Macht, Neugier, Team…

Um deutlich zu machen, warum Mitarbeiterführung in meiner Wahrnehmung eine herausfordernde Aufgabe ist und sich die Auseinandersetzung mit diesem Thema immer wieder lohnt, beginne ich mit einem kurzen Rückblick auf meine eigenen ersten Führungserfahrungen. Im Jahre 1993 habe ich zum ersten Mal Führungsaufgaben übernommen. Nicht in großem Umfang – aber immerhin war ich verantwortlich für einige Trainees und andere Mitarbeiter im Bereich Personalentwicklung. Theoretisch war ich auf diese Aufgabe gut vorbereitet. Als Personalentwicklerin hatte ich das nötige fachliche Wissen über Mitarbeiterführung. Auch Mitarbeitergespräche sollten „theoretisch“ keine allzu große Herausforderung darstellen, hatte ich doch kurz zuvor im Unternehmen im Rahmen meiner Aufgaben Mitarbeitergespräche und ein Mitarbeiterbeurteilungssystem eingeführt. Dazu gehörte auch die Erstellung von Unterlagen für Führungskräfte zum „Wie“ der Gesprächsführung. So weit, so gut – das Fundament war damit gesichert, nahm ich an.

Zu den in der Überschrift aufgeworfenen Fragen möchte ich vorweg klarstellen, dass völlig unbestritten ist, dass wir täglich arbeiten gehen „müssen“, um Geld für unseren Lebensunterhalt zu verdienen. Wir sind in der Regel keine Selbstversorger mehr, die einen Acker hinter dem Haus und ein Schwein im Stall haben. Wir kaufen unsere Lebensmittel im Supermarkt und alles andere, was wir zum Leben brauchen, ebenfalls. Hierfür brauchen wir Geld und um dieses zu bekommen, gehen wir arbeiten. Ich bin mir sicher, dass, wenn ich Ihnen als Leser heute Ihr Gehalt streichen würde (und mir geht es da nicht viel anders), Sie morgen nicht mehr mit dem gleichen Engagement zur Arbeit gehen würden – vielleicht auch gar nicht mehr – weil Ihnen viele andere, tolle Dinge einfallen würden, die Sie mit Ihrer Zeit anfangen könnten und die an der einen oder anderen Stelle vielleicht auch mehr Spaß machen würden. Geld ist in diesem Sinne also kein Motivator, sondern vielmehr Mittel zum Zweck, das eigene Leben gut zu gestalten.

Jeder, der einmal in der Mitarbeiterposition war, weiß, welch großen Einfluss das Verhalten und der Führungsstil der eigenen Führungskraft auf die Mitarbeiterleistungsbereitschaft, ‐zufriedenheit und das Wohlbefinden in einem Team, einer Abteilung und in einem Unternehmen haben. Viele Mitarbeiter kündigen ihren Arbeitsplatz nicht aufgrund der Arbeitsbedingungen oder der Aufgaben, sondern weil es Schwierigkeiten mit der Führungskraft gibt. Studien belegen nachweislich, dass die Führung z. B. auch einen wichtigen Einfluss auf die Gesundheit der Mitarbeiter hat. In Untersuchungen zum Auftreten von Rückenerkrankungen bei älteren Arbeitnehmern fand Leidig (2007), dass zwar ein gewisser Zusammenhang mit schwerer körperlicher Belastung zu finden ist „die zuverlässigeren Vorhersagefaktoren für das Auftreten von Rückenschmerzen sind [aber] subjektive, psychologische Faktoren. Alleine Arbeitsunzufriedenheit erhöht die Wahrscheinlichkeit einer Rückenerkrankung um den Faktor 7. Weitere zentrale Ursachen bestehen in dem subjektiven Erleben der Stärke der Belastung am Arbeitsplatz und betriebsklimatischen Faktoren, wie z. B. fehlende Unterstützung durch Vorgesetzte“. Als Führungskraft haben Sie also einen hohen Einfluss auf und eine hohe Verantwortung für das Wohlbefinden oder eben auch Nicht‐Wohlbefinden der Ihnen anvertrauten Mitarbeiter. Vor diesem Hintergrund halte ich es für unumgänglich, dass eine Führungskraft sich auch intensiv mit sich selbst auseinandersetzt und sich fragt:

Motive bezeichnen wir auch als Leistungsgrundlage. Leistungsgrundlage bedeutet, dass das „gute Gefühl“, welches eine Person bei der Befriedigung eines ihrer Motive erlebt, als der „Lohn“ für die erbrachte Leistung oder Anstrengung erlebt wird. Leistungsgrundlage in diesem Sinne meint nicht nur Leistung im beruflichen Kontext, sondern auch z. B. sportliche Leistung, die man in seiner Freizeit erbringt. Wenn Sie noch einmal an das in Kapitel 2 dargestellte Aufwands‐Ertrags‐Modell denken, wird klar, dass Menschen Anstrengung erbringen, um einen Ertrag zu bekommen. Dieser Ertrag ist immateriell. Er besteht in der Befriedigung der inneren Bedürfnisse und Motive. Das Wohlbefinden, die Zufriedenheit oder auch das Glücksgefühl, welches wir erleben, wenn wir eine gewisse Leistung erbringen, spornt uns an, diese oder eine vergleichbare Leistung erneut zu erbringen – wir sind intrinsisch motiviert.

Im vorherigen Kapitel wurde deutlich, dass Ihnen vielfältige Wege zur Verfügung stehen, um Ihre Mitarbeiter entsprechend ihrer Motivausprägungen zu führen. Manchmal ist es ganz einfach („Überstunden‐Frei“ am Tag des Kindergeburtstags, grünes Familienmotiv), manchmal stellt es höhere Anforderungen an Sie als Führungskraft (Motivation eines, aufgrund der internen Reorganisation, sehr verunsicherten Mitarbeiters, grüne Motivation Emotionale Ruhe). Die Vielfalt im Führungshandeln, die sich aus den 16 Motiven ergibt, macht deutlich, dass Ihr Ziel darin besteht, für jeden Mitarbeiter das individuell passende Führungshandeln zu finden. Den „einen“, für alle richtigen, Führungsstil gibt es, wie gesagt, nicht. Hätte jeder Mitarbeiter nur ein stark ausgeprägtes Motiv (rot oder grün), würde Ihnen diese Aufgabe relativ leicht von der Hand gehen. Sie werden aber auch Mitarbeiter mit einer vielseitig ausgeprägten Persönlichkeit in Ihrem Team haben und das heißt, diese Mitarbeiter haben mehrere stark rot oder grün ausgeprägte Motive. Daraus ergibt sich eine größere Herausforderung für Ihr Führungshandeln. Nachfolgend stelle ich Ihnen verschiedene Mitarbeiterprofile vor und führe an, was es im Rahmen der Führung dieser Mitarbeiter zu beachten gilt.

In Kapitel 5 und 6 haben Sie viele Hinweise erhalten, wie Sie die Rahmenbedingungen und Führungssituation für Ihre Mitarbeiter entsprechend deren Motivausprägungen oder Motivkonstellationen so gestalten können, dass diese ihre intrinsische Motivation einbringen können. Durch die Ausprägung der individuellen Profile ist das vielleicht nicht immer ganz leicht. Vielleicht werden Sie feststellen, dass Ihnen die Führung von Mitarbeitern, die ähnliche Motivausprägungen haben wie Sie selbst, eher leichtfällt. Häufig müssen Sie bei ihnen gar nicht lange nachdenken und treffen fast immer automatisch die richtigen Entscheidungen, den richtigen Ton und finden die richtigen Maßnahmen für diese Mitarbeiter. Das, was für Sie richtig und wichtig ist, ist auch für Ihre Mitarbeiter mit vergleichbaren Motivausprägungen richtig. Anders gestaltet sich die Situation, wenn ein Mitarbeiter im Vergleich zu Ihnen deutlich unterschiedliche oder entgegengesetzte Motivausprägungen hat. Für diese Mitarbeiter fällt es Ihnen schwer, sich vorzustellen, wie Sie den Mitarbeiter optimal ansprechen und führen können, um seine Motive und Bedürfnisse zu befriedigen. Bei Ausprägungen, die wir selber nicht haben, fehlt uns das Gespür dafür, was diese Mitarbeiter gut und was sie nicht gut finden. Wir können es selbst ja nicht erleben. Für diese Mitarbeiter können wir das richtige Führungshandeln nur aus unserem Wissen ableiten. Dabei helfen Ihnen die Ausführungen in den vorherigen Kapiteln.