Handbuch Dienstleistungsmanagement

Der Weg von der Industriegesellschaft in die Dienstleistungsgesellschaft hat in vielfältiger Weise Spuren hinterlassen. Diskussionen über „Servicewüste“ und „Serviceoase“ zeigen nur schlagwortartig auf, daß Dienstleistungsunternehmen einen Nachholbedarf in einem professionellen Dienstleistungsmanagement haben. Dies gilt nicht nur für die zahlreichen Dienstleistungsunternehmen, die vormals von einem direkten oder indirekten Wettbewerbsschutz profitiert haben (z.B. Versicherungen, Telekommunikation, Energieversorgungsunternehmen u.a.m.). Vielmehr sind seit Jahren treibende Kräfte für einen Hyperwettbewerb zu spüren, die insbesondere Dienstleistungsunternehmen treffen. Zu diesen treibenden Wettbewerbskräften zählen vor allem die Globalisierung, Polarisierung der Märkte, Branchenerosion, Technisierung und Deregulierung (Bruhn 1997a). Diese Kräfte führen dazu, daß die alten Regeln des Wettbewerbs nicht mehr gelten. Herausragende Dienstleistungsunternehmen verbessern weiterhin ihr Leistungsangebot, während in weniger profilierten Unternehmen und Branchen die Kundenzufriedenheit stagniert oder sinkt. Ehemalige Branchenleader, die Standards im Management spezieller Dienstleistungsbereiche gesetzt haben, wie beispielsweise United Parcels Service, werden von Wettbewerbern überholt. Darüber hinaus kooperieren beziehungsweise fusionieren Branchenführer, wie Microsoft und Apple im Computerbereich oder die Union Bank of Switzerland und der Schweizerische Bankverein im Finanzdienstleistungsbereich, um ihre Spitzenstellungen weiter auszubauen.

„Dienstleistung“ ist ein Begriff der Alltagssprache. Wir kennen ihn alle, verwenden ihn alle und verbinden auch alle eine mehr oder weniger klare Vorstellung mit dem, was er bedeutet. Gleichwohl ist es, wie bei vielen anderen Worten auch, ziemlich schwierig zu sagen, was sich genau dahinter verbirgt. Dabei existiert zusätzlich eine Besonderheit der deutschen Sprache, die nämlich nicht nur den Begriff „Dienstleistung“ — im Englischen und Französischen „service“ — kennt, sondern auch den in aller Regel synonym verwendeten Ausdruck „Dienst“ (Schneider 1997, S. 324). Häufig wird der Dienstleistungsbegriff zudem ganz oder teilweise mit dem des „Service“ gleichgesetzt.

Eine Definition des Begriffs Dienstleistungen ist kein leichtes Unterfangen, denn es gibt keine allgemein anerkannte Abgrenzung (Fourastié 1954; Berekoven 1974; Hill 1977; Klaus 1984; Corsten 1985; Hilke 1989; Meyer 1996; Meffert/Bruhn 1997). Die Schnittmenge der Charakteristika von marktmäßig erbrachten Dienstleistungen, die in der Literatur üblicherweise angeführt werden, ist dementsprechend klein. Sie konzentriert sich auf folgende Merkmale (Huther 1997, S. 191f.): Dienstleistungen sind immateriell und nicht lagerfähig.Erstellung und Verbrauch von Dienstleistungen müssen gleichzeitig erfolgen; denn Dienstleistungen können nicht auf Vorrat für einen (noch nicht festgelegten) Kunden produziert werden.Dienstleistungen werden gegen ein spezielles Entgelt erbracht.

In der betriebswirtschaftlichen Fachliteratur wurden Probleme von Dienstleistungsunternehmungen in allgemeiner Form eher selten behandelt. Eine Ausnahme stellt das im Jahr 1974 erschienene Werk „Der Dienstleistungsbetrieb. Wesen — Struktur — Bedeutung“ von Ludwig Berekoven dar, in dem, neben terminologischen und typologischen, die strukturellen (Standort, Betriebsgröße, Produktionsfaktoren) und die funktionalen Besonderheiten (Leistungserstellung, Lagerhaltung, Leistungsverwertung) von Dienstleistungsunternehmungen einer systematischen Analyse unterzogen werden. Darüber hinaus wurden Probleme von Dienstleistungsunternehmungen in speziellen Betriebswirtschaftslehren, den sogenannten Wirtschaftszweiglehren, wie Kreditinstitute, Versicherungen, Krankenhäuser, Handel und Verkehr, behandelt.

Die betriebswirtschaftliche Literatur trennt zwischen konsumtiven und investiven Dienstleistungen. Während konsumtive Dienstleistungen von privaten Nachfragern in Anspruch genommen werden, bezeichnen investive Dienstleistungen solche Leistungen, die von Organisationen nachgefragt werden und als Wiedereinsatzfaktoren in Produktionsprozesse eingehen (Scheuch 1982, S. 57ff.; Meffert/Bruhn 1997, S. 38f.). Abbildung 1 zeigt die Differenzierung zwischen konsumtiven und investiven Dienstleistungen auf.

Ungeachtet jahrelanger Diskussionen über eine allgemein konsensfähige, definitorische Abgrenzung der Dienstleistungen von anderen Wirtschaftsgütern werden hierzu in Theorie und Praxis derzeit noch durchaus kontroverse Auffassungen vertreten. Vor diesem Hintergrund entspricht es der Logik, wenn auch die Auffassungen hinsichtlich der Beiträge, welche die Produktion von Dienstleistungen zum Sozialprodukt einer Volkswirtschaft leistet, sowie die Zahlen der in verschiedenen Volkswirtschaften mit der Produktion von Dienstleistungen Beschäftigten, umstritten sind. Dennoch herrscht immerhin Einhelligkeit darüber, daß sich sowohl der Anteil der Dienstleistungen am Sozialprodukt als auch die Zahlen der im Dienstleistungsbereich Beschäftigten — wenn auch in unterschiedlichen Größenordnungen — in praktisch allen hochentwickelten Volkswirtschaften seit langem kontinuierlich erhöhen. In einem bisweilen geradezu als grotesk anmutenden Gegensatz hierzu hat sich zumindest die deutschsprachige Betriebswirtschaftslehre von dieser Entwicklung in den letzten Jahrzehnten offensichtlich nicht sonderlich beeindrucken lassen. Diese Feststellung gilt in erster Linie für die Beschäftigung mit allgemein gültigen, d.h. wirtschaftszweig- beziehungsweise branchenübergreifenden Merkmalen von Dienstleistungen sowie Eigenheiten der Dienstleistungsproduktion (vgl. auch den Beitrag von Corsten in diesem Handbuch).

Jeder Produktionsprozeß läßt sich durch die Elemente Input, Throughput und Output beschreiben (Kern 1992), und zwar unabhängig davon, ob es sich um eine Unternehmung des primären, sekundären oder tertiären Sektors handelt. Während der Input sämtliche Produktionsfaktoren umfaßt, die zur Erstellung des intendierten Output erforderlich sind, stellt der Throughput als Faktorkombinationsprozeß die Verbindung zwischen Input und Output her. In der Dienstleistungsliteratur wird dieser allgemeine Produktionsprozeß in die beiden Phasen Vorkombination undEndkombinationaufgespalten (Berekoven 1974; Corsten 1984; Herzig 1975).

Nachfragerverhalten kann als ein Bündel abhängiger Variablen durch Größen erklärt werden, die sich in drei verschiedenen Bündeln unabhängiger Variablen entdecken lassen: Personenvariablen,Gütervariablen undSituationsvariablen.

Daniel Bell (1975) hat Dienstleistungen als „Spiel zwischen Menschen“ bezeichnet. Damit verweist er auf ein zentrales Merkmal der Arbeit in vielen Dienstleistungsberufen: Sie wird in persönlichem Kontakt mit den Bedienten verrichtet. Den Kern der Arbeit bildet in diesen Fällen die Interaktion zwischen mehr oder weniger fremden Menschen. Für die psychologische Forschung, die sich mit dem menschlichen Erleben und Verhalten auseinandersetzt, bildet diese Form der Arbeit eine besondere Herausforderung (Nerdinger 1994). Die folgenden Ausführungen beschränken sich daher auf psychologische Besonderheiten der Interaktion im Rahmen von Dienstleistungen. Nach einigen grundlegenden Anmerkungen zur Problematik der Dienstleistungstätigkeiten wird ein theoretischer Ansatz zur Analyse von Interaktionen vorgestellt. Danach werden das Verhalten der Dienstleister im Rahmen der Interaktion und einige Folgen für ihr Erleben diskutiert. Folgerungen für das Management solcher Tätigkeiten beschließen den Beitrag.

Eine Möglichkeit, den Aufgabenbereich der Marktforschung für das Dienstleistungsmanagement zu konkretisieren, ist die Einteilung der Informationen in bezug auf die Art der zu treffenden Entscheidung in dem Sinne, daß zwischen strategischen und operativen Marktinformationen unterschieden werden kann (Abell/Hammond 1979, S. 5ff.; Köhler 1993). Bei ersteren besteht der Informationsbedarf z.B. in der Beurteilung zukünftiger Problemlösungsangebote, der Prognose der Entwicklung der Aufgaben und der globalen Umwelt sowie in der Analyse der Auswirkungen alternativer Marktbearbeitungsstrategien (Weber 1996). Der Informationsbedarf bei operativen Marketingentscheidungen bezieht sich auf sachlich und zeitlich eng begrenzte Fragestellungen (vor allem Anregungen zur Verbesserung des Einsatzes der Marketinginstrumente).

Im Rahmen der marktorientierten Unternehmensführung hat ein Dienstleistungsunternehmen seine Marketinginstrumente insbesondere auf die Kunden auszurichten. Diese weisen in der Regel Unterschiede in ihren Bedürfnissen, Wünschen und Erwartungen an die Dienstleistung auf. Ein Anbieter von Dienstleistungen sollte seine aktuellen und potentiellen Nachfrager in bezug auf solche Unterschiede analysieren, um darauf aufbauend die richtigen Entscheidungen zur Erreichung der Unternehmens- und Marketingziele ableiten zu können. Im Rahmen der Marktsegmentierung werden solche Unterschiede zwischen den Nachfragern aufgedeckt und bei der segmentspezifischen Gestaltung der Marketinginstrumente berücksichtigt. Die Marktsegmentierung weist zwei extreme Möglichkeiten auf: Zum einen kann das Dienstleistungsunternehmen nach Gemeinsamkeiten zwischen den Nachfragern suchen und ein Marketingprogramm für den Durchschnittskunden anbieten. Zum anderen wird jeder Kunde als ein „Segment“ betrachtet und individuell bearbeitet („Segment-of-one-approach“). Das Ausmaß der Berücksichtigung kundenspezifischer Besonderheiten beeinflußt die Kundengewinnung und -bindung sowie die davon abhängigen Kosten.

Beschwerden sind eine unternehmerische Herausforderung. In dem praxisorientierten Buch mit dem programmatischen Titel „Beschwerdemanagement: Fehler vermeiden — Leistung verbessern — Kunden binden“ machen dies Stauss und Seidel gleich im Vorwort anhand einer von der Mercedes-Benz AG 1995 geschalteten Anzeige anschaulich klar: „Ich bin ein netter Kunde“ heißt es da. „Ich beklage mich nie. Im Restaurant warte ich geduldig, wenn die Kellnerin mit ihrem Freund plaudert und sich keinen Deut um mich kümmert ... Manchmal bekommt einer, der nach mir gekommen ist, meine Bratwurst. Aber ich sage kein Wort ... Ich bin ein netter Kunde! Ich will Ihnen aber auch sagen, was ich noch bin. Ich bin der Kunde, der nie wieder zurückkommt“ (Stauss/Seidel 1996, S. 9).

Die Szene dürfte wohl jedem Marketing- oder Qualitätsverantwortlichen bekannt sein: Die Geschäftsleitung hat sich nach längerer Diskussion für die Durchführung einer Zufriedenheitsbefragung bei ihren Kunden entschlossen. Hierzu wurde ein Projektteam gegründet, ein adäquater Partner auf Marktforschungsseite ausgewählt, für eine nicht gerade unbedeutende Summe eine große Anzahl Kunden befragt und nun liegen die Ergebnisse vor: Über das Unternehmen hinweg sind 40 Prozent der Kunden vollkommen oder sehr zufrieden! 50 Prozent der Kunden sind zufrieden. Das Unternehmen hat somit 90 Prozent Kundenzufriedenheit! Ein großer Erfolg? Reicht das? Können eigentlich 10 Prozent unzufriedene Kunden die weitere positive Entwicklung des Unternehmens hinsichtlich Ertrag und Zukunftssicherung gefährden? Sind das jetzt gute oder schlechte Werte, die da präsentiert werden?

In den letzten Jahren sind intensive Forschungsanstrengungen zu beobachten, die sich mit der unternehmensübergreifenden Messung der Zufriedenheit von Kunden im Rahmen sogenannter Zufriedenheitsbarometer beziehungsweise Kundenzufriedenheitsindizes (KuZI’s) auseinandersetzen. Hier ist insbesondere das Deutsche Kundenbarometer (DKB) zu nennen (Meyer/Dornach 1995a; 1996) sowie der maßgeblich von der Forschergruppe um Fornell konzipierte American Customer Satisfaction Index (ACSI) (Fornell et al. 1996). Neben diesen bereits realisierten und z.T. mehrfach eingesetzten Ansätzen sind zahlreiche weitere Vorhaben in Planung oder stehen knapp vor der Fertigstellung. Konkrete Einsätze von KuZI’s sind etwa in Österreich (Hackl et al. 1996, S. 86ff.), der Schweiz (Bruhn 1996a; 1996b) sowie in Taiwan und Israel angedacht (Überblick bei NQRC 1997 und bei Bruhn 1996c).

Betrachtet man die volks- und betriebswirtschaftliche Literatur, so gelangt man zu der Feststellung, daß die Abgrenzung von Sachgüterproduktion und Dienstleistungserstellung/-produktion insbesondere in den letzten Jahren Gegenstand höchsten Interesses geworden ist (Hirte 1996, S. 189ff.; Maleri 1997; Meffert/Bruhn 1997, S. 23ff.). Dies ist wegen der heutigen Bedeutung der „Dienstleistungen“ sicherlich kein erstaunlicher Befund. Dienstleistungen sind vor allem in den modernen Industriestaaten ständig im Vormarsch und machten z.B. in den USA 1995 ca. 60 Prozent des Bruttoinlandsozialproduktes aus, wenn denn die Einordnung in den entsprechenden Statistiken der erfaßten Leistungen als Dienstleistungen zutreffend ist. Hieran können angesichts der Abgrenzungsprobleme sicherlich berechtigte Zweifel angemeldet werden (Maleri 1997; Meffert/Bruhn 1997).

Wettbewerbe sind ein kennzeichnendes Element von modernen gesellschaftlichen, politischen und auch wirtschaftlichen Grundkonzeptionen, mehr noch: sie betreffen und bestimmen unser alltägliches Leben: So haben wir — scheinbar — den Wettbewerb der politischen Systeme geklärt, verfolgen gespannt die Wettbewerbe um olympische Medaillen und Ehren sowie den Wettkampf zweitklassiger europäischer Komponisten und Sänger um den „Grand Prix Eurovision de la Chanson“, entscheiden alle vier Jahre den Wettbewerb zwischen Parteien und Politikern, und wir sind auch selbst an Wettbewerben um die attraktivsten Arbeitsplätze, Baugrundstücke und „Lebensabschnittspartner“ beteiligt. Und natürlich stehen auch Dienstleistungsanbieter im Wettbewerb um Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter oder Kooperationspartner, beziehungsweise — in der Sprache der Dienstleistungstheorie — um externe und interne Faktoren. Daß der Wettbewerb an Schärfe zunimmt, klingt schon fast wie eine Platitüde. Aber Faktoren und Tendenzen wie die zunehmende Marktsättigung,(strategische) Überkapazitäten,eine fortschreitende Entstaatlichung beziehungsweise Deregulierung,das Eintreten neuer, oft branchenfremder Wettbewerber unddie Multiplikation erfolgreicher Konzepte und deren Angebot in regionalen Märkten bestimmen eine Vielzahl von Dienstleistungsbranchen und sind prominente und wichtige Gründe und Kennzeichen der schwierigen Wettbewerbssituation vieler Anbieter.

Die Begriffe Kundennähe, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung sind sehr populär. Dies zeigt sich zum einen daran, daß die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit diesen Begriffen in vollem Gange ist (Homburg 1995; Meyer/Oevermann 1995; Zollner 1995; Diller 1996a; Oliver 1996; Simon/Homburg 1997) — sowohl für Sachgüterunternehmen als auch und insbesondere für Dienstleistungsunternehmen. Zum anderen ist auch in der Praxis ein reges Interesse an diesen Begriffen festzustellen. Die begriffliche Ähnlichkeit der drei Termini führt aber gelegentlich dazu, daß sie nicht sauber abgegrenzt beziehungsweise sogar synonym verwendet werden. Daß derartige Fehler durchaus auch im wissenschaftlichen Bereich auftreten, zeigt folgendes Zitat von Zollner (1995, S. 162) in seiner Arbeit zur Kundennähe in Dienstleistungsunternehmen: „ ... war die Kundennähe zum einen mittels der Kontaktpunkt-Analyse und zum anderen anhand des Globalmaßes Gesamtzufriedenheit zu messen“.

Im Rahmen der Diskussion um das Management von Dienstleistungen liegt ein besonderer Schwerpunkt auf der Operationalisierung und Messung der Qualität von Dienstleistungen. Dabei fällt auf, daß eine Vielzahl konzeptioneller Qualitätsmodelle vorliegen (Donabedian 1980; Zeithaml 1981; Grönroos 1982; Meyer/Mattmüller 1987; Corsten 1986; 1988; Brandt 1987), die letztlich versuchen, die Dimensionen der Dienstleistungsqualität zu bestimmen, denen jedoch eine empirische Fundierung weitgehend fehlt.

Service quality measurement is an area of growing interest to researchers and managers. It is also an area characterized by debate concerning the need for measuring customer expectations and how they should be measured. Building on a synthesis of the extant literature on customer expectations and service quality measurement, this article identifies unresolved issues and develops three alternative questionnaire formats to address them. It then discusses an empirical study that evaluated the three formats in four different sectors. The article concludes with practical implications and directions for further research stemming from the study’s findings.

Seitdem sich „Qualität“ zunehmend als entscheidender strategischer Erfolgsfaktor im Wettbewerb erweist, verstärken staatliche Institutionen und Verbände ihre Bemühungen, das Qualitätsbewußtsein unternehmerischer Entscheidungsträger zu fördern, Qualitätswissen zu verbreiten, die Implementierung professionellen Qualitätsmanagements zu stimulieren und auf diese Weise die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen zu erhöhen. Als ein wesentliches Element dieser Bemühungen ist die Ausschreibung von Qualitätspreisen anzusehen, mit denen Unternehmen, die ein exzellentes Qualitätsmanagement nachweisen, ausgezeichnet und als nachahmenswertes Vorbild öffentlich hervorgehoben werden.

Begriffe wie Informations-, Wissens- und Dienstleistungsgesellschaft prägen das Bild heutiger Volkswirtschaften. Der Dienstleistungssektor hat weltweit stark steigende Zuwachsraten und drängt den klassischen Industriesektor immer stärker in den Hintergrund. Diese Entwicklung bleibt nicht ohne Auswirkungen auf die zugrundeliegenden Strukturen, wie z.B. Organisations-, Führungs-, Controlling- und Kommunikationsstrukturen, um nur einige wenige zu nennen.

Zwei wichtige Prognosen, die in den achtziger Jahre aufgestellt wurden, haben sich im Verlauf der neunziger Jahre bewahrheitet: die Industriegesellschaften der Triade wandeln sich zu Informations- und Dienstleistungsgesellschaften, und die ehemals stark national orientierten Märkte unterliegen einer zunehmenden Tendenz zur Internationalisierung beziehungsweise zur Globalisierung.

Markierungspolitik wird traditionell auf Sachgüter bezogen, der klassische Markenartikel ist ein materielles Konsumgut. Doch die Sachgüterproduktion dominiert in kochentwickelten Volkswirtschaften heute nicht mehr, Dienstleistungsproduktion und Dienstleistungen als Güterart gewinnen seit langem an Bedeutung. In Deutschland entfällt heute schon knapp zwei Drittel (64,2 Prozent) der Bruttowertschöpfung auf den Dienstleistungssektor, und 61,5 Prozent aller Erwerbstätigen sind in Dienstleistungsbranchen tätig (Institut der Deutschen Wirtschaft 1996, S. 14, 25).

Vor dem Hintergrund einer steigenden Wettbewerbsintensität wird es für sämtliche Unternehmen zunehmend wichtiger, über eine effektive und effiziente Kommunikationsarbeit Wettbewerbsvorteile im Markt zu realisieren und dauerhaft zu halten. Darüber hinaus ergibt sich für Dienstleistungsunternehmen im speziellen aufgrund der konstitutiven Besonderheiten von Dienstleistungen, vor allem der Immaterialität und der Integration des externen Faktors, das Erfordernis einer systematischen Gestaltung der Dienstleistungskommunikation (Meffert/Bruhn 1997, S. 335ff.).

Dienstleistungen finden in Forschung und Praxis zunehmende Beachtung. Dennoch wird preispolitischen Themen in diesem Bereich wenig Aufmerksamkeit gewidmet, obwohl die Besonderheiten des Dienstleistungsbereichs Preisspielräume eröffnen, die zu Steigerungen des Gewinns genutzt werden können. Diese Möglichkeiten ergeben sich aus den Spezifika im Dienstleistungsbereich. Daher werden zunächst die Spezifika von Dienstleistungen und deren preispolitische Besonderheiten herausgearbeitet. Zentrale Konstrukte der Preispolitik sind die Preisabsatzfunktion und die Preiselastizität. Daher wird gezeigt, wie diese empirisch erhoben werden können. Als empirische Erhebungsformen kommen Marktbeobachtungen, Experimente und Befragungen in Betracht. Als moderne und effiziente Verfahren zur Preisbildung auf der Basis von Marktinformationen werden das Conjoint Measurement und die diskrete Entscheidungsanalyse diskutiert. Es soll gezeigt werden, inwieweit beide Verfahren für den Einsatz im Dienstleistungsbereich geeignet sind.

„Oft falsch berechnet und verwirrend — die Preise für Dienstleistungen“ (Berry/Yadav 1997, S. 57). Dieser Titel eines jüngst erschienenen Aufsatzes schildert die Situation, in der sich die Preispolitik im Dienstleistungsbereich befindet, mit wenigen Worten, aber durchaus zutreffend: Die Anbieter bauen bei ihren Preisberechnungen auf falschen Grundlagen auf, z.B. auf durch Gemeinkostenschlüsselungen und Fixkostenproportionalisierungen verzerrten Vollkostenwerten, so daß nicht selten „am Markt vorbei“ kalkuliert wixd. Für die Kunden stellt sich das Problem, daß ihnen gegenüber geäußerte Preisforderungen oft intransparent, wenig nachvollziehbar und mit Konkurrenzangeboten kaum vergleichbar sind. Anbieter und Nachfrager unterliegen insofern einer hohen Unsicherheit im Hinblick auf die Frage der „richtigen“ Preisgestaltung bei Dienstleistungen. Diese Feststellung gilt — darauf sei ausdrücklich hingewiesen, um die ganze Tragweite dieses Problemfeldes zu verdeutlichen — nicht nur für spezialisierte Dienstleistungsanbieter, wie z.B. Unternehmensberatungsgesellschaften, Versicherungen oder Logistikanbieter, sondern auch für das weite Feld von Serviceleistungen, die industrielle Anbieter zur Abrundung ihrer Leistungsangebote bereitstellen. So hat eine vor wenigen Jahren durchgeführte Untersuchung gezeigt, daß viele industrielle Anbieter nicht in der Lage sind, für die offerierten Dienstleistungen adäquate Preise zu erzielen, so daß der Anteil der Servicekosten an den Gesamtkosten der Unternehmung regelmäßig deutlich über dem entsprechenden Umsatzanteil der Dienstleistungen liegt (Simon 1993). Die Forderung „Die Preispolitik für Dienstleistungen ist (...) zu professionalisieren. Das Verschenken von Gewinnpotentialen muß aufhören.“ (Simon 1996, S. 20) ist daher in jeder Hinsicht mit Nachdruck zu unterstreichen.

Der Dienstleistungsbereich hat innerhalb der letzten Jahre, vor allem in hochentwickelten Volkswirtschaften, zunehmend an Bedeutung gewonnen. Weltweit beläuft sich derzeit der Wert des Dienstleistungsverkehrs insgesamt auf 1.383,8 Mrd. ECU. Die EU ist dabei mit einem Anteil von 25,2 Prozent (349,2 Mrd. ECU) am gesamten Dienstleistungsverkehr weltweit führend, gefolgt von den USA mit einem Anteil von 20,8 Prozent (287,3 Mrd. ECU) und Japan mit 10,5 Prozent (145,4 Mrd. ECU) (Eurostat 1997, S. 1). Diese Bedeutung zeigt sich auch in den Beschäftigtenzahlen. So liegt der Anteil der Erwerbstätigen im Dienstleistungssektor innerhalb der EU bei 64,5 Prozent (Eurostat 1996, S. 102). Als Einflußfaktoren für diese Entwicklung lassen sich insbesondere sozio-kulturelle, technologische und politisch-rechtliche Rahmenbedingungen herausstellen. Im sozio-kulturellen Bereich zeichnet sich eine zunehmende Tendenz zur weltweiten Homogenisierung des Konsumentenverhaltens ab. Dies belegen international tätige Marktforschungsinstitute, die auf der Grundlage von Lebensstilanalysen transnationale Verbrauchersegmente identifizieren. Eine Angleichung ist dabei auch im Hinblick auf dienstleistungsbezogene Bedürfnisstrukturen festzustellen. Innovative Informations- und Kommunikationstechnologien mit zum Teil hohen Diffusionsgeschwindigkeiten erhöhen nicht nur die Möglichkeiten des Dienstleistungstransfers, sondern erleichtern darüber hinaus die Bearbeitung ausländischer Märkte.

Die Auseinandersetzung mit dem Innovationsphänomen ist für die wirtschaftswissenschaftliche Forschung alles andere als neu. Bereits seit Schumpeter ist hinreichend bekannt, daß der Wohlstand einer Gesellschaft und die Ertragskraft von Unternehmungen durch Innovationen bestimmt werden (Schumpeter 1964, S. 98). Im Mittelpunkt der betriebswirtschaftlichen Forschungsbemühungen um das Phänomen „Innovation“ und dabei speziell um die Gestaltung von Innovationsprozessen stehen Änderungsprozesse im Bereich von Leistungsprogrammen industriell erzeugter Realgüter (Thom 1980, S. 436; Hauschildt 1993, S. 7ff.; Urban/Hauser 1993, S. 3ff.). Dienstleistungsinnovationen stehen hingegen — von wenigen Ausnahmen vor allem auf dem Gebiet der Finanzinnovationen abgesehen (Binkowski/Beeck 1989; Eilenberger 1996) — nicht im Mittelpunkt betriebswirtschaftlicher Forschungsansätze (Franke 1991, S. lff.).

In der klassischen Betriebswirtschaftslehre dominierte in den vergangenen Jahrzehnten eine funktionale Betrachtungsweise, die die nach innen gerichtete Personalarbeit — institutionalisiert durch die Personalabteilung — von der außengerichteten Marketingarbeit — institutionalisiert durch die Marketingabteilung — abgrenzte. Das Wort „Ab“-„teilung“ kann dabei durchaus wörtlich verstanden werden und dokumentiert den tatsächlichen Charakter der Zusammenarbeit in vielen Unternehmen. Die hierbei vorherrschende Trennung der Funktionen entspricht einem nicht-vernetzten Verständnis der Produktion und des Absatzes von Leistungen, das seinen Ursprung in der klassischen Engpaßorientierung — zunächst Produktion beziehungsweise später Vertrieb der produzierten Güter — hatte.

Umfangreiche Restrukturierungsmaßnahmen, wie der Abbau von Hierarchien, die Verkürzung von Entscheidungs- und Informationswegen und das Denken in Prozessen, haben auch vor Unternehmen des Dienstleistungssektors nicht halt gemacht. Diese Unternehmen hinterfragen zunehmend ihre konventionellen Arbeitsmethoden und setzen die Akzente ihrer Geschäftspolitik neu. Sie richten ihre Organisation auf kundenrelevante Ziele, wie professionelles Servicemanagement, verstärkte Qualität und Produktinnovationen, aus. Zur Erreichung dieser Ziele kommt es wesentlich auf die Ausschöpfung und Nutzung der Leistungspotentiale und des Ideenreichtums der Mitarbeiter an. Nicht nur die fachliche Kompetenz der Mitarbeiter spielt hier eine Rolle, vielmehr kommt es auf ihre Fähigkeiten an, Probleme vor Ort zu lösen, selbständig mitzudenken und zu handeln, flexibel auf Kundenwünsche zu reagieren und ihre soziale Kompetenz im Team einzusetzen. Damit letztlich die neuen Strukturen in diesem Sinne zu „leben“ beginnen, ist eine Führungsarbeit notwendig, die diese Mitarbeiterfähigkeiten in einem kontinuierlichen Verbesserungsprozeß fordert und fördert.

Der Dienstleistungserstellungsprozeß läßt sich durch die Phasen Vorkombination (Leistungsbereitschaft) und Endkombination beschreiben. Die Vorkombination umfaßt den Aufbau des Leistungspotentials, bestehend aus Personal und Betriebsmitteln, und damit der Fähigkeit und Bereitschaft des Dienstleistungsanbieters zur Erbringung der Dienstleistung (Potentialorientierung) (Meffert/Bruhn 1997, S. 23ff.). Im Rahmen der Endkombination kommt es zum Einsatz der Leistungsbereitschaft am externen Faktor, d.h. der externe Faktor (der Kunde selbst beziehungsweise dessen Objekt) bestimmt Zeitpunkt und Art des Erstellungsprozesses. Aus dieser Fremdbestimmtheit resultiert Unsicherheit hinsichtlich Art und Umfang der zukünftigen Aufgaben und Anforderungen, da die Verfügung über den externen Faktor außerhalb des Dispositionsbereichs der Dienstleistungsunternehmung liegt. Des weiteren spricht für die besondere Bedeutung des Personals und dessen Qualifikation in der Dienstleistungsunternehmung der mehr oder weniger direkte Kontakt der Mitarbeiter zu den Kunden: Die Trennung einer Dienstleistung von den Aktivitäten der Mitarbeiter erscheint kaum möglich. Mit anderen Worten, wenn die Mitarbeiter die Erwartungen der externen Kunden nicht erfüllen, kann es die Dienstleistung auch nicht (Zeithaml/Parasuraman/Berry 1992; Berry/Parasuraman 1995).

Das Thema „organisatorische Gestaltung“ kann als reines Strukturthema behandelt werden. Dann wird „Organisation“ als Führungsinstrument betrachtet, d.h. als Teil des Strategie-Struktur-Kultur-Konzeptes eines Unternehmens (Rühli 1988, S. 298), welches meistens in Aufbau- und Ablauf- beziehungsweise Prozeßstruktur gegliedert wird. Für ein vertieftes Verständnis der Funktion von Strukturen müssen jedoch auch die Wechselwirkungen zwischen Struktur und Individuum (Wohlgemuth 1990, S. 203ff.) sowie Gestaltungsfragen des gesamten Unternehmens, also über die formale Organisationsstruktur hinausgehende Aspekte, einbezogen werden. Ausgehend von dieser breiten, ganzheitlichen Betrachtungsweise des Strukturthemas wird in diesem Beitrag vor allem auf die Gestaltung von Aufbau- und Prozeßstrukturen mittlerer bis großer Dienstleistungsunternehmen eingegangen. Auch in Dienstleistungsunternehmen steht man immer wieder vor der Frage, ob die Strukturen adäquat sind und inwieweit sie den künftigen Anforderungen gerecht werden.

Das Marketingkonzept wird seit den sechziger Jahren intensiv diskutiert. Trotz einer kaum zu überblickenden Anzahl von Marketing-Monographien und Forschungsarbeiten zu diesem Thema sowie der langjährigen Nutzung dieses Konzeptes in vielen Unternehmen wird häufig von Schwierigkeiten bei der Umsetzung beziehungsweise Implementierungdes Marketing im Unternehmen gesprochen. Schon 1960 kritisierte Levitt, daß Marketing oftmals falsch verstanden wird und damit in der Praxis auch Umsetzungsprobleme aufwirft. Barksdale und Darden konnten 1971 in ihrer Untersuchung der 500 größten amerikanischen Firmen ermitteln, daß nur wenige Unternehmen das Marketingkonzept wirklich nutzen, und kommen zu folgender Einschätzung: „ ... the marketing concept is a philosophical idea which serves as an idealistic policy statement for management, but relatively few companies are able — for whatever reasons — to implement the concept and make it operational an a day-to-day basis“ (Barksdale/Darden 1971). Kotler stellt auch noch 15 Jahre später (1986) fest: „We’ve been talking about marketing for twenty-five years, but very few companies really do it.“ Sachs und Benson stellen aufgrund der unverkennbaren Implementierungsprobleme die Frage, ob nicht eine Veränderung der zugrundeliegenden Marketingtheorie erforderlich ist (Sachs/Benson 1978). McGee und Spiro meinen demgegenüber bei der näheren Betrachtung der Kritik am Marketingkonzept, daß die Ursachen der Problematik bei der unzureichenden Implementierung liegen (McGee/Spiro 1988).

Seit Adam Smith’s Portrait der „Invisible Hand“ aus dem Jahre 1776 sind die grundlegenden Vorstellungen über die Arbeitsteilung zwischen Unternehmen und Kunde — hier produzierend, dort konsumierend — bis in die heutigen Tage weitgehend unverändert geblieben. Dabei wirkt die Annahme, daß das System „Unternehmen“ in einem Regelkreis mit seinen Kunden beziehungsweise dem „Markt“ durch verschiedene Tauschakte über den sogenannten Preis-Markt-Mechanismus verbunden ist. Der Kunde fragt Produkte und Dienstleistungen nach, die er zu konsumieren gedenkt und die ihm einen Nutzen stiften. Die Aufgabe des Unternehmens besteht darin, diese Güter herzustellen, um sie anschließend auf dem Markt zum Kauf anzubieten. In dieser traditionellen Betrachtungsweise ist der Kunde stets das letzte Glied in einer Reihe von ökonomischen Aktivitäten, welches sich in der Wirtschaft mit knappen Gütern versorgt. Marktwirtschaftlich ausgerichtete Unternehmen müssen daher bestrebt sein, durch ein möglichst koordiniertes Vorgehen die mannigfaltigen Widerstände am Markt zu brechen und sich gegenüber Mitbewerbern durchzusetzen.

This paper addresses service productivity and its connection to service quality and profitability. Compared to service quality, service productivity as well as the joint quality-productivity consequences for profitability have received little attention. It has become obvious that profitable service operations and the service quality and productivity concepts require new mindsets and deeper insights into the nature of services, relationships, and measurement. Here, profitability will be represented by relationship marketing (RM) which stresses loyalty, customer retention, and long term relationships as keys to profitability. The paper is particularly focused on the relationships between service providers and customers as these stand out in the service encounter and the service production process. The customers’ role in creating both quality and productivity is crucial in services, whereas it is less salient in goods manufacturing.

Beginning in the late 1960s, U.S. manufacturers found themselves in intense global competition, particularly with Japanese firms. The effects were brutal. U.S. firms found that the quality of their products was woefully deficient relative to their Japanese competitors.

Für das Management in Dienstleistungsunternehmen werden aufgrund der spezifischen Brancheneigenschaften in der Literatur besondere Anforderungen formuliert (Corsten 1990; Bruhn 1997; Meffert/Bruhn 1997). Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage, ob beziehungsweise inwieweit die Besonderheiten, wie z.B. die Immaterialität der erstellten Leistung, der weitgehende zeitliche Zusammenfall von Produktion und Konsum und die Nichtlager- und Nichttransportfähigkeit (Meffert/Bruhn 1997, S. 47ff.), auch bei der Ausgestaltung des Controllinginstrumentariums in Dienstleistungsunternehmen zu berücksichtigen sind.

Die Auseinandersetzung mit Dienstleistungen weist in der deutschen Betriebswirtschaftslehre eine lange Tradition auf. Im Rahmen der sich seit Beginn dieses Jahrhunderts entwickelnden Privatwirtschaftslehre nahmen mit der Handels-, Bank- und Verkehrsbetriebslehre institutionelle Dienstleistungsbereiche eine zentrale Stellung ein. Aufgrund der zunehmenden Industrialisierung wurden diese Bereiche jedoch im Verlauf der Zeit in den Hintergrund gedrängt. In allen betriebswirtschaftlichen Teildisziplinen setzte sich die Perspektive der industriellen Leistungserstellung als Grundmodell — implizit oder explizit — durch. Dafür sind unterschiedliche Gründe anzuführen: Die technische Entwicklung stellte vor allem die Produktions- und Kostentheorie vor erhebliche Herausforderungen. Mit dem Vordringen der Massenproduktion hatte die Betriebswirtschaftslehre unter anderem fertigungswirtschaftliche Probleme — damit zusammenhängend die Kapazitätsmessung und -optimierung — sowie den Umgang mit fixen Kosten zu lösen (Schmalenbach 1928). Verschärfend wirkte in diesem Zusammenhang die inflationäre Entwicklung nach dem Ersten Weltkrieg, die vor allem Unternehmen mit einer hohen Kapitalbindung belastete und die Gewinnermittlung beziehungsweise Substanzerhaltung zu existentiellen Problemen werden ließen. Insbesondere Rechnungswesen und Steuerlehre waren hier gefordert (Schmidt 1929). Die spezifische Situation in Deutschland nach dem Zweiten Weltkrieg war ebenfalls wenig dazu angetan, die Entwicklung einer Betriebswirtschaftslehre der Dienstleistungen zu forcieren. Gefordert war erneut eine Konzentration auf die Produktion, mit deren Hilfe die Versorgungsengpässe gemildert werden sollten. Naturgemäß wurde die Auseinandersetzung mit Dienstleistungen in den Hintergrund gedrängt: Die Beschäftigung mit den Gegebenheiten einer Industriegesellschaft besaß eindeutig Priorität.

Deutschland ist Weltmeister im Leisten — aber Dienen? Semantisch gehört „Dienen“ nicht zum täglichen Sprachgebrauch, in der Praxis scheint es keine erstrebenswerte Tätigkeit zu sein, und ihr fehlt die gesellschaftliche Relevanz. Wenn dieser Zustand anhält, verpaßt Deutschland die Zukunft und konzentriert sich auf die noch zunehmenden Schwierigkeiten ewig gestriger Industrien.

Der Bedeutungszuwachs des Dienstleistungssektors in Deutschland beruhte in der Vergangenheit einerseits auf Outsourcing-Prozessen von verarbeitenden Unternehmen und andererseits auf einer Zunahme der Nachfrage nach Dienstleistungen durch die Konsumenten.