegt in der fehlenden Anpassung der Führungsinstrumente — insbesondere der Mess- and Anreizsysteme.
Das dynamische Umfeld erfordert von zukunftsgerichteten Unternehmen eine Anpassung ihrer Führungsinstrumente an die Herausforderungen des Management. Daher müssen die komplexen Ursache- und Wirkungsbeziehungen sowie die Zeitdimension in das Instrumentarium des Management integriert werden, um ein ausgewogeneres Bild vom Entwicklungspotenzial des Unternehmens erhalten zu können.
Im Folgenden wird, ausgehend von den bestehenden Ansätzen des Performance Management, ein integrierter Ansatz eines Value-Based Performance Management abgeleitet. Dabei werden einerseits bestehende Ansätze kritisch beleuchtet, andererseits notwendige Ergänzungen aufgezeigt.
In den folgenden Abschnitten wird das innere Dreieck des VBPM-Konzeptes erläutert. Die Wertorientierung muss bei der Gestaltung des Portfolios ansetzen and über die auf eine Wertsteigerung ausgerichtete Geschäftssteuerung bis zur Prozesssteuerung gelangen.
Viele Unternehmen haben sich die Wertorientierung als die Zielgröße auf ihre Fahnen geschrieben. Ein Großteil der Firmen ist jedoch über die Ermittlung wertorientierter Steuerungsgrößen auf Konzernebene nicht hinausgekommen. Damit sich die Wertorientierung auch im Handeln des Unternehmens zeigt, muss die gesamte Unternehmensführung daran ausgerichtet werden. Dabei darf und kann die Umsetzung nicht auf den Finanzbereich des Unternehmens beschränkt bleiben, da neue Steuerungsgrößen, veränderte Planungsprozesse und ein um nicht-finanzielle Größen ergänztes Berichtswesen bei weitem nicht ausreichen, um die Wertorientierung im Unternehmen zu verankern.
Die Erfolgsfaktoren für die Umsetzung von VBPM-Projekten sind vielfältig. Ausgehend von der Konzeption des VBPMs sind eine Vielzahl von Prozessen, Strukturen and Verhaltensweisen in einem Unternehmen angesprochen.
