Strategische Personalentwicklung

Der Begriff „strategisch“ ist modern. Er wird in inflationärer Weise in Vorträgen und Praktikerbeiträgen verwendet. Es wird vom strategischen Planungsprozess gesprochen, die Notwendigkeit von Geschäftsfeldstrategie hergeleitet und gar in Bestsellern die Mäuse-Strategie dem Manager von heute empfohlen (Johnson, 2000). Und wohl jede Führungskraft verfügt über einen zumindest rudimentären Wortschatz des Strategischen. Die viel benutzte Suchmaschine Google weist für den Begriff der Strategie alleine 31.100.000 Einträge1 auf. Und auch vor der Personalentwicklung (PE) macht der Begriff – wie dieses Buch dokumentiert – nicht halt. Ziel dieses ersten Beitrages ist es, in die Diskussion um die strategische Personalentwicklung und in das vorliegende Buchkonzept einzuführen.

Die Funktion der Personalentwicklung ist innerhalb der klassischen Personalfunktionen – Personalbetreuung, Personalstrategie und Personalcontrolling, Grundsatzfragen sowie Personalverwaltung/-abrechnung – seit mehr als 30 Jahren vertreten. Hierbei hat sie sich von der Potenzialanalyse und Förderung auf der Führungsnachwuchsebene sowie der Trainings-/Qualifizierungseinheit zu einem Entwickler und Umsetzer wesentlicher Förderkonzeptionen entwickelt, die sich längst nicht mehr nur an individuellen Bildungsbedarfsanalysen festmachen lassen. Durch das steigende Bewusstsein darum, dass die Umsetzung von Unternehmensstrategien am häufigsten an der Qualifikation/Motivation der entscheidenden Mitarbeitergruppen scheitert – und dadurch dass das Betreiben komplexer kundennaher und dienstleistungsorientierter Geschäfte letztlich über die Kompetenzausprägungen ausgewählter Mitarbeitergruppen entschieden wird – ist die Personalentwicklung auch in den Fokus des Linienmanagements gerückt. Nicht nur aus der Sicht der Personalfunktionen selber sind ausgewählte Prozesse und Konzepte der Personalentwicklung heute mit erfolgsentscheidend für die Entwicklung der Unternehmen. So ist es auch kein Zufall, dass die häufigste pragmatische Operationalisierung des Humankapital- Begriffs die zukünftig notwendigen fachlichen und überfachlichen Kompetenzen auf allen Mitarbeiterebenen zum Inhalt hat (Jochmann, Kötter & Dievernich, 2006).

Aus früheren Untersuchungen des Cranet1 ist hinlänglich bekannt, dass dem Personalmanagement im Reigen der betrieblichen Funktionen zumeist eine eher untergeordnete Bedeutung zuteil wird. Dies ist zweifelsohne ein internationales Phänomen; es ist aber gerade in Deutschland besonders augenfällig (Weber & Kabst, 2002; Kabst & Giardini, 2006).

Das zweite Kapitel dieses Buches widmet sich der Frage, wie eine strategische PE in der Praxis gestaltet werden kann. Dass dies kein einfaches Unterfangen ist, haben die ersten drei Beiträge im vorigen Kapitel gezeigt, in denen u. a. der Status quo der PE umrissen wurde. Als größte Hindernisse haben sich in der betrieblichen Praxis immer wieder folgende Aspekte erwiesen: Die eigentliche Komplexität des Themenfeldes (Was gehört alles zur PE? Was ist sinnvoll?), fehlende Budgets und Ressourcen (Was ist angesichts der rigiden Einsparungen erreichbar?), die mangelnde Konsequenz in der Umsetzung (Trauen wir uns das alles auch zu? Lässt man uns gewähren?), der Umstand, dass die PE in den Unternehmen meist organisch gewachsen ist (Warum setzen wir so heterogene Instrumente ein? Wo ist der rote Faden?) und nicht zuletzt die fehlende Kompetenz der Personalentwickler (Warum werden wir von den Linienführungskräften nicht akzeptiert? Sind wir so anders als sie?).

Wofür Personalentwicklung im Unternehmen? Nach einer Studie haben die HR-Prozesse der Personalentwicklung/des Kompetenzmanagements bei 66% aller Unternehmen eine hohe bis sehr hohe Bedeutung, der zweithöchste Wert aus einer HR-Prozesslandkarte mit 12 Prozessclustern (Kienbaum HR Strategiestudie 2008 / 2009). Die Qualität der diesbezüglichen Arbeit bewerten aber nur 48% mit einer guten Einschätzung.

Das folgende Kapitel beantwortet die Fragen: Wie kann eine strategiebasierte Steuerung der Personalentwicklung praktisch aussehen? Was macht deren Erfolg aus? Das Verständnis von Steuerungssystematik begrenzt sich in Personalbereichen häufig auf das einfache Reporting von Kennzahlen. Es wird ein Set von Kenngrößen definiert, das sich vergleichbar in zahlreichen anderen Unternehmen findet. Die Prüfung auf Steuerungsrelevanz entfällt. Die PE-Kennzahlen dienen aber nicht zum Selbstzweck, sondern sie begleiten eine Strategie in ihrer Umsetzung, messen regelmäßige Zielerreichungen und zeigen Abweichungen an.

Dieser Beitrag verfolgt das Ziel, eine Möglichkeit aufzuzeigen, wie die PE zum Strategie-Treiber werden kann. Denn eine echte Veränderung in Unternehmen wird nicht dadurch bewirkt, dass das Management eine Strategie entwickelt, dass Standorte gegründet oder aufgelöst, Prozesse verändert oder Abteilungen umstrukturiert werden. Vielmehr muss die Unternehmensstrategie in tatsächliches tägliches Handeln umgesetzt werden. Eine Veränderung ist also nur möglich, wenn das Verhalten der Mitarbeiter auf die Strategie des Unternehmens ausgerichtet ist. Genau dies kann die PE durch strategisches Kompetenzmanagement leisten. Indem die Vision und die strategischen Ziele in beobachtbare, beeinflussbare Verhaltensweisen heruntergebrochen werden, wird es möglich, das Ist-Verhalten der Mitarbeiter dem Soll-Verhalten, wie es aus der Unternehmensstrategie abgeleitet wird, anzunähern. Dadurch kann strategiekonformes Verhalten erzeugt und die Umsetzung der Unternehmensstrategie gefördert werden. Voraussetzung ist allerdings, dass ein Kompetenzmodell entwickelt und konsequent in allen PE-Instrumenten eingesetzt wird.

Das Performancemanagement der meisten Unternehmen zeichnet sich durch eine starke Orientierung an den Unternehmenszielen aus. Diese Ausrichtung unterstützt zum einen die Strategieumsetzung durch die Weitergabe der Unternehmensziele und davon abgeleiteter Ziele. Zum anderen wird die Erreichung des Unternehmensergebnisses dadurch unterstützt.

Die Tatsache, dass ein effektives Talentmanagement einen entscheidenden Faktor für die Humanressourcen eines Unternehmens darstellt, ist sicherlich keine neue oder überraschende Erkenntnis. Talentmanagement findet sich in diversen Umfragen bzw. Studien zu aktuellen und zukünftigen Themenstellungen bzw. Herausforderungen der Personalarbeit verlässlich auf einem der vorderen Plätze.¹ Obwohl Talentmanagement schon seit geraumer Zeit in den Köpfen der Verantwortlichen platziert ist, hat dessen Bedeutung nicht abgenommen.² So zeigt sich z. B. in der aktuellen Kienbaum HR Strategie & Organisation Studie (Kienbaum, 2009), dass den Themenstellungen des Talentmanagements, z. B. Personalplanung, externe und interne Rekrutierung, Performancemanagement, Personalentwicklung, Skill- und Kompetenzmanagement etc., in Unternehmen eine hohe Bedeutung beigemessen und diesbezüglich weiteres Optimierungspotenzia^l3 erkannt wird.

Betriebliche Weiterbildung professionell zu steuern, ist eine fundamentale unternehmerische Aufgabe, bei der es darum geht, Humanressourcen auf strategische Ziele auszurichten und zu entwickeln. Besonders in Zeiten von Krisen und Rezession gilt es, drohenden Wettbewerbsnachteilen vorzubeugen, indem man Wissen und Sozialkapital optimal fördert. Als Modul strategieorientierter Personalentwicklung ist somit ein bedarfsorientiertes, effizientes wie effektives Weiterbildungsmanagement unverzichtbar. Dessen Aufgabe besteht darin, den unternehmerischen Wertschöpfungsbeitrag zu sichern, die eigenen Anteile an diesem Prozess transparent zu machen und sinnvoll zu kommunizieren. Modernes Weiterbildungsmanagement entwickelt sich geradezu zum Katalysator betrieblicher Innovation und trägt damit direkt zum Unternehmenserfolg bei.

Ende der 1990er-Jahre machte ein markiger Ausspruch die Runde, der die Arbeitsmarktlage dieser Zeit verdeutlicht. Die Rede ist vom ’War for Talents’. Diese drei Worte verdeutlichen den Umstand, dass Mitarbeiterressourcen knapper wurden, die grundlegende Bereitschaft von Mitarbeitern, sich länger an ein Unternehmen zu binden, abnahm und ein Kampf um die knappen Talente entbrannte. Mittlerweile hat sich die Arbeitsmarktlage gründlich verändert. Angesichts der schwierigen wirtschaftlichen Lage, der damit verbundenen steigenden Erwerbslosigkeit und dem Arbeitsplatzabbau in deutschen Unternehmen ist zu fragen, ob dieses Thema überhaupt Raum in diesem Buch beanspruchen darf. Sind nicht vielmehr die Schlagworte Arbeitsmarktmobilität und Stellenabbau besser geeignet, die aktuelle Situation zu beschreiben? Warum ist Retentionmanagement oder entsprechend Mitarbeiterbindung eine zentrale Aufgabe der strategischen Personalentwicklung?

Steigert die Beschäftigung mit der Unternehmenskultur wirklich die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens? Stellt die Unternehmenskultur tatsächlich einen Erfolgsfaktor für Unternehmen dar? In den vergangenen Jahren wurden vermehrt empirische Studien durchgeführt, um diese Fragen beantworten zu können (z.B. Denison & Mishra, 1995; Van der Post, de Coning, & Smit, 1998; Fey & Denison, 2003; Denison, Haaland, & Goelzer, 2004). Zwar erschwert die Vielfalt an Operationalisierungen der einzelnen Konstrukte sowie die Betrachtung unterschiedlichster Fragestellungen die Vergleichbarkeit der Studien, aber die Ergebnisse verdeutlichen, dass die Unternehmenskultur, richtig gelebt, das tägliche Miteinander im Arbeitsalltag sowie die organisationale Effektivität und den Unternehmenserfolg positiv beeinflussen kann. So haben die Ergebnisse verschiedener empirischer Studien den Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und einzelnen Indikatoren, wie z.B. Innovationserfolg, Umsatzwachstum, Adaptionsfähigkeit oder Partizipation belegt (Sackmann, 2006).

Keine Statistik der Welt gibt Auskunft darüber, wie viele inhaltlich durchdachte PE-Konzepte nicht umgesetzt werden konnten, weil es an einflussreichen Auftraggebern und Unterstützern mangelte. Andererseits lässt sich erahnen, dass eine Vielzahl von PE-Projekten zweifelhafter Güte von entsprechend mächtigen Personen durchgesetzt werden konnte. Es scheint also, als sei der Umgang mit Auftraggebern nicht nur Erfolgsfaktor, sondern sogar Voraussetzung für ein erfolgreiches PE-Projekt.

Die methodische Verbesserung der Personalentwicklungsarbeit steht seit vielen Jahren auf dem Programm der Personalentwickler. Leider zeigt die Praxis, dass das Bemühen um eine systematische Absicherung der Personalentwicklung erst geringe Erfolge vorzuweisen hat. Immer noch dominiert die angebotsorientierte Personalentwicklung. Ohne Problemanalyse, ohne Ursachenforschung und ohne Adressatencheck werden Maßnahmen der Personalentwicklung in Trainingsbroschüren und Weiterbildungskatalogen ausgelobt. Wenn Bedarf und Ziel im Unklaren bleiben, dann bleibt auch der Erfolg der Personalentwicklung dem Zufall überlassen.

Im folgenden Kapitel wird am Beispiel eines modernen Bildungscontrollingansatzes gezeigt, dass „strategische“ PE im Betrieb heute letztlich „systematische“ PE heißen muss. Denn nach herkömmlichem Verständnis ist Bildungscontrolling die Frage nach dem Verhältnis von eingesetzten Mitteln zum messbaren Erfolg betrieblicher Bildungsmaßnahmen. Bildungscontrolling in diesem Sinne fragt – wie alle Geschäftsbereiche eines Unternehmens – nach dem Mehrwert spezifischer Maßnahmen, also nach deren Produktivität, Rentabilität, Effizienz und Wertschöpfung.

Nach wie vor sehen sich Personaler in deutschen Unternehmen pikanten Fragen ausgesetzt: Warum ist die Personalentwicklung pro Mitarbeiter so teuer? Kommen wir nicht auch mit weniger Mitarbeitern in der Personalentwicklung aus? Oder: Warum kann die Konkurrenz für 30 Prozent weniger Kosten das Veranstaltungsmanagement realisieren?

So wie die Muster GmbH stehen gegenwärtig viele Unternehmen und deren Mitarbeiter vor komplexen Herausforderungen und einschneidenden Veränderungen: Traditionelle Unternehmensstrategien und -strukturen werden durch einen verschärften, zunehmend internationalen Wettbewerb infrage gestellt; die Ansprüche an Produkt- und Dienstleistungsangebote steigen; kundenorientierte, nicht selten maßgeschneiderte Problemlösungskonzepte sind gefragt.

Vor dem Hintergrund der zunehmenden Globalisierung, Mobilisierung und Technologisierung in den letzten Jahrzehnten sollte es für Personalverantwortliche nicht um die Fragestellung gehen, warum das Thema Internationalisierung in die aktuelle Personalentwicklung zu integrieren ist. Stattdessen sollte vielmehr gefragt werden, wie man als Personalverantwortlicher in der heutigen westlichen Welt das Thema Internationalisierung von Personalentwicklung bisher außer Acht lassen konnte und wie auf diese Herausforderungen zu reagieren ist.