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2010 | Buch

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Inhouse-Consulting in Deutschland

Markt, Strukturen, Strategien

herausgegeben von: Alexander Moscho, Ansgar Richter

Verlag: Gabler

Enthalten in: Springer Professional "Wirtschaft+Technik" , Springer Professional "Wirtschaft"

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Über dieses Buch

Geleitwort Innovative Unternehmen wollen durch Spitzenleistungen Erfolge erzielen. Dafür ist es notwendig, dass sie sich selbst immer wieder aufs Neue hinterfragen und wettbewerbsfähige Strategien entwickeln. Diese Management-Herausforderung gewinnt in wirtschaftlich schwierigen Zeiten weiter an Bedeutung. Sie wurde in der Vergangenheit vorwiegend mit der Unterstützung externer Beratungspartner gemeistert. Doch der Trend geht in eine andere Richtung: Mehr als zwei Drittel der DAX 30-Unternehmen verfügen bereits über ein eigenes Inhouse Consulting. Und das nicht ohne Grund, denn die Vorteile eines zielgerichteten Inhouse Consulting liegen auf der Hand: Die internen Berater zeichnen sich durch die fundierte Kenntnis der komplexen Struktur ihres Konzerns aus. Sie erhalten gegenüber externen Beratern meist tiefere Einblicke in die einzelnen Abläufe. So ermöglichen sie eine enge und vertrauensvolle Zusammenarbeit mit den jeweiligen Geschäftsbereichen, um Verbesserungspotenzial auszuschöpfen. Und: Sie erbringen ihre Leistung schnell und kosteneffizient. Dennoch stößt Inhouse-Beratung noch auf Vorurteile: Fehlende Objektivität, "Betriebsblindheit" oder mangelndes Know-how lauten die häufigsten Einwände. Interne dafür sind Unkenntnis und die bislang vernachlässigte wissenschaftliche Auseinandersetzung mit diesem Themenbereich. Vor diesem Hintergrund freuen wir uns, dass mit dem vorliegenden Sammelband dem Leser erstmals eine theoretisch fundierte, umfassende Darstellung des deutschen Inhouse- Beratungsmarktes und seiner vielfältigen Themen- und Aufgabenstellungen zugänglich wird. Konzerne mit globaler Präsenz und komplexem Produktportfolio benötigen Partner, die sie objektiv beraten Kompetenz zur kontinuierlichen Verbesserung der Unternehmensstrukturen und -prozesse beitragen. Tatsächlich schien dies in der Vergangenheit vielfach nur mit externen Beratungspartnern erreichbar zu sein.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

1. Inhouse-Beratung in Deutschland – Ergebnisse einer empirischen Studie

Das Auftreten neuer Anbieter ist in der Beratungsbranche keine Seltenheit. Vielmehr ist dieser Markt seit seinem Entstehen in den zwanziger Jahren des vergangenen Jahrhunderts (Kipping, 2002) immer wieder durch neue Entwicklungen in der Wirtschaft, vor allem aber auch durch neue Dienstleister bereichert worden. Neben die existierenden Beratungsfirmen wie etwa Arthur D. Little, Booz Allen Hamilton und McKinsey traten seit den 50er Jahren auch Unternehmen anderer Branchen, z.B. Wirtschaftsprüfungsgesellschaften wie Arthur Andersen, mit ihren neuen, vielfach IT-orientierten Beratungsleistungen. Weiterhin existieren heute auch viele lokal agierende mittlere und kleine Beratungsfirmen neben den großen global agierenden Beratungsfirmen, meist Spezialisten auf einem bestimmten Gebiet (Schmidt et al., 2005). Diese zunehmende Ausdifferenzierung verschiedener Beratungsangebote und -formen ist ein wesentlicher Aspekt der jüngeren Entwicklung (Richter, 2004), ebenso wie die rasante Entwicklung von internen Beratungseinheiten, also Beratungsorganisationen, die im jeweiligen beratenen Konzern selber angesiedelt sind.

Kerim Galal, Ansgar Richter, Kai Steinbock

2. Aufbau und Etablierung eines professionellen Inhouse Consulting in einem globalen Konzern

In den letzten Jahren konnte in Deutschland die zunehmende Gründung und Professionalisierung von internen Beratungen festgestellt werden (Maaßen, 2005). So verfügten im Jahre 2008 21 der 30 DAX Unternehmen über interne Beratungen (Bayer Business Services & European Business School, 2009). Demnach entschließen sich Unternehmen mehr und mehr ein vormals rein extern ausgerichtetes Dienstleistungsportfolio einschlägiger Unternehmensberatungen zunehmend zu internalisieren (siehe auch Teil 1 im vorliegenden Sammelband). Der Entstehungsprozess interner Beratungsorganisationen kann besonders für andere Unternehmen interessant sein, um die Vorteile eines solchen Aufbaus sowie deren dedizierten Wert für das eigene Unternehmen zu evaluieren und dabei gegebenenfalls Erfahrungen anderer zu nutzen. Daher möchte der vorliegende Beitrag einen Einblick in den Aufbau und die Entwicklung der internen Beratungseinheit der Bayer AG, Bayer Business Consulting, geben.

Alexander Moscho, Lydia Bals, Stefan Neuwirth, Isabel Tobies

3. Anforderungen an Aufgaben und Funktionen einer Inhouse Consulting Einheit aus der Kundenperspektive am Beispiel der Commerzbank AG

Die erfolgreichen Entwicklungen und der Aufbau von weiteren Inhouse Consulting Einheiten belegen die immer wichtiger werdende Rolle von internen Beratungen in der betrieblichen Praxis. Begünstigt durch einen steigenden Kostendruck in Unternehmen infolge der aktuellen Wirtschafts- und Finanzkrise sowie der weiteren Professionalisierung von Inhouse Consulting, sind interne Beratungen mehr denn je gefragt.²

Andreas Herbst, Ralf Klinge

4. Recruitment und Personalentwicklung in Inhouse Consultancies

Seit Ende der 1990er Jahre hat sich die interne Unternehmensberatung in vielen großen deutschen Unternehmen als eine qualitativ hochwertige Ergänzung oder Alternative zur externen Managementberatung etabliert. Zwei Drittel der 30 DAX-Unternehmen unterhalten heute eine interne Beratungseinheit (Bayer Business Services & European Business School, 2009). Diesem Wachstum anspruchsvoller, globaler Projekte bei gleichzeitig hoher Fluktuation in den Unternehmen steht der Bedarf an qualifizierten und engagierten Mitarbeitern gegenüber, die sich Beratungsmandaten auf Managementebene stellen können.

Martin Max, Dirk-Christian Haas, Jan Rodig

5. Nutzung integrierter Kommunikation zum Aufbau der Marke Bayer Business Consulting

Der Vormarsch des Inhouse-Consulting (IHC) ist in Wissenschaft und Praxis unbestritten. Etwa 70% der Dax 30 Unternehmen verfügen mittlerweile über ein IHC, also eine Organisationseinheit, in der konzerninterne Personen Beratungsdienstleistungen anderen Konzernbereichen anbieten (vgl. auch im Folgenden Teil 1 dieses Sammelbandes).

Matthias Kämper, Verena Vogel

6. Inhouse-Consulting – Wettbewerbsvorteil für Großkonzerne

“Überlegenheit kann nur intern entstehen. Man kann sie nicht am Markt einkaufen. ” Prof. Dr. Hermann Simon

Klaus Grellmann, Gerrit Heil, Pierre Samaties

7. Inhouse Consulting als Bestandteil eines unternehmensübergreifenden Akademie-Konzeptes – das Beispiel der EnBW Akademie GmbH

Die Entstehung interner Unternehmensberatungen geht im Wesentlichen auf die gestiegenen Anforderungen an die Professionalisierung von Projektarbeit in den Konzernen zurück. Mitte der 90er Jahre sind dabei die meisten internen Unternehmensberatungen gegründet worden. 2004 verfügten bereits 75 Prozent aller DAX- und MDAX-Unternehmen über eine interne Beratungseinheit²⁰. Es ist eine zunehmende Tendenz zur Gründung und Professionalisierung von Inhouse Consulting in Großunternehmen und größeren Mittelständlern zu beobachten.

Robert Dörzbach, Dagmar Woyde-Köhler

8. Transformation Consulting – Die Rolle des Center for Strategic Projects beim Umbau der Deutschen Telekom

Gesättigte Märkte, verschärfter Wettbewerb, steigender Kostendruck bei gleichzeitig hoher Innovationsrate zwingen Unternehmen täglich zu wichtigen und nachhaltigen Entscheidungen. Auswirkungen solcher Entscheidungen, zum Beispiel bezüglich eines neuen Produktangebots, können nicht selten das Kaufverhalten einer Vielzahl von Kunden oder die Wettbewerbsverhältnisse einer gesamten Branche beeinflussen. Vor allem die Telekommunikationsbranche ist wie keine andere Industrie von einer sehr hohen Veränderungsdynamik durch neue, innovative Produkte und Serviceorientierung bei gleichzeitig beobachtbarer Preiserosion geprägt. Generell müssen Unternehmen, deren Rahmenbedingungen im Markt starken und schnellen Änderungen unterworfen sind neben einer hohen Marktkomplexität auch die effiziente Restrukturierung in der eigenen Leistungserbringung bewältigen.

Nikolai Iliev, Olaf Salm, Daniel Teckentrup

9. Shop Floor Empowerment – KVP-Implementierung in Schichtteams

Im Vergleich zu den Produktionsbetrieben anderer Branchen mit ähnlichem Umsatzvolumen ist die Produktion in der chemischen Industrie durch einen höheren Investitions- und einen geringeren Personalbedarf gekennzeichnet. Dies gilt heute mehr denn je. Die Entwicklung der Branche ist geprägt durch eine strategische Fokussierung auf höhermargige Nischenmärkte für Spezialprodukte. Für Sicherung und Ausbau der Profitabilität war dies allein aber nicht hinreichend. Von der internen Beratungsabteilung (Inhouse Consulting) wurde erwartet, klare Strategien unter Nutzung ihres Kontextwissens zu entwickeln und ein wirksames Kostenmanagement durch exzellente Geschäftsprozesse sowie durch eine schlanke und effiziente Aufbauorganisation zu ermöglichen.

Thomas Gaitzsch, Volkhard Ziegler

Backmatter

Titel: Inhouse-Consulting in Deutschland
herausgegeben von: Alexander Moscho
Ansgar Richter
Verlag: Gabler
Electronic ISBN: 978-3-8349-8572-9
Print ISBN: 978-3-8349-1674-7
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-8349-8572-9

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