Sozialkapital

Menschen finden sich zusammen und koordinieren ihr Handeln, weil dies ihr Bedürfnis nach Zuwendung und Anerkennung befriedigt und sie dadurch mehr erreichen als durch isolierte Einzeltätigkeit. Die Motive zur Kooperation können materieller oder immaterieller Art sein. Kooperation kann erzwungen oder finanziell angereizt werden oder aus innerem Antrieb erfolgen. Allerdings: Wenn Menschen kooperieren, können sie nicht nicht empfinden. Jede Interaktion zwischen Menschen löst Gefühle aus – was immer sonst auch ihre Zweckbestimmung sein mag: positive Gefühle, negative Gefühle oder Gefühle der Gleichgültigkeit, die ihrerseits auf den Fortgang der Kooperation zurückwirken. Menschen sind außerordentlich kooperationsfähige, zur Problemlösung und Gefühlsregulierung zugleich auch höchst kooperationsbedürftige Wesen. Sie können eine erfolgreiche Zusammenarbeit zum Wohle des Ganzen anstreben, aber auch zu eigennützigem Handeln auf Kosten Dritter neigen. Welche dieser beiden Optionen in einer Gesellschaft oder Organisation besonders entwickelt ist, hängt davon ab, was von der sozialen Umwelt, zum Beispiel durch Belohnung und Beförderung, besonders prämiert oder aber geächtet wird. Eigennütziges Handeln wurde Jahrzehnte lang nicht nur toleriert, sondern auch ausdrücklich gefördert durch ein Wertesystem, das den Erfolg des Individuums über alles stellt. Für die Kooperation zwischen Menschen grundlegend wichtige Werte wie Gemeinsinn, Vertrauen, Empathie und gegenseitige Hilfe wurden dagegen vernachlässigt.

Gegenstand dieser Studie sind Wirtschaftsunternehmen. Unser Erkenntnisinteresse geht gleichwohl über eine betriebswirtschaftliche Betrachtungsweise hinaus, weil – so unsere zentrale Annahme – Gesundheit und Unternehmenserfolg maßgeblich von nichtökonomischen Bedingungen abhängen. Im Folgenden wird die These vertreten, dass die Entwicklung des modernen Kapitalismus durch Rückgriff auf Jahrtausende lang erprobte Formen Nutzen stiftender Kooperation möglich wurde. Wenn es zutrifft, dass Werte schaffende Netzwerke immer wichtiger werden für den Unternehmenserfolg, dann erhält auch die Frage nach den Funktionsbedingungen sozialer Netzwerke ein sehr viel größeres Gewicht sowie die Abschätzung und Förderung dieser unsichtbaren Bedingungen sichtbarer Ergebnisse.

Die Arbeitswelt hochentwickelter Gesellschaften hat sich in den zurückliegenden Jahrzehnten tiefgreifend gewandelt. Eine zunehmende globale Verflechtung der Wirtschaft und eine enorm gewachsene Bedeutung internationaler Finanzmärkte haben den Wettbewerbsdruck auf die Unternehmen dramatisch erhöht, ebenso ihre Verwundbarkeit durch krisenhafte Entwicklungen in geographisch weit entfernten Regionen. Die gewählten Strategien zur Bewältigung dieser Herausforderungen lauten Deregulierung, Downsizing, Outsourcing, Fusion oder Zukauf. Für die davon betroffenen Beschäftigten hat dies sehr häufig einschneidende Konsequenzen in Form von Arbeitsplatzverlust, Arbeitsplatzunsicherheit, steigender Arbeitsbelastung, sinkender Transparenz, zunehmendem Misstrauen gegenüber Vorgesetzten, der Unternehmensführung und oft auch gegenüber den eigenen Arbeitskollegen. Die Folgen dieser Entwicklung sind bisher erst ansatzweise erforscht. Darüber, wie sich Arbeitsplatzunsicherheit, abnehmende lokale oder nationale Beeinflussbarkeit des Wirtschaftsgeschehens und seine zunehmende Intransparenz auf Arbeitsverhalten und Beschäftigungsfähigkeit auswirken, liegt wenig Wissen vor (Badura et al. 2006).

Nachfolgend werden Gegenstand, Vorgehensweisen und Methoden der Studie erläutert. Im ersten Teilkapitel werden die untersuchten Unternehmen, das Vorgehen bei der Mitarbeiterbefragung sowie die Inhalte des eingesetzten Fragebogens vorgestellt. Die Beschreibung der wichtigsten Stichprobenmerkmale rundet dieses Kapitel ab. Im zweiten Teilkapitel steht das methodische Vorgehen bei der Erhebung der ökonomischen Kennzahlen in den einzelnen Betrieben im Vordergrund. Im letzten Teil wird schließlich das Vorgehen bei der Zusammenführung der sozialwissenschaftlichen Befragungsdaten mit den betriebswirtschaftlichen Kennzahlen erläutert.

Nachfolgend werden Gegenstand, Vorgehensweisen und Methoden der Studie erläutert. Im ersten Teilkapitel werden die untersuchten Unternehmen, das Vorgehen bei der Mitarbeiterbefragung sowie die Inhalte des eingesetzten Fragebogens vorgestellt. Die Beschreibung der wichtigsten Stichprobenmerkmale rundet dieses Kapitel ab. Im zweiten Teilkapitel steht das methodische Vorgehen bei der Erhebung der ökonomischen Kennzahlen in den einzelnen Betrieben im Vordergrund. Im letzten Teil wird schließlich das Vorgehen bei der Zusammenführung der sozialwissenschaftlichen Befragungsdaten mit den betriebswirtschaftlichen Kennzahlen erläutert.

Im Folgenden werden zunächst die sozial- und gesundheitswissenschaftlichen Ergebnisse der Studie zu den Zusammenhängen zwischen „Treibern“ und „Frühindikatoren“ sowie den wahrgenommenen „Spätindikatoren“ vorgestellt, wie sie mit Hilfe der Mitarbeiterbefragung ermittelt wurden. Im zweiten Teil dieses Kapitels werden Ergebnisse der Studie zu den Zusammenhängen zwischen „Treibern“ und betriebswirtschaftlichen „Spätindikatoren“ betrachtet. Dazu wurden die Daten aus der Mitarbeiterbefragung und Routinedaten der beteiligten Unternehmen zusammengeführt.

Das Sozialkapital von Gruppen, Organisationen und Regionen ist von bisher unterschätzter Bedeutung für ihre Leistungsfähigkeit wie auch für das Wohlbefinden und die Gesundheit ihrer Mitglieder. In Wissenschaft und Gesellschaft zeichnen sich, wie im Eingangskapitel skizziert wurde, Trends ab, die es bei einer menschengerechten Gestaltung von Arbeit und Organisation zu beachten gilt: die Relativierung kognitiver Fähigkeiten und Prozesse zugunsten von Emotionen und Biologie; die Relativierung materieller zugunsten immaterieller Bedingungen und Anreize; die Aufwertung horizontaler gegenüber vertikaler Koordination und Kooperation. Der Sozialkapitalansatz gewinnt seine Attraktivität aus seiner multifunktionalen und interdisziplinären Anwendbarkeit in einer sich rapide verändernden Lebens- und Arbeitswelt.

Lag das ursprüngliche Ziel des Arbeitsschutzes und der ihn begründenden arbeitsmedizinischen und arbeitswissenschaftlichen Forschung in der Bekämpfung und Vermeidung von Unfällen, physischer Risiken und Berufskrankheiten, zeichnet sich am Beginn des 21. Jahrhunderts eine grundlegende Neuausrichtung ab: Neben die an Bedeutung verlierenden technischen, biologischen und chemischen Risiken treten die an Bedeutung gewinnende Vermeidung verhaltensbedingter Risiken sowie der Schutz und die Förderung der psychischen Gesundheit (Salutogenese). Erkenntnisse der Sozial- und Gesundheitswissenschaften werden immer wichtiger: zur Diagnose, Planung, Durchführung und Evaluation betrieblicher Interventionen und zur Entwicklung eines sich selbst verbessernden betrieblichen Gesundheitsmanagements (Badura et al. 2010).

Gesundheit und Krankheit werden als Endpunkte eines Kontinuums angesehen, auf dem Individuen im Laufe ihres Lebens mal dem einen, mal dem anderen Ende näher sind (Antonovsky 1987). Dieses Kapitel beschäftigt sich mit der Frage, wie sich das Auftreten von Organisationspathologien erklären lässt. Im Folgenden wird die These vertreten, dass sich nicht nur Individuen auf einem Gesundheits-Krankheits-Kontinuum befinden, sondern auch soziale Kollektive. Tendiert das physische und psychische Wohlbefinden der Individuen in einer Organisation vermehrt in eine Richtung des Kontinuums, vermuten wir, dass die Prozesse und Strukturen der Organisation Einfluss darauf haben.

Qualität ist ein zentraler Wettbewerbsfaktor für Unternehmen. Mitarbeiter sind die für Qualitätserzeugung wichtigsten Treiber. Wie die Aussage Feigenbaums „Quality is erverybody’s job“ (Feigenbaum 1983, 158) deutlich macht, obliegt die Qualitätsverantwortung allen Mitarbeitern. Von daher erscheint es auch konsequent, dass ein auf Fehlervorbeugung basierendes modernes Qualitätsmanagement wie beispielsweise das TQM, die Normreihe DIN ISO 9001 oder das Modell der Business Excellence auf das Engagement aller am Wertschöpfungsprozess beteiligten Führungskräfte und Mitarbeiter baut. Sie müssen schließlich die Fehler frühzeitig erkennen, um sie anschließend nachhaltig zu tilgen. Die Beschäftigten gelten hier als Experten für ihren Arbeitsplatz. Daher gelten sie auch mit Blick auf das innerbetriebliche Qualitätswesen als langfristig zu pflegendes und weiterzuentwickelndes Erfolgspotential. Sie sollen in die Lage versetzt werden, eigenverantwortlich effiziente Prozesse bezogen auf Qualität, Kosten und Zeit gestalten zu können. Kurz: Zufriedene Mitarbeiter werden als zentrale Bedingung für Produktivitätssteigerungen, Qualität und Kundenorientierung angesehen. Durch die Gestaltung der Führung, der Kooperation, der Information, des Klimas und der Kultur soll das Management Mitarbeiter dabei unterstützen. Die modernen Managementsysteme wie das TQM, EFQM oder das DIN-Norm-Modell berücksichtigen bereits diese Wirkungsbeziehung und geben Empfehlungen zur Gestaltung von mitarbeiterorientierten Rahmenbedingungen. Sie verweisen auf unterschiedliche Handlungsfelder und Stellhebel so zum Beispiel auf die Kompetenz und das Bewusstsein der Mitarbeiter, die Mitarbeitermotivation, die partizipative Führung, die Unternehmenskultur und die Kooperation.

Welchen Einfluss haben „weiche“ Faktoren in zwei Stahlwerken auf Fehlzeiten und Gesundheit? Dieser Frage soll im Folgenden nachgegangen werden. Fehlzeiten und Unfallzahlen gelten seit Jahrzehnten als dominierende Kennzahlen von Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz sowie als Parameter zur Bezifferung von Kosten durch Produktionsausfälle. Fehlzeiten sind verhältnismäßig leicht zu erheben, sie liegen üblicherweise in den Unternehmen vor. Dabei werden sie häufig kontextunabhängig betrachtet, in Zielvereinbarungen für Führungskräfte thematisiert und ohne Ursachendiagnostik symptomatisch behandelt. Im Betrieblichen Gesundheitsmanagement gelten Krankenstandsdaten als rückwärtsgewandte Kennzahlen ohne Hinweis auf ihre Ursachen. Sie werden als Spätindikator für Probleme im Unternehmen angesehen und besitzen erst dann Aussagekraft, wenn man ihre Ursachen, Zusammenhänge und Wirkungsgeflechte kennt.

Der folgende Beitrag befasst sich mit dem Zusammenhang zwischen dem Sozialkapital eines Unternehmens, der Gesundheit seiner Belegschaft und dem betrieblichen Fehlzeitengeschehen. Untersuchungsgegenstand ist der direkte Arbeitsbereich der Produktionsabteilung eines Automobilherstellers. Mittels einer quantitativen Fragebogenerhebung unter rund 800 Mitarbeitern des produzierenden Sektors soll der Frage nachgegangen werden, welche Faktoren die Gesundheit der Mitarbeiter bestimmen und inwiefern sich Fehlzeiten als Indikator für den Gesundheitszustand der Beschäftigten eignen.

Von dem amerikanischen Wissenschaftler Avedis Donabedian wurde Qualität als Übereinstimmung zwischen normativen Erwartungen und einer tatsächlichen Leistung definiert (Görres 1999). Im Gesundheitswesen sind die von Donabedian entwickelten Qualitätsdimensionen Struktur-, Prozessund Ergebnisqualität weithin anerkannt (Görres 1999; Walter 2007). Die stabilen Rahmenbedingungen, Räume, bauliche Gestaltung, die technische Ausstattung und die finanziellen und personellen Ressourcen bilden die Strukturqualität ab. Die zur Zielerreichung gestalteten Arbeitsprozesse und die dazu entwickelten Vorgehensweisen und Instrumente umfassen die Prozessqualität. Ausdruck findet die Prozessqualität beispielsweise in der Anwendung von Leitlinien, Standards, Patientenpfaden und angemessenen Aufzeichnungen. Festgelegte Ziele und angestrebte Ergebnisse beschreiben den Nutzen für den Kunden und können mit Hilfe von Befragungen und medizinischen oder pflegerischen Erfolgsparametern erfasst werden (Walter 2007; Czabon et al. 2008).

Der Sozialkapital-Ansatz kann als im Betrieblichen Gesundheitsmanagement gut etabliert und akzeptiert gesehen werden. Dies gilt im Zusammenhang einer Organisationsdiagnose sowohl für die Analyse von organisationalen und sozialen Gesundheitspotenzialen, Handlungs- und Entwicklungsbedarfen sowie den gesundheitlichen Status der Beschäftigten, als auch mit Blick auf die Ableitung und Auswahl bedarfsgerechter und zielführender Interventionen (z. B. Badura et al. 2008, Walter/Münch 2009, Baumanns/Münch 2010). Wesentlichen Anteil an diesem Erfolg hat sicherlich das eingesetzte Analyseinstrument, das ursprünglich im Rahmen des Projekts „Kennzahlenentwicklung und Nutzenbewertung im BGM“ an der Fakultät für Gesundheitswissenschaften der Universität Bielefeld entwickelt wurde (s. dazu Badura et al. 2008). In der vorliegenden Fallstudie konnte der bisherige Erfolg des dem Ansatz zugrundeliegenden Unternehmens- und damit auch Untersuchungsmodells für einzelne Berufsgruppen innerhalb einer Klinik, nicht jedoch für die gesamte untersuchte Population bestätigt werden.

Die bisherigen Beiträge dieses Buches haben gezeigt, dass sich das Sozialkapital eines Unternehmens verlässlich messen lässt. Die Methode der Wahl ist hierbei die schriftliche Befragung der Mitarbeiter mit Hilfe eines validierten Befragungsinstrumentes. Weiterhin haben die Ausführungen gezeigt, dass die angenommen Zusammenhänge des Bielefelder Unternehmensmodells (s. S. 50) anhand der erhobenen empirischen Daten bestätigt werden können: