Praxishandbuch Strategischer Einkauf

Die Aufgabe jeder Beschaffungsorganisation – und somit von jedem Einkäufer – ist es, die Geschäftsbedürfnisse des eigenen Unternehmens mit den Fähigkeiten der Lieferanten zu verbinden. Hierunter versteht man, die internen Geschäftsbedürfnisse durch effektives Management mit den externen Lieferantenfähigkeiten so zu verbinden, dass ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil für das Unternehmen entsteht. Aus diesem Grund ist die Fähigkeit des Verbindens für den Erfolg des Einkaufs und des Unternehmens von zentraler Bedeutung.

Hat sich das eigene Unternehmen den Corporate-Governance-Grundsätzen (CGG) der deutschen Wirtschaft, den Grundsätzen einer transparenten, verantwortlichen und auf Wertsteigerung ausgerichteten Führung und Kontrolle des Unternehmens, verpflichtet, so sind sowohl der Aufsichtsrat und Vorstand als auch alle Führungskräfte und Mitarbeiter des Unternehmens dieser Zielsetzung verpflichtet. Die CGG spielen somit für jeden Mitarbeiter eine Rolle. Sie legen die grundsätzlichen Handlungs- und Verhaltensweisen für die Arbeit fest. Das eigene Unternehmen verpflichtet sich darin zu ehrlichem, ethischem und fairem Verhalten gegenüber allen Interessensgruppen. Ziel der CGG ist die Steigerung des Vertrauens der nationalen und internationalen Anleger, der Kunden, der Mitarbeiter und der Öffentlichkeit in die Leitung und Überwachung des Unternehmens. Die CGG berücksichtigen die durch Recht und Gesetz gegebenen Rahmenbedingungen und werden durch anerkannte nationale und internationale Wohlverhaltensregeln und durch marktmäßige Gewohnheiten ergänzt. Die CGG sind keine für alle Zeiten festgelegten Verhaltensleitlinien, sondern ein fortlaufender Prozess und werden unter Berücksichtigung neuer gesetzlicher Bedingungen und sonstiger Erkenntnisse und Notwendigkeiten sowie nationaler und internationaler Standards überprüft und gegebenenfalls angepasst.

Die Umfeldanalyse in der strategischen Beschaffung bildet die Grundlage für eine effiziente und wirkungsvolle Beschaffungsstrategie. Hierbei ist zu beachten, dass die grundsätzliche Herausforderung bei der Umfeldanalyse darin besteht, dass nicht immer alle benötigten Daten und Informationen frei zugänglich sind und dass es schwierig ist, zwischen den relevanten und irrelevanten Informationen zu unterscheiden.

Hinter dem Begriff der internen Geschäftsbedürfnisse verbirgt sich die Anforderung des eigenen Unternehmens nach allen Waren und Dienstleistungen, die durch externe Lieferanten gedeckt wurden bzw. gedeckt werden sollen (inkl. Outsourcing-Bestrebungen). Dies können Rohstoffe, Investitionsgüter, Frachten oder Dienstleistungen sein, um nur einige Beispiele zu nennen. Geschäftsbedürfnisse werden auch als interne Bedürfnisse oder Bedarf bezeichnet. Die Hauptaufgabe des Einkaufes ist es, diese zu analysieren, in realisierbare Anforderungen zu übersetzen und so zu decken, dass ein Wettbewerbsvorteil für das eigene Unternehmen garantiert wird.

Die Industrieanalyse gehört zur externen Umfeldanalyse und ist Teil der Beschaffungsmarktforschung. Die Beschaffungsmarktforschung ist ein Instrument, um Marktchancen und Marktprobleme zu erkennen. Außerdem bildet sie die Grundlage, um neue oder überarbeitete Beschaffungsstrategien zu erstellen. Ziel ist es, einen möglichst umfassenden Überblick über Produkte, den Markt und seine Marktkräfte zu erlangen. Geeignete Maßnahmen, um Informationen zu sammeln und aufzubereiten, sind die Marktanalyse und die Marktbeobachtung. Versteht man auf der einen Seite unter der Marktanalyse eine statische Betrachtung, die sich auf den Ist-Zustand bezieht, so versteht man auf der anderen Seite unter einer Marktbeobachtung eine dynamische Sichtweise und bezieht die zukünftige Entwicklung mit ein. Befindet man sich in einem dynamischen oder kippenden Beschaffungsmarkt, so wird die Industrieanalyse nur eine zeitlich beschränkte Gültigkeitsdauer haben. Daraus ergibt sich, dass die Analyse in kurzen Abständen zu aktualisieren ist und dass die Beschaffungsstrategie sehr dynamisch ausgelegt sein muss.

Die Lieferantenanalyse wird zur Vorhersage der Gesamtleistung des Lieferanten und zur Überprüfung der langfristigen Nachhaltigkeit seiner Ergebnisse eingesetzt. Sie ist dadurch ein kontinuierlicher Bestandteil der Arbeit eines Einkäufers. Bei der Lieferantenanalyse handelt es sich um ein Instrument, mit dem man mögliche zukünftige Lieferanten analysiert. Sie erleichtert die Fundierung der Einkaufsentscheidung vor der eigentlichen Vertragsvergabe. Die Lieferantenanalyse dient allein zur Beurteilung potentieller neuer Lieferanten und ist nicht mit der Lieferantenbewertung zu verwechseln, die sich mit der Beurteilung von bestehenden Lieferanten auseinander setzt und Bestandteil des Lieferantenmanagements ist. Das Ziel bei der Lieferantenanalyse ist es, strategischen Einkäufern die Möglichkeit zu geben, unter Anwendungen entsprechender Tools und Parameter, Lieferanten im Hinblick auf die Geschäftsbedürfnisse des eigenen Unternehmens zu analysieren. Zusätzlich wird neuen Einkäufern die Möglichkeit gegeben, frühere Entscheidungen für oder gegen einen Lieferanten nachvollziehen zu können. Aufbauend darauf sollen auch die internen Fachabteilungen, die externen Lieferantenkontakt haben, in den Grundlagen der Lieferantenanalyse unterwiesen werden. Die Lieferantenanalyse bietet folgende Möglichkeiten für das eigene Unternehmen:

防 Möglichkeiten oder Probleme der Lieferantenbeziehung frühzeitig erkennen.

防 Beeinflussung der Lieferantenauswahl.

防 Synergien, Chancen und Risiken erkennen und umsetzen.

Ziel des Benchmarkings ist es, durch externe Erfahrungen (in diesem Sinne kann extern auch eine andere Abteilung, Werk, Niederlassung, Geschäftsbereich oder Land sein) die eigenen Beschaffungsstrategien und Prozesse ständig zu verbessern. Hierbei stehen grundsätzlich verschiedene Quellen zur Verfügung. Dies können zum einem Wettbewerber, andere fremde Organisationen oder auch Werke bzw. Geschäftseinheiten sein. Welche der Quellen verwendet wird, hängt von der Aufgabenstellung, der Zielsetzung und der Materialgruppe ab. Sollen zum Beispiel für ein bekanntes Beschaffungsmaterial die Verbrauchswerte überprüft werden, so liefert ein internes Benchmarking zwischen den eigenen Produktionsstandorten schon gute Ergebnisse. Sollen hingegen die Leistungsparameter für ein A-Material durchleuchtet werden, bietet eine Wettbewerbsanalyse die entsprechenden Ansatzpunkte. Besteht das Benchmarkingziel in der operativen Prozessverbesserung, wie zum Beispiel dem Bestellabwicklungsprozess, so kann ein allgemeines Benchmarking mit einem anderen Industriebetrieb zum Ziel führen. Als direkte Benchmarking-Partner im Bereich der Prozesse und nichtstrategischen Materialien eignen sich sowohl Lieferanten, Kunden als auch Kooperationspartner. Erst wenn sich unter den bestehenden Kontakten kein geeigneter Kandidat befindet, sollte die Suche nach externen Partnern beginnen.

Das Wort „Forecast“ ist der englische Begriff für Vorhersage. Im betriebswirtschaftlichen Umfeld kann es sich grundsätzlich um eine Mengenvorhersage, Gewinnvorhersage, aber auch um eine Preisvorhersage eines bestimmten Produktes oder Rohstoffes vom heutigen Standpunkt für einen bestimmten Zeitabschnitt (Quartal, Jahr) handeln. Im Folgenden soll ein vereinfachter Überblick über verschiedene Methodiken gegeben werden, die im Beschaffungsumfeld eingesetzt werden können, um eine genauere Aussage über zukünftige Entwicklungen zu erhalten. Es wird dabei unterschieden zwischen quantitativen und qualitativen Methoden.

Ziel dieses Kapitels ist es, einen analytischen Denkprozess für die Entwicklung von Beschaffungsstrategien für große oder kritische Materialgruppen, aber auch für umfangreiche, einmalige Einkäufe darzustellen. Eine Beschaffungsstrategie wird nur für Waren oder Dienstleistungen erstellt, die extern beschafft werden. Der Denkprozess beinhaltet die analytischen Vorgehensweisen, die Bestandteile der Strategie sowie deren Dokumentation.

Beschaffungshebel sind beschaffungsspezifische Kernfähigkeiten, die es einem strategischen Einkäufer erlauben, seinen Beitrag zu maximieren, indem er sowohl allgemein zur Verfügung stehende als auch einzigartige Ressourcen so kombiniert und nutzt, dass das Gesamtergebnis größer ist als die Summe der Einzelteile.

Ergibt die Umfeldanalyse, dass man sich in einen Nachfragermarkt befindet, bzw. will man einen groben Marktüberblick erhalten, so ist die Anfrage ein perfektes Beschaffungswerkzeug, um festzustellen, zu welchen Preisen und zu welchen Konditionen eine Ware oder Dienstleistung bezogen werden kann. In Abbildung 57 ist der Ausschreibungsprozess in seinen einzelnen Schritten dargestellt.

■ Einflüsse auf Verhandlungen. Die meisten Menschen betrachten eine Verhandlung aus dem falschen Blickwinkel. Sie sehen sie als einen Wettbewerb an, in dem ein Teilnehmer auf Kosten des anderen gewinnt. Aber eine Verhandlung ist nicht notwendigerweise ein Wettbewerb. Obwohl Elemente des Wettbewerbes ohne Zweifel im Prozess der Verhandlung enthalten sind, ist es weit mehr als ein Gegeneinander. Es gibt fünf Arten von Verhandlungen, die alle gleichzeitig stattfinden. Das Wissen um die Gleichzeitigkeit der fünf auftretenden Verhandlungsarten:

– Erlaubt es, eine Verhandlung lebendig zu halten, die kurzfristig keinen eindeutigen Verlauf hat.

– Gibt ein besseres Wohlbefinden in Verhandlungen.

– Erlaubt mehr Informationen zu sammeln.

– Verhindert oder bricht einen toten Punkt in einer Verhandlung.

– Erzeugt ein besseres Verständnis für die Taktiken, die man benutzt bzw. die der Gegenpart benutzt.

■ Abmachungsspielraum. Menschen, die auf einen besseren Abschluss zielen, erreichen diesen für gewöhnlich auch. Diese Regel stimmt jedoch nur innerhalb bestimmter Grenzen. Der Abmachungsspielraum ist die Differenz zwischen dem Minimum, das ein Verkäufer bereit ist anzunehmen, und dem Maximum, welches ein Käufer bereit ist zu zahlen. Dies hört sich einfacher an, als es ist, denn in Wirklichkeit gibt es drei verschiedene Abmachungsspielräume:

– Spielraum im Kopf des Käufers.

– Spielraum im Kopf des Verkäufers.

– Spielraum, wie ihn ein Dritter sehen würde (objektiver Spielraum).

Es ist erforderlich, dass Einkäufer mehr als die Grundzüge des Vertragsrechts beherrschen, um die getroffenen Vereinbarungen auch juristisch abzusichern. Um die rechtliche Absicherung zu vereinfachen, sollte jedes Unternehmen Vertragsvorlagen zur Verfügung stellen, die unter Einbeziehung der Rechtsabteilung einfach auf die speziellen Bedürfnisse angepasst werden können. Der Vertrag ist das Rechtsgeschäft, das am häufigsten in der Beschaffung vorkommt. Begrifflich besteht der Vertrag aus inhaltlich übereinstimmenden Willenserklärungen von mindestens zwei Personen mit rechtlichem Bindungswillen.

Lieferantenmanagement bedeutet die pro-aktive Gestaltung aller Lieferantenbeziehungen des Unternehmens über alle Bereiche mit dem Ziel, durch bessere Zusammenarbeit mit Lieferanten und Vorlieferanten Produkte oder Dienstleistungen besser, schneller und zu niedrigeren Kosten zu entwickeln, zu beschaffen und herzustellen. Es kommt bei einem erfolgreichen Lieferantenmanagement entscheidend drauf an, dass die Ziele klar festgelegt werden. Dafür müssen die richtigen Fragen gestellt werden:

■ Was verschafft dem eigenen Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil?

■ Welche Vorteile genießen die Wettbewerber bei den Lieferanten?

■ Was sind die Kompetenzen der Lieferanten?

■ Welche Potentiale der Lieferanten nutzt das eigene Unternehmen zurzeit nicht?

■ Wohin geht der Beschaffungsmarkt?

Ein effektives Lieferantenmanagement geht grundsätzlich von den folgenden Schritten aus:

■ Das Segmentieren von Lieferanten und Produkten.

■ Die Beurteilung von Lieferanten.

■ Das Entwickeln und Steuern von Lieferantenbeziehungen

Commodities können unverfeinerte oder verfeinerte (veredelte) Rohstoffe sein (Chemikalien, Zellstoff, Metalle oder deren Feedstocks = Grundmaterialien), die als Grundbausteine für andere Produkte dienen. Zwischen den einzelnen Lieferanten eines Commodity-Materials ist eine Substitution möglich, die aus der ausreichenden Uniformität von Qualität und Eigenschaften des Materials resultiert. Charakteristisch für Commodities sind folgende Punkte:

■ Falls sie bereits bearbeitet sind, ist die Werterhöhung durch die Bearbeitung normalerweise niedrig.

■ Homogenität und/oder Standardisierung.

■ Das Angebot kommt aus freien Stücken an den Markt.

■ Commodities sind Waren mit einem Welt- oder regionalen Markt.

■ Gewisse (z. T. sehr geringe) Lagerfähigkeit.

■ Stark schwankende und z. T. geringe Gewinnmargen.

■ Hohe Preisschwankungen, große Abhängigkeit von Umfeld bzw. Umgebung, Angebots-/ Nachfragesensibilität des Preises.

■ Die Preisbildung kann getrennt von der physischen Beschaffung des Produktes erfolgen (zum Beispiel Börsen).

■ Der Preis wird durch Angebot und Nachfrage bestimmt.

■ Angebot und Nachfrage sind weder stetig noch vorhersehbar; allerdings existieren Größen, die sich jeglicher Kontrolle durch große Finanzquellen entziehen.

■ Dollarabhängigkeit und somit Globalität des Commodity.Marktes.

■ Abhängigkeit der Preise von der Feedstockverfügbarkeit (= Verfügbarkeit der Grundmaterialien).

■ Innovationen bei Commodities: geringe Innovationen bei Produkteigenschaften, vielmehr bei Herstellungsverfahren.

Immer häufiger werden Unternehmen und Abteilungen mit komplexen, zeitlich begrenzten und neuartigen Aufgabenstellungen konfrontiert, die sich nicht mehr optimal in der routinemäßigen, hierarchischen Linienorganisation lösen lassen. Viele Aufgaben verlangen die bereichs- und abteilungsübergreifende Zusammenarbeit von Spezialisten, die durch Projekte gewährleistet werden kann. Bei diversen Aufgabenstellungen muss auch der Einkauf einen Beitrag leisten. Diese Aufgaben werden als Projekte bezeichnet. Allgemein sind Projekte durch folgende Merkmale gekennzeichnet:

■ Projekte sind zeitlich befristet (Start und Ende).

■ Projekte sind einzigartig, komplex und neuartig (zum Beispiel Investitionen in ein neues Werk, Produktionstechnik, Qualifikation eines Lieferanten).

■ Projekte bestehen aus verschiedenartigen, untereinander verbundenen und wechselseitig voneinander abhängigen Teilaufgaben bzw. Maßnahmen.

■ Projekte haben begrenzte, eindeutig definierte Ressourcen (Personal, Kapital etc.) zur Verfügung.

■ Projekte bergen aufgrund ihrer Einzigartigkeit und Komplexität ein gewisses Risiko (Scheitern, Verzögerung etc.) in sich.

■ Projekte benötigen eine projektspezifische Organisation, die zur spezifischen Aufgabe passt, und werden in Teamarbeit durchgeführt.

■ Zu einem Projekt gibt es eine eindeutige Aufgabenstellung, Verantwortung und Zielsetzung (je nach Art des Projekts kann es sein, dass diese im ersten Schritt erarbeitet werden).

Die Art und Weise, wie einzelne Einkaufsmitarbeiter ihre Tätigkeiten ausführen oder wie eine Organisation arbeitet, hat sich im Laufe der Zeit herausgebildet. Die Prozesse und Arbeitsschritte können für lange Zeit richtig gewesen sein, aber wenn sich das externe oder interne Umfeld der Beschaffungsorganisation ändert, müssen häufig Anpassungen vorgenommen werden, um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu erhalten. In den letzen Jahrzehnten hat sich das Einkaufs- und Beschaffungsumfeld mehr verändert als das Umfeld für viele andere Bereiche eines Unternehmens, dies vor allem durch ein durch das Internet vernetztes Geschäftsumfeld und globale Beschaffungen. Firmen haben sich immer mehr spezialisiert und ihre Wertschöpfungstiefe reduziert, was dazu geführt hat, dass immer mehr externe Waren und Dienstleistungen beschafft werden müssen. Gleichzeit hat sich der globale Handel weiter ausgeweitet und die vormals geschlossenen und lokalen Märkte sind vielfach abgelöst worden. Es gibt heute fast immer einen Markt, auf dem man etwas für geringere Beschaffungskosten kaufen kann. Eine regelmäßige Analyse der externen Faktoren ist eine gute Möglichkeit, um frühzeitig Indikatoren für einen anstehenden Veränderungsbedarf zu identifizieren. In der folgenden Übersicht in Abbildung 95 sind exemplarisch einige externe Faktoren aufgeführt, die einen direkten Einfluss auf das Einkaufssystem haben können.

Ein strategischer Einkäufer ist in vielen Fällen in Kooperationen eingebunden oder leitet sie. Diese Kooperationen können intern oder extern bestehen sowie mit einem oder mehreren Lieferanten. Sie können gar verschiedene Wettbewerber und komplementäre Unternehmen betreffen. Bei einer internen Kooperation kann ein strategischer Einkäufer zum Beispiel ein Beschaffungsteam leiten, das interdisziplinär aus verschiedenen Funktionsbereichen zusammengesetzt ist. Bei einer externen Kooperation kann er mit Lieferanten oder Lieferantennetzwerken zusammenarbeiten, damit diese Netzwerke einen Mehrwert für das eigene Unternehmen leisten. Er kann aber auch ein Mitglied in einem Einkaufsverband sein und hier mit anderen Unternehmen kooperieren. Somit können die Situationen, in denen ein strategischer Einkäufer intern oder extern kooperieren muss oder die Leitung in einer kooperativen Situation übernimmt, sehr verschieden sein.

Obwohl komplexe Beschaffungskategorien in Teams heute üblich sind und häufig vorkommen, kann es schwierig sein, diese zu koordinieren und als Ganzes zu führen, da es unterschiedliche Erwartungen, Ziele und Erfahrungen der beteiligten Parteien geben kann. Vom strategischen Einkäufer wird zunehmend erwartet, dass er sowohl selbst wesentlich stärker mit anderen Unternehmensfunktionen kooperiert als auch Kooperationen selbst leiten kann, zum Beispiel in Supply-Chain-Partnerschaften. Joint Ventures, Partnerschaften oder ein Konsortium sind Möglichkeiten der direkten Zusammenarbeit zwischen Organisationen.