Ausländische Direktinvestitionen

Due to changing market conditions, a lowering of trade-barriers and new technological developments, the competitive environment of firms has changed dramatically over the past decade. This means that even the smallest firms have to face an increasing international competitive environment right from the beginning of their organizational life-cycle. Such increasing importance of trans- and multi-national, economic activity exposes the firm to a number of opportunities and challenges alike forcing young ventures to enter foreign markets right from inception. Such an early internationalization behavior of young and small firms challenges established internationalization theories and traditional fields like international business, international management and also entrepreneurship research.

Die Internationalisierung bildet heute eine zentrale Komponente des strategischen Verhaltens von Unternehmen und betrifft gleichermaßen große wie kleine Untemehmen. Unternehmen können auf sehr verschiedene Weise international sein, sei es, dass sie über Tochtergesellschaften im Ausland verfügen, dass sie mit ausländischen Unternehmen kooperieren oder dass sie auf internationalen Beschaffimgsmärkten aktiv sind. Allgemein wird von einem internationalen Unternehmen dann gesprochen, wenn es regelmäßig Transaktionsbeziehungen mit Wirtschaftssubjekten im Ausland unterhält, unabhängig davon, auf welche konkreten Merkmale dabei Bezug genommen wird (vgl. Kutschker 1999).

Bei der Planung von ausländischen Markteintritten stehen Unteraehmen vor der Entscheidung, den Zeitpunkt der Anfangsinvestition festzulegen. Da der Erfolg des Markteintritts mit exogener Unsicherheit behaftet ist (Adner und Levinthal, 2004), sollte dieser Zeitpunkt mit Bedacht gewählt werden. Auf der einen Seite spricht hohe Unsicherheit für einen Aufschub des Markteintritts, selbst beim Verzicht auf baldige Cash-flows. Auf der anderen Seite bietet hohe Unsicherheit die Chance, dem Wettbewerb zuvorzukommen. Die Unsicherheit spielt bei der Eintrittsentscheidung offenbar eine mehrdeutige Rolle. Der vorliegende Beitrag untersucht in diesem Zusammenhang die Wahl des Zeitpunkts für ausländische Direktinvestitionen unter Unsicherheit.

Die Internationalisierung ist ihrem Wesen nach ein vielschichtiger, dynamischer Prozess und wird traditionell oft mit Zunahme von Aktivitäten und Involvement verbunden. Da Unternehmen aus unterschiedlichen Gründen eine Auslandsproduktion veräußern bzw. Märkte aufgeben (können), umfasst Internationalisierung auch die Form einer Reduktion der Aktivitäten bzw. eines Divestments. Beide Perspektiven sind für unseren Untersuchungskontext relevant, denn nachfolgend stehen aus der breiten Palette der Internationalisierungsprozesse von Unternehmen der Wandel der Modi bzw. Betätigungsformen in einem Ländermarkt im Fokus. Bekanntlich können Betätigungs- oder Transaktionsformen wie indirekter/direkter Export, Vertriebsgesellschaften, Joint Venture oder Tochtergesellschaften als Internationalisierungsstrategien bzw. institutionelle Arrangements verstanden werden, welche den unternehmerischen Rahmen der Leistungserstellung in einem Landkonturieren und in deren Wandel sich penetrative oder reduktive Entwicklungen in Auslandsmarkten manifestieren. Im Fokus stehen der Wandel dieser Betätigungsformen und die Gründe bzw. Determinanten für den Wandel auf empirischer Basis und aus subjektiver Sicht der Entscheider in Unternehmen. Entsprechend der „establishment chain“ werden Vertiefungen der Engagements, konkret der Betätigungsform (i.S. von Investments), ebenso betrachtet wie Reduktionen (i.S. von Divestments).

Die grenzüberschreitende Tätigkeit von Unternehmen stellt heutzutage kein Ausnahmephänomen mehr dar, sondern ist in vielen Wirtschaftsbereichen eher die Regel. Unternehmen unterhalten Außenhandelsbeziehungen zu ausländischen Kunden und ausländischen Lieferanten, stellen ausländischen Lizenznehmern Technologien zur Verfügung, erwerben Rechte zur Nutzung von Warenzeichen, die sich im Besitz ausländischer Unternehmen befinden, kooperieren bei der Entwicklung spezifischer Produkte mit ausländischen Konkurrenten oder betreiben Tochtergesellschaften im Ausland, die mit dem Vertrieb der Produkte des Unternehmens auf den Auslandsmärkten betraut sind.

At least since 1987, when Michael Porter had published his famous article in Harvard Business Review, we know that a large share in cross-border ventures is bound to fail. In recent years, despite soaring foreign direct investment there is little evidence of much change, large parts succeed, and very many others fail. We contribute to the literature by adding a cross cultural knowledge management perspective, which could help to understand why resistance by host country staff is emerging in international ventures.

Sowohl für Manager als auch für Ökonomen und politische Entscheidungsträger ist ein besseres Verständnis unternehmerischer Standortwahl für ausländische Forschungs- und Entwicklungs- (F&E-) Einheiten essenziell. Da verschiedene Investitionsmotive verschiedene Strategien erfordern, sind Unternehmen gezwungen diverse Fähigkeiten und organisationale Strukturen zu entwickeln (Nachum und Zaheer, 2005). Für politische Entscheidungsträger liegt die Bedeutung, was Unternehmen dazu bewegt, F&E im Ausland zu betreiben und neues Wissen im Ausland zu akquirieren vor allem in der engen Verknüpfung zu Fragen der nationalen Standortpolitik. Daher ist es nicht überraschend, dass internationale F&E-Aktivitäten auf das anhaltende Interesse von Forschern und Praktikern stoßen (für einen Literaturüberblick z.B. Ambos, 2005).

Die internationale Verflechtung des Dienstleistungshandels über Ländergrenzen hinweg hat in den letzten 15 Jahren erheblich an Bedeutung gewonnen. Allein im Zeitraum 2003 bis 2006 flossen im deutschen Dienstleistungsgewerbe fast 260 Milliarden Euro an Direktinve-stitionen ins Ausland (eigene Berechnungen auf Basis von Deutsche Bundesbank, 2007, S. 32 bis 40). Abbildung 1 verdeutlicht die Bedeutung von ausländischen Direktinvestitionen (FDI) für deutsche Dienstleistungsunternehmen. Besonders bedeutsam ist hierbei die Ge-genüberstellung der ausländischen Direktinvestitionen der Industrie und des Dienstlei-stungsbereichs. So entsprechen die ausländischen Direktinvestitionen der deutschen Industrie in Höhe von circa 85 Milliarden Euro im betrachteten Zeitraum einem Verhältnis von 1 zu 3 im Vergleich zum Dienstleistungssektor.

In einem deutschen Friseursalon zu sitzen und von einem Starfrisör in Paris via Robotertechnik die Haare geschnitten zu bekommen, klingt heute noch wie ein femes Zukunftsszenario. Jedoch wäre vor wenigen Jahren auch die Vorstellung, sich in einem deutschen Ope-rationssaal von einem Arzt in Amerika operieren zu lassen, noch wie eine Zukunftsvision erschienen. Im September 2001 ist diese Vision durch eine erste transatlantische Operation jedoch ein Stück näher gerückt. Drei Ärzte entferaten von New York aus via Datenleitung mit Hilfe einer Videokonferenz und unter dem Einsatz von Operationsrobotern in Straßburg die Gallenblase einer 68-jährigen Patientin. Im B2B-Bereich sind solche Dienstleistungen in weniger spektakulärer Form mittlerweile völlig selbstverständlich und werden in vielfältiger Art und Weise eingesetzt. Musste z.B. ein Maschinenbauunternehmen zur Umrüstung einer Maschine früher einen Techniker zum jeweiligen Kunden schicken, können Umrüstung und Wartung heutzutage vielfach auch vom Stammsitz aus via Internet direkt im System des Kunden durchgeführt werden. Dies ermöglicht es dem betreuenden Techniker, innerhalb eines Tages für Kunden auf verschiedenen Kontinenten tätig zu sein. Diese Typen von Dienstleistungen sollen im Folgenden als ferngesteuerte Dienstleistungen bezeichnet werden.

Nach der Überwindung der Planwirtschaft in den mittel- und osteuropäischen Ländern (MOEL¹) waren deren Banken ineffizient und mit einem großen Volumen an faulen Krediten belastet. Kapital war bei gleichzeitig niedriger Produktivität knapp. Der Zustrom zusätzlichen Kapitals, insbesondere durch Auslandsdirektinvestitionen (FDI) sollte Abhilfe schaffen (vgl. Goldberg, 2004; Mihaljek, 2006). Im Finanzsektor führte die zunehmende Sättigung der westeuropäischen Märkte, sowie das starke Wachstumspotential der MOEL zu hohen FDI im Finanzsektor (FSFDI). Als größter Wettbewerbsvorteil der Auslandsbanken gegenüber heimischen Banken gilt die höhere Effizienz beim unternehmensinternen Prozessmanagement und bei der Finanzdienstleistungsabwicklung. Unter der Annahme höherer Effizienz von Auslandsbanken gilt es zu beantworten, ob sich FSFDI positiv auf die Wirtschaft und Unternehmen der Gastlän der auswirken. Während frühere Forschung sich dieser Fragestellung empirisch gewidmet hat (Eller, Haiss und Steiner 2006), betrachtet dieser Artikel die Auswirkungen auf das Management von Auslandsbanken (besonders bei Übernahmen und Akquisitionen; M&As). Basierend auf dem OLI Konzept von Dunning (1991), das von drei Erfolgsfaktoren (Wettbewerbsvorteile (ownership - O); Standortvorteile (location - L) und Internalisierungsvorteile (internalisation -I)) ausgeht, identifiziert der vorliegende Artikel Erfolgsfaktoren von Auslandsbanken in den MOEL, die zu einer erhöhten Effizienz im Finanzsektor führen können. In Bezug auf Levine (1996) und Eller et al. (2006) werden die Auswirkungen auf die wirtschaftliche Entwicklung der mittel- und osteuropäischen Gastländer analysiert, sowie urn betriebswirtschaftliche Aspekte, längere Zeitreihen und ein breiteres Ländersample erweitert.