betrifft: TEAM

In einer seiner berühmt gewordenen „Thesen über Feuerbach“ hat Marx formuliert, die Philosophen hätten die Welt nur interpretiert, es käme aber darauf an, sie zu verändern. In diesem Satz fi nden wir eine Markierung von gleich mehreren Grundproblemen: Zum einen wird die Rolle der Philosophie angesprochen, die man aber nicht nur auf bloß das zu beziehen hat, was man unter „Philosophie“ in einem engeren Wortverständnis zu verstehen gewohnt ist, sondern auf die Gesamtheit des vorhandenen Wissens und seiner Anwendung, vor allem der Herstellung möglichst „vernunftgeleiteter“ Entscheidungen. Zum anderen ist damit generell das Mensch-Welt-Verhältnis thematisiert, das von Anbeginn der Zeiten als anthropologisches Grundproblem vorliegt. Dabei sind sowohl das Verhältnis Mensch-Natur wie das Verhältnis Mensch-Gesellschaft, also das Verhältnis der Menschen untereinander in den Blick zu nehmen.

Seit knapp 40 Jahren ist Hernstein Zentrum für Führungskräfte und Manager, die sich weiterentwickeln wollen; vor allem für jene Manager, die wissen, dass ihre Rolle in Unternehmen hohe soziale Kompetenz verlangt und dass sinn-volles und erfolgreiches Führen von Unternehmen, Bereichen und Gruppen sich nicht in der sachlichen Steuerung von Budgets und Jahreszielen erschöpft.

Es geht also in diesem Buch um zwei Intentionen. Einmal die T-Gruppen von verschiedenen Seiten her erfassen, begreifen zu wollen, zum anderen, sie als brauchbares Lernmodell nachzuweisen. Es kann gezeigt werden, dass dieses „Kernstück“ der Gruppendynamik zwar wie jedes Modell durch die Fokussierung bestimmter Zwecke Grenzen hat, die in diversen kritischen Arbeiten bereits angemerkt wurden, dass es aber an Aktualität nichts eingebüßt hat. Nach wie vor ist es ein hervorragendes und einmaliges Mittel für alle, die über Gruppen und die Prozesse in ihnen etwas erfahren wollen, sich mit der Frage ihrer Steuerung befassen, schließlich an der Aufklärung kollektiv unbewusster Verhaltensformen und ihrem Zustandekommen interessiert sind. Für die Ausbildung zum gruppendynamischen Trainer, zur Trainerin ist sie unserer Meinung nach unverzichtbar. Bei den Verfassern der Aufsätze dieses Buches handelt es sich um Gruppendynamiker/innen und Berater/innen mit langjähriger Erfahrung und Praxis. Sie haben sozusagen das Schicksal der T-Gruppe durch die Zeit begleiten, beobachten können, mit ihr auch vielfach experimentiert, neue Designs ausprobiert sowie Beiträge zu ihrer wissenschaftlichen Bearbeitung und Verankerung geleistet. Der unterschiedliche berufl iche und fachliche Zugang zur Gruppendynamik hat in Österreich ihre sonst oft übliche Beschränkung im Rahmen der „Kleingruppenforschung“ nie zugelassen; Gruppendynamik war somit immer ein interdisziplinäres Projekt, was auch an den verschiedenen Zugängen deutlich wird, die in diesem Buch repräsentiert sind.

Der Geschäftsführer eines bekannten Automobilzulieferers kehrt nach einem mehrstündigen Routinemeeting mit seinem Managementteam genervt und völlig erschöpft in sein Büro zurück. „Wir haben uns wiedermal ordentlich im Kreis gedreht. Eigentlich sind es ja Kleinigkeiten, an denen sich unsere Diskussion letztlich so festgebissen hat. Die wirklich wichtigen Themen sind dadurch wie so oft nicht auf den Tisch gekommen. Was ist nur los mit uns? Wir konnten doch früher wesentlich effi zienter und ohne diesen enormen emotionalen Aufwand tragfähige Lösungen für die anstehenden Unternehmensfragen miteinander erarbeiten“ Dem Geschäftsführer ist seine Verzweifl ung deutlich ins Gesicht geschrieben. Er hadert mit den eingespielten Mustern seines Entscheiderteams, deren tiefer liegende Dynamik er nicht wirklich durchschaut. In einer Mischung aus Wut und Resignation entschließt er sich, die gemeinsame Arbeit in Zukunft wesentlich straffer zu führen, keine Diskussion mehr unter den Teammitgliedern aufkommen zu lassen und heikle Themen in Vier-Augen-Gesprächen vor- und nachzubearbeiten.

Seit Mitte der 70er Jahre fasziniert mich das Phänomen T-Gruppe: Ich kenne keine vergleichbare Form, die in derartig kurzer Zeit das Geschehen in Gruppen so eindrücklich verdeutlicht. Dies erscheint mir vor allem auch deshalb so bedeutungsvoll, weil wir einen wesentlichen Teil unseres Berufs- und Privatlebens in Gruppen verbringen und es daher auch aus diesem Grund wichtig und hilfreich ist, Bilder hinsichtlich der Wirkungsweise von Gruppen und des eigenen Verhaltens in Gruppen zu entwickeln. Die Fähigkeit, Gruppenprozesse zu analysieren und deren Energie zu nutzen, schafft sicherlich gute Voraussetzungen für das aktive Gestalten von Gruppensituationen.

Dieser Beitrag versucht in erster Linie den Wert von Refl exion im Alltagsleben von Managern aufzuzeigen. Die Tatsache, dass diese Fähigkeit im Gruppendynamiksetting als zentrales Lernfeld defi niert ist, wird vorausgesetzt und daher nur so weit wie nötig beschrieben.

Man stelle sich 3 verschiedene Situationen vor: mehrere Menschen im Fahrstuhl während der Fahrt ins oberste Stockwerk, in einem Zugabteil auf der Reise von Frankfurt nach Wien und, drittens, in einem Abteil der Transsibirischen Eisenbahn, die 5 Tage braucht, bis sie ihr Ziel erreicht. In diesen Situationen dürften die Beteiligten in sehr unterschiedlichem Maße etwas von sich zeigen, preisgeben, öffentlich machen oder für sich unter Verschluss halten.

Arbeitsfähige Gruppen sollten in der Lage sein, eine Balance im Spannungsfeld verschiedener Widersprüche zu finden und zu bewältigen. Der Blick auf widersprüchliche Phänomene in Gruppen ist eine unter mehreren Möglichkeiten, Gruppenreife zu erkennen und zu „pflegen“. Die folgende Übersicht gibt stichwortartig einige Spannungsfelder gruppendynamischer Arbeit im Sinne eines Widerspruchsmanagements wieder:

Ausgehend von der Entstehung von Gruppen werden im Folgenden diese Spannungsfelder aus drei Perspektiven betrachtet werden:

Die Funktion der Teamarbeit in Organisationen hat sich seit ihrem ersten Boom vor etwa einem halben Jahrhundert radikal verändert. War sie ursprünglich eine Notlösung zur Erhaltung der Arbeitsfähigkeit einer eher teamfeindlichen Organisationsform, so stellt sie heute eine zentrale Arbeitsform, vielmehr noch ein konstitutives Element der Organisation dar (Wimmer, 1998).

Warum sollte ein Mitarbeiter ein Gruppendynamikseminar besuchen und im Rahmen eines solchen eine Woche lang eine T-Gruppe erleben? In Zeiten der Beschleunigung, der Veränderung, des Wechselspiels von Aufgaben und Strukturen, der zunehmenden Individualisierung von Karrieren, der Aufl ösung und Neugestaltung von Organisationsstrukturen und Arbeitsprozessen, erscheint eine Geld- und v.a. Zeitinvestition in ein solches Seminar bemerkenswert. Vielerorts wird Dauer, Bestand, Verlässlichkeit und Zuversicht bestehender organisatorischer und institutioneller Gegebenheiten abgelöst von kurzfristigen Aktivitäten und Projekten, flexiblen Abläufen, Experimenten, Risikofreudigkeit, Evaluation, Rekonstruktion, Reevaluation, Rückkoppelungsschleifen und daraus resultierenden Konsequenzen, ständiger Bewegung; mal größere Sprünge, mal kleinere Pirouetten — nur stehen bleiben sollte man dabei nicht.

Betrachtet man die aktuell unter dem Begriff „Managing Diversity“ geführte Diskussion in Organisationen über das Nutzbarmachen von Vielfalt, d.h. von Unterschieden, dann erscheint es nahe liegend und hilfreich, bei diesen Überlegungen auf die Erkenntnisse, das Lernkonzept und die praktischen Erfahrungen der Gruppendynamik zurückzugreifen.

Teilnehmerinnen und Teilnehmer¹ einer gruppendynamischen Trainings–Gruppe stellen häufi g verwundert fest, dass die Intensität des Erlebens und die Ernsthaftigkeit der Beteiligung mit allen Höhen und Tiefen jedes erwartbare Maü übersteigen. Steht zu Beginn noch das persönliche Lerninteresse im Vordergrund, das im Falle von Gruppendynamik wohl oder übel mit der Anwesenheit auch anderer Menschen verbunden gesehen wird, zieht oft bereits nach den ersten Sitzungen das Phänomen „Gruppe“ selbst in den Bann. Nachdenklichkeit, emotionale Beteiligung und Engagement auch in den Pausen sind die Folge — und das, obwohl man es zumeist mit Menschen zu tun hat, zu denen im „wirklichen Leben außerhalb“ sonst keinerlei Verbindungen bestehen, und es keine Notwendigkeit des Kontaktes über die Zeit der Trainings–Gruppe hinaus gibt. Es geht nicht um die Verteilung knapper Ressourcen in einer Firma, nicht um hierarchischen Aufstieg in einem Unternehmen, der den fi nanziellen Spielraum oder das soziale Ansehen erhöhen könnte, und dennoch lässt z.B. das Thema, wer welchen Einfl uss in der Gruppe hat oder wer in der Gruppe wem wie viel und warum vertraut, bis in den Abend hinein nicht mehr los.

In diesem Artikel will ich der Frage nachgehen, welche tief im Unbewussten verankerten, archaischen Reaktionsmuster durch ein Gruppenseminar m.E. notwendigerweise ausgelöst werden und warum es mir wichtig erscheint, sie für das Verständnis von Gruppenbildungsprozessen parat zu haben, was nicht notwendigerweise heißt, auf dieser Ebene auch intervenieren oder interpretieren zu müssen. Ich halte es aber für hilfreich, als Trainer eine Repräsentanz der noch zu schildernden Zusammenhänge in sich zu tragen.

Ein wichtiges Lernziel des T-Gruppen-Trainings ist die Wahrnehmung, Beobachtung und Analyse von Gruppenprozessen. Es soll nicht nur „gelebt“, agiert, gehandelt werden, es soll das, was geschieht, auch erkannt, benannt, refl ektiert werden, und zwar in der Gruppe, gemeinsam. Zwar kommt jeder Einzelne nicht umhin, sich zu dem Geschehen Gedanken zu machen, zumindest zeitweise dem nachzudenken, was eben vorfällt. Individuelle Reflexion genügt aber nicht, zumal, wenn sie ihre Gedanken für sich behält. Sie ist aus zwei Gründen nicht ausreichend: erstens, weil sie das Gruppengeschehen aus eigener Perspektive selektiv wahrnimmt, eben nur ihren Teil und Anteil, zweitens, weil nur eine zur Verfügung gestellte und kollektivisierbare Refl exion die Gruppe als Ganzes handlungsfähig macht. Ihre soziale „Wahrheit“, das, was sie jeweils ist, setzt sich aus einer Vergemeinschaftung aller einzelnen Sichtweisen zusammen.

Ich erinnere mich noch gut, wie meine Mutter — Chefärztin — vor 35 Jahren mit Erstaunen zur Kenntnis nahm, dass ich im Soziologie-Studium ein Seminar „Benachteiligung von Frauen“besuchte.