Unternehmensentwicklung verstehen und gestalten

Das Interesse am Thema Unternehmensentwicklung ist durch das Wirtschaftsgeschehen selbst bedingt: Nach Meinung einzelner Autoren hat sich in den letzten Jahren eine veritable „Business Revolution“ abgespielt. Die Beschleunigung technischer und wirtschaftlicher Entwicklung führe dazu, dass generell kleinere, flexible Einheiten zu Wachstumsträgern der Wirtschaft würden. Die Auflösung räumlicher Grenzen (Globalisierung), die mit den Fortschritten bei Verkehr, Transport und Informatik zusammenhängt, ist für viele ein Grund dafür, dass eine dynamische Sicht der Unternehmensführung an Bedeutung gewonnen hat. Hinzu kommt ein stärkerer Wettbewerb, der Wandel von Anbieter- zu Nachfragermärkten, der Unternehmen zu mehr Beweglichkeit zwingt. Kurz, die Geschäftswelt ist komplex geworden. Es reicht nicht mehr aus, Geschäfte sachkundig abzuschließen. Um Erfolg zu haben, ist darüber hinaus das Gestalten der Geschäftsmodelle und der Systeme erforderlich.

Die vorliegende Übersicht ist eine Auswahl von Modellen, die für eine Einführung besonders geeignet erschienen, weitere Hinweise liefert die Fachliteratur (z. B. Elle, 1991; Hutzenschenreuter/Wulf, 2001; Perich, 1992 und Weissenberger-Eibl, 2003). Weil sie jeweils andere Aspekte in den Vordergrund stellen, überlagern sich diese Modelle eher als dass sie sich ausschließen. Sie sollen helfen, die vielfältigen Eindrücke aus dem betrieblichen Alltag einzuordnen. Nur wenn eine Orientierung zum „Phänomen Unternehmen“ besteht, ist es überhaupt erst möglich, eine Entwicklung zu beschreiben und einzuleiten. Die Organisationspsychologie bringt zudem Unternehmensmodelle mit unterschiedlichen Menschenbildern in Zusammenhang, die etwas über die Werthaltungen aussagen, die hinter diesen Modellen stehen (vgl. Kirchler, 2008).

Nach gängigem Verständnis unterliegen Unternehmen und Organisationen einer bestimmten Eigenbewegung, deren Verlauf und Dauer mit verschiedenen Faktoren erklärt wird. In der Betriebswirtschaftslehre gibt es dazu eine Reihe von Entwicklungsmodellen, die in der Literatur untersucht und miteinander verglichen wurden (Elle, 1991; Paul, 1985; Perich, 1992; Hutzschenreuter/Wulf, 2001; Weissenberger-Eibl, 2003). Das vorliegende Kapitel präsentiert eine Auswahl von Beispielen mit ihren wichtigsten Merkmalen.

In dynamischen Wettbewerbswirtschaften müssen Unternehmen ihr Dasein durch Anpassung an eine sich ändernde Umwelt immer wieder neu rechtfertigen. Das gilt mit Einschränkungen auch für Non-Profit-Organisationen, deren Umfeld ebenfalls Veränderungen unterworfen ist. Deswegen ist eine geplante Unternehmensentwicklung notwendig, selbst wenn der beabsichtigte mit dem letztendlich eingeschlagenen Entwicklungspfad nicht zwingend übereinstimmen muss. Die Zeiten eines zufälligen Wandels sind jedenfalls vorbei, die Entwicklung eines Unternehmens setzt Umsicht und Eigeninitiative der Verantwortlichen voraus.

Verschiedene Entwicklungsmodelle sind im Ergebnis offen (vgl. Kapitel 3). Aber als geplante Beeinflussung des Unternehmens, selbst wenn deren Ergebnisse nicht vollständig kontrollierbar sind, braucht Unternehmensentwicklung Ziele. Denn Entwicklung ist kein Ziel an sich. Entwicklung zu ermöglichen, kann allerdings bereits ein Ziel sein. Wie auch immer: Unternehmensentwicklung als aktiv beeinflusster Prozess bedingt Vorstellungen darüber, wie das Unternehmen auf lange Sicht oder am Ende einer Entwicklungsphase aussehen soll. Es sind langfristige Ziele, sogenannte Entwicklungsziele, die im Gegensatz zu Geschäfts- oder Marktzielen die Richtung von Veränderungen sowie die grundlegenden Merkmale eines Unternehmens beschreiben. Sie sind Gegenstand des normativen und strategischen Managements. Ihre Umsetzung muss sich allerdings im operativen Geschäft auswirken.

Die Entwicklungsmodelle aus Kapitel 3 beschreiben die Entwicklung von Unternehmen vom Standpunkt eines außenstehenden Beobachters. Dieses Kapitel behandelt nun Konzepte, die Handlungsanweisungen geben, wie und in welche Richtung ein Unternehmen sich entwickeln soll. Diese Entwicklungskonzepte beinhalten nebst klaren Ansatzpunkten für die geplante und bewusste Gestaltung von Unternehmen darüber hinaus eine normative Komponente, indem sie beschreiben, wie ein Unternehmen aussehen soll. In der Regel sind es Idealbilder, die selten in Reinform verwirklicht werden können, aber sie geben einen Anhaltspunkt für die Entwicklungsrichtung.

Unternehmensentwicklung ist nicht wertfrei. Ihre Urheber müssen sich vielmehr fragen, welche Werte sie damit schaffen wollen (Sinnfrage) und für wen (Legitimationsfrage). Dabei sollte es nicht geschehen, dass sich eine rein wirtschaftliche Logik von Kosten-Nutzen-Überlegungen gegenüber ethischen und praktischen Forderungen verselbstständigt (vgl. Ulrich, 2008; Lunau/Wettstein, 2004). Unternehmen sind soziale Gebilde und stehen mit anderen Teilen der Gesellschaft in ständigem Austausch. Neben diesen grundsätzlichen Überlegungen bei der Formulierung von Zielen ist zu beachten, dass Veränderungen in aller Regel auch Nachteile mit sich bringen. Es gibt neben Gewinnern oft auch Verlierer. Veränderungsprozesse, die für alle Betroffenen nur zu Vorteilen führen, dürften in der Praxis selten sein. Bereits bei der Diskussion der Ziele tauchte die Forderung auf, dass Unternehmensentwicklung im Idealfall für alle Anspruchsgruppen einen Nutzen oder einen Mehrwert stiften sollte (vgl. Kapitel 4). Das ist im unternehmerischen Alltag nicht immer möglich. Daher ist das sorgfältige Abwägen der Ziele von Unternehmensentwicklung im Spannungsfeld von außerökonomischer Sinnfrage, wirtschaftlicher und technischer Machbarkeit sowie den Interessen der verschiedenen Anspruchsgruppen eine wichtige Aufgabe. In der jüngsten Zeit gab es verschiedene Konflikte, bei denen die Interessen der Anspruchsgruppen miteinander in Widerspruch gerieten:

Die Entwicklungsmodelle haben gezeigt, dass sich zwei Grundformen in der Dynamik von Unternehmen beobachten lassen, eine disruptive, ruckartige und eine stufenweise, kontinuierliche Veränderung (vgl. Abschnitt 3.7). Das vorliegende Kapitel verlangt nun gegenüber den Entwicklungsmodellen eine Verlegung des Standpunkts von der Beobachtung zu demjenigen der handelnden Personen. Von diesem Standpunkt aus betrachtet geht es vorwiegend um den geplanten Anteil von Wandel im Unternehmen, also um die Entwicklungs- und Gestaltungsaufgabe im Rahmen des Managements, wenngleich das Bewusstsein für die beschränkte Gestaltbarkeit erhalten bleiben soll.

Die Verteilung der Aufgaben in der Unternehmensentwicklung auf die Angehörigen eines Unternehmens bewegt sich zwischen zwei Extrempositionen, die in etwa mit den beiden Handlungsansätzen der Veränderung (vgl. Abschnitt 8.3) übereinstimmen. Auf der einen Seite steht der direktive Ansatz, bei dem alle Impulse zur Entwicklung von der Unternehmensleitung ausgehen. Sie ist auch für die Steuerung des Prozesses verantwortlich. Auf der anderen Seite steht der partizipative Ansatz, der auf Entwicklung durch selbstgesteuertes Lernen aller Betroffenen im Betrieb setzt. Diese Sicht entspricht dem prozesshaften Ansatz.

Unternehmensentwicklung stützt sich im Alltag auf praktische Instrumente, die in letzter Konsequenz zur Ausschöpfung von Chancen oder zur Vermeidung von Risiken beitragen. Darin liegt ihre Zukunfts- oder Entwicklungsorientierung. Diese Instrumente können sich auf ein genau bestimmtes Anwendungsgebiet beziehen oder im gesamten Unternehmen anwendbar sein. Ohne praxistaugliche Instrumente bleibt Unternehmensentwicklung nur ein schöner Gedanke.

Für die Steuerung und Gestaltung von Unternehmensentwicklung ist eine periodische Überprüfung des Entwicklungsstands und der Entwicklungsrichtung unverzichtbar. Der Regelkreis von Planung, Umsetzung, Überprüfung und Korrektur (PDCA-Kreis, vgl. Abschnitt 6.5) gilt sowohl auf der Ebene einzelner Maßnahmen und Projekte wie für die gesamte Entwicklung, die zum Beispiel in einem Unternehmensentwicklungsprogramm zusammengefasst ist. Es gibt den bekannten Leitsatz, der besagt: „Was sich nicht messen lässt, lässt sich auch nicht managen.“ Besser ist es jedoch, das Wort „messen“ durch „überprüfen“ zu ersetzen, weil Unternehmen komplexe Systeme sind, deren Entwicklungsstand sich einer herkömmlichen „Messung“ entzieht.

Unternehmensentwicklung ist kein einmaliges Vorhaben, das nach erfolgreichem Abschluss beiseitegelegt werden kann. Unternehmensentwicklung ist eine Daueraufgabe, soll das Unternehmen in Zukunft die Fähigkeit behalten, auf geänderte Anforderungen der Umwelt angemessen reagieren zu können. So gesehen ähnelt Unternehmensentwicklung der Vorstellung einer fortlaufenden Weiterentwicklung, wie sie das Total Quality Management und das EFQM-Modell verlangen. Allerdings betont Unternehmensentwicklung zusätzlich die bewusste Wahrnehmung von Chancen und Risiken, die sich im Umfeld des Unternehmens ergeben. Weil Unternehmensentwicklung kein abgeschlossener Prozess ist, verlangt sie die dauernde Aufmerksamkeit der Verantwortlichen im Unternehmen. Aus diesem Blickwinkel ist die bekannte Abfolge des Change Management von Auftauen – Verändern – Einfrieren („Unfreeze, Move, Freeze“) nicht ganz zutreffend. Es ist nicht sinnvoll, die Organisation nach einer Veränderung „einzufrieren“, sofern das überhaupt gelingen kann. Vielmehr ist der Rückfall in alte Muster zu verhindern und die Entwicklungsfähigkeit zu erhalten.