Gesundheitsmanagement in Unternehmen

In ihrer Erklärung von 1946 definierte die Weltgesundheitsorganisation (WHO) Gesundheit als einen „Zustand vollkommenen körperlichen, psychischen und sozialen Wohlbefindens und nicht allein das Fehlen von Krankheit und Gebrechen“. Die „neue“ Definition von 1987 lautete: „Gesundheit ist die Fähigkeit und Motivation, ein wirtschaftlich und sozial aktives Leben zu führen“. Hier wird eine Veränderung in der Auffassung von Gesundheit erkennbar, die auch für die Gesundheitsförderung von Bedeutung ist. Dazu hatte sich die WHO-Konferenz kurz zuvor mit der Verabschiedung der so genannten „Ottawa-Charta“ geäußert, in der der Organisation der Arbeit und der Gestaltung der Arbeitsbedingungen ein besonderer Stellenwert zugeschrieben wurde (vgl. Kasten 1.1).

Im Zentrum des betrieblichen Gesundheitsmanagements steht die Gesundheit der Mitarbeitenden. In Unternehmen, die ein betriebliches Gesundheitsmanagement einführen wollen, muss deshalb eine klare Vorstellung existieren, was mit dem Begriff Gesundheit gemeint ist und welche Konsequenzen dies allenfalls für das Unternehmen hat. Diese Aussage mag zunächst trivial erscheinen. Interessanterweise führen aber entsprechende Nachfragen keineswegs zu eindeutigen Antworten. Dass Fehlzeiten ein Indikator für fehlende Gesundheit sein können, ist für die meisten Unternehmen klar. Was darüber hinaus, im Sinne einer positiven Konzeption, mit dem Begriff Gesundheit gemeint sein könnte, bleibt dagegen in vielen Fällen eher diffus. Deshalb werden in diesem Kapitel einige für das Gesundheitsmanagement in Unternehmen relevante Grundbegriffe eingeführt. Dabei geht es zunächst um den Gesundheitsbegriff selbst sowie um die wichtige Rolle der Ressourcen, um Belastungen, Stress, Burnout und Erholung. Nach der anschließenden Darstellung gesundheitsbezogener Wirkungsmodelle werden die Konzepte Arbeitszufriedenheit und Arbeitsfreude kritisch diskutiert.

Eine nachhaltige Strategie des betrieblichen Gesundheitsmanagements sollte dazu führen, dass für die Themen Gesundheit und Krankheit im Rahmen der vorherrschenden betrieblichen Werte, Normen und Verhaltensweisen ein fester Platz erarbeitet wird. Weil Gesundheit aber oft nicht als betriebliches Thema wahrgenommen wird und dementsprechend wenig Platz im alltäglichen Verhalten von Führungskräften und Mitarbeitenden erhält, müssen bei der Etablierung, der Implementierung und der Evaluation des betrieblichen Gesundheitsmanagements geeignete Instrumente eingesetzt werden, die sich in eine gesundheitsbezogene Gesamtstrategie einordnen lassen.

Basis für die Realisierung von Konzepten persönlichkeits- und gesundheitsförderlicher Arbeits- und Organisationsgestaltung ist die Wahl der dafür geeigneten Strategien. Im betrieblichen Alltag findet die dafür notwendige gedankliche Auseinandersetzung häufig nicht statt. So lässt sich etwa immer wieder beobachten, dass PPS-Systeme eingeführt werden, ohne dass die Auswirkungen z. B. auf die Anforderungen und Belastungen oder die Möglichkeiten der Nutzung von Ressourcen genügend reflektiert werden.³⁰

In vielen Unternehmen hat die Sensibilität für den Umgang mit leistungsgewandelten bzw. langzeitkranken oder behinderten Mitarbeitenden in den letzten Jahren zugenommen. Die Gründe hierfür liegen einerseits in der Zunahme psychischer Arbeitsbelastungen und einer Veränderung auftretender Krankheitsbilder (Göldner, Rudow, Neubauer et al., 2006; Ulich, 2008; für eine gesamteuropäische Übersicht vgl. Wynne & McAnaney, 2004), andererseits in älter werdenden Belegschaften (vgl. Kapitel 5.2.3) und Krisen der Sozialversicherungssysteme (vgl. Behrend, 2005).

In den neunziger Jahren des letzten Jahrhunderts wurden die Unternehmen mit einer Reihe von „neuen “ Managementkonzepten wie Lean Production bzw. Lean Management, Business Process Reengineering, Downsizing oder Outsourcing konfrontiert (Brödner, 2001; Ulich, 2005)³⁴. Der rasche Wechsel der Etiketten, gekoppelt mit anscheinend ungebremster Vermarktungsintention und die meist unzureichende historische und konzeptionelle Verortung haben es vielen Unternehmen erschwert zu durchschauen, was an diesen Wellen systematischer gedanklicher Prüfung stand hält. Manchmal fühlte man sich geradezu an den Francis Picabia zugeschriebenen Satz erinnert: „Unser Kopf ist rund, damit das Denken die Richtung wechseln kann“. Dazu kommt in vielen Fällen ein Abbau der Ni- schen- bzw. Schonarbeitsplätze, sodass leistungsgeminderte Personen immer weniger Chancen haben, am Erwerbsleben teilzunehmen (vgl. dazu Kapitel 5 über Disability Management).

In einer vom Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2003, S. 6) in Deutschland publizierten Untersuchung über „Betriebswirtschaftliche Effekte familienfreundlicher Massnahmen“ wurden anhand von Controllingdaten aus zehn Unternehmen „die Wirkungen von familienfreundlichen Massnahmen auf die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen mit Betreuungsaufgaben analysiert sowie relevante Kostengrössen für Fluktuation und längerfristige Betriebsabwesenheit ermittelt“. Den Kosten für ein Programm familienfreundlicher Maßnahmen — hier: Beratungsangebote, Kinderbetreuung, individuelle Arbeitszeitmodelle, Telearbeit — wurden die dadurch erzielbaren Einsparpotentiale gegenübergestellt. Aus den Daten der analysierten Unternehmen wurde eine Modellrechnung für eine fiktive „Familien GmbH“ mit 1′500 Beschäftigten und einer dem Bundesdurchschnitt entsprechenden Struktur der Belegschaft angestellt. „Innerhalb dieser Szenariorechnung wurde bei der Familien GmbH bei einem Aufwand für familienfreundliche Massnahmen in Höhe von rund 300.000 € eine realisierte Kosteneinsparung von 375.000 € errechnet“ (Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend, 2003, S. 6). Für ein schweizerisches Modellunternehmen — die ‘Familien AG’ mit ebenfalls 1′500 Beschäftigten — wurde eine vergleichbare Szenariorechnung erstellt, die bei einem Aufwand von 247 000 Franken einen Nutzen von rund 267 000 Franken ergab (EVD, 2005). Derartige Kosten-Nutzen-Analysen könnten für einige Unternehmen durchaus Anlass sein, sich mit Fragen der „work life balance“ ernsthafter auseinander zu setzen. Für andere liefern sie möglicherweise ein zusätzliches Argumentarium zur Unterstützung entsprechender Maßnahmen. Dass es sich hierbei um eine auch für die zukünftige gesellschaftliche Entwicklung höchst bedeutsame Thematik handelt, ist offensichtlich.

In den vergangenen Jahren wurde eine große Anzahl nationaler und internationaler, branchenspezifischer und branchenübergreifender Netzwerke und Foren für betriebliche Gesundheitsförderung gegründet.

Auf der Basis einer gemeinsamen Initiative der Bertelsmann Stiftung und der Hans-Böckler-Stiftung nahm im Jahr 2001 die Expertenkommission „Die Zukunft einer zeitgemässen betrieblichen Gesundheitspolitik“ ihre Arbeit auf. In dieser Kommission haben „Fachleute aus Politik, Wirtschaft, Verbänden der Sozialversicherung und der Wissenschaft eng zusammengearbeitet³⁸. Ihr Ziel war es, Anforderungen an eine zukunftsfähige betriebliche Gesundheitspolitik zu formulieren und entsprechende Reformen anzustossen“ (Expertenkommission, 2004, S. 8). Aus der Arbeit dieser Kom- mission, die im Frühjahr 2004 abgeschlossen wurde, resultierten insgesamt 14 Empfehlungen, die wegen ihrer Bedeutung und ihres Anregungsgehalts im Folgenden wörtlich wiedergegeben werden (aus Expertenkommission, 2004, S. 26 ff.).

Arbeitsbedingte Erkrankungen sind einerseits ein individuelles und soziales Problem, andererseits aber auch ein betriebs- und volkswirtschaftlicher Kostenfaktor, dessen Größenordnung vielen für relevante Entscheidungen zuständigen Personen nicht bewusst zu sein scheint.