High Performance Leader – Dauerhaft erfolgreich auf der Top-Ebene

Erfolgreiche Unternehmen brauchen Persönlichkeiten, die die heutigen Führungsherausforderungen angehen und für strategisch komplexe Problemstellungen Lösungen finden. Die Megatrends Globalisierung, Digitalisierung, Individualisierung, demografischer Wandel und Umweltkrisen sorgen für höchst volatile Zeiten, in denen sich ganze Branchen tief greifend verändern. Viele unterschätzen die rapide zunehmende Komplexität und Dynamik dieser Veränderungen. Gemäß dem von der Boston Consulting Group entwickelten Komplexitätsindex hat sich die Businesskomplexität in den vergangenen 60 Jahren versechsfacht. Dies lässt sich mit den traditionellen Managementansätzen nicht mehr steuern, weder durch ständig erweiterte Leistungskennzahlen noch durch Personal- oder Kulturinitiativen. Stattdessen wird das Nutzen der kollektiven Intelligenz im Unternehmen zum wichtigsten Erfolgsfaktor für gute Entscheidungen. Je höher die Komplexität, desto höher der Ertrag aus der kollektiven Urteilskraft.

Gestiegene Kundenerwartungen und ständig notwendige Organisationsveränderungen stellen höchste Anforderungen an die Top-Führungskräfte. Gerade in diesen Zeiten ist es von entscheidender Bedeutung, sich die Ausrichtung des Unternehmens, der Führung und des eigenen Handelns zu vergegenwärtigen und diese entsprechend anzupassen. Für die Bewältigung der Transformation sind Vertrauen und Glaubwürdigkeit in die Führung von großer Bedeutung. Doch häufig findet man eher Orientierungslosigkeit und Aktionismus anstatt wirksame Neuorientierung und Anpassung. Führungskräfte, die die Ausrichtung des Unternehmens nicht regelmäßig überdenken und die notwendigen Entwicklungen nicht vornehmen, riskieren dessen Existenz. Doch die Fähigkeit hierzu beginnt mit der eigenen Person. Findet weder Reflexion noch Neuausrichtung bezogen auf die eigene Person statt, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass genau das in Bezug auf das Unternehmen ebenso wenig passiert. Will man den Führungsanforderungen gerecht werden, braucht es Reflexionsfähigkeit, Lernbereitschaft und Gestaltungswillen. Es braucht die Bereitschaft, mit gesunder Distanz die jeweilige Situation zu betrachten und auszurichten. Je anspruchsvoller die Herausforderungen sind und je größer der Verantwortungsrahmen ist, desto entscheidender ist es, ein wirksames Selbstmanagement zu pflegen. Denn dadurch wird eine ausgeglichene innere Basis geschaffen beziehungsweise gestärkt, die es erlaubt, die jeweiligen Veränderungen klar einzuschätzen und die Situation zu gestalten. Einsamen Helden auf der Top-Ebene gelingt dies oft nicht mehr, sie verlieren stattdessen den Bezug zu sich selber, zu Kollegen, Freunden und damit zu ihrer Umwelt. Der dauerhaft erfolgreiche High Performance Leader ist ein Selbstmanager, er arbeitet am inneren und äußeren Erfolg, er weiß, worauf es hier ankommt, und er findet Lösungen für sich und sein Umfeld. Er weiß die eigenen Potenziale und die der anderen nachhaltig zur Wirkung zu bringen.

Der High Performance Leader hat ein reflektiertes Selbstbewusstsein, erkennt die jeweiligen Gegebenheiten der Situation und richtet sich entsprechend seiner Ziele und Möglichkeiten aus. Er zeichnet sich durch ein starkes Selbstbewusstsein und durch Klarheit bezogen auf seine Lern- und Entwicklungsfelder aus. Er überwindet selbst begrenzende Einstellungen. Verhaltensmuster, die den Erfolg bremsen, werden erkannt und ausgerichtet. Je besser der High Performance Leader seine eigenen Haltungen und Emotionen (er-)kennt, desto besser wird er in der Lage sein, diese auch bei seinen Mitarbeitern wahrzunehmen und eine bewusst ausgerichtete Team- und Unternehmenskultur zu etablieren. Ob nun eine Top-Führungskraft als Leader oder „Misleader“ in Erinnerung bleibt, hängt entscheidend von der Fähigkeit ab, die sogenannten „schwachen Signale“ und emotionalen Gegebenheiten wahrzunehmen, zu verstehen und in Richtung der gemeinsamen Ziele zu beeinflussen. Auf Basis einer ausgeprägten emotionalen Kompetenz ist es möglich, den menschelnden Faktor im sozialen System so zu orchestrieren, dass das Wohlbefinden, die Sinnhaftigkeit und die Performance nachhaltig gestärkt werden. Mitarbeiter, die sich ernst genommen fühlen, mit denen klar und offen über die Unternehmensbelange kommuniziert wird und denen strategische Notwendigkeiten nahegebracht werden, fühlen sich ernst genommen, sind motivierter und bringen bessere Leistungen. Dauerhaft erfolgreiche Verantwortungswahrnehmung auf der Top-Ebene gelingt, wenn die persönliche Entwicklung Schritt hält mit den steigenden Anforderungen und wenn – weitgehend unabhängig vom Erfolg – eine innerlich gefestigte Person mit klaren Zielen und Werten den Herausforderungen begegnet. Der High Performance Leader ist in der Lage, inmitten der Höhen und Tiefen des Lebens und der Ereignisse, maßvoll zu sein, Ruhe zu bewahren, die jeweilige Situation und die Mitspieler zu analysieren und überlegt vorzugehen. Die Stärken werden eingesetzt, die Schwächen werden im Zaum gehalten und gemäß den Zielsetzungen wird konsequent vorgegangen. Der Weg eines erfolgreichen High Performers erfordert Reflexion, die ihm erlaubt, sich selber, die anderen und die jeweilige Situation klar einzuschätzen und zielgerichtet zu gestalten. J. Welch beschreibt dies wie folgt: “Before you are a leader, success is all about growing yourself. When you become a leader, success is all about growing others.” (Martin 2015)

Wirksames Selbstmanagement ist die bewusste und disziplinierte Steuerung der eigenen Person. Selbststeuerung bezieht sich auf die vier Lebensbereiche (Arbeit/Beruf, Gesundheit, soziale Bindungen/Kontakte, Lebenssinn/Kultur) und auf die eigene mentale Ausrichtung. Insbesondere die Auseinandersetzung mit herausfordernden Situationen wird dazu genutzt, um sich selber weiterzuentwickeln und das eigene Potenzial zur Wirkung zu bringen. Die Kunst, sich gerade dann, wenn es schwierig ist, auf das Entscheidende zu konzentrieren, den Tipping-Point für Veränderung zu finden und trotz aller Widrigkeiten Gestalter der Situation zu sein und zu bleiben, ist die Zielsetzung im Change-Coaching-Prozess. Es geht darum, einen inneren Raum zu schaffen, der Entwicklungsschritte auf Basis der gemachten Lebenserfahrungen und des Leadership-Potenzials ermöglicht. Reflexionsschritte und punktgenaue Interventionen führen zu Aha-Momenten beziehungsweise Tipping-Points, die sich sowohl durch eine bemerkenswerte Klarheit, Freude und Erleichterung auszeichnen als auch einen kreativen, lösungsorientierten Umgang mit der Situation ermöglichen. Selbstmanagement wird zu einer lebenslang praktizierten Lerndisziplin, die hilft, besonders in den kritischen Situationen einen klaren Kopf zu bewahren, nicht überzureagieren und das vorhandene Potenzial zur Wirkung zu bringen. Wirksames Selbstmanagement liegt vor, wenn man aus den altbekannten Wiederholungsschleifen aussteigt, neue Perspektiven entwickelt und situationsadäquate Lösungen findet. Nicht selten werden dabei persönliche, berufliche und unternehmerische Weichen neu gestellt. Die Wahrnehmung der Situation sowie das konkrete Verhalten ändern sich und das volle Potenzial wird mehr und mehr zur Wirkung gebracht. Einsichten in die Wechselwirkung persönlicher Stärken und Optimierungsfelder im beruflichen Kontext ermöglichen einen anderen, realistischen Blick auf die jeweilige Situation und führen zu einem veränderten Rollenverhalten. Einsichten in die Verhaltensmuster und ihre Folgen, Einsichten in das Potenzial und die entscheidenden Stellhebel für die Umsetzung ermöglichen echte Potenzialentfaltung. Das Verhalten in Bezug auf die eigene Person, in Bezug auf die Menschen, mit denen man es zu tun hat, und in Bezug auf die Rolle, die man in der Organisation wahrnimmt, wird verändert. Verhalten – das eigene und das der anderen – wird auf diese Weise als steuerbar erlebt und als entscheidende Erfolgsgröße genutzt.

In einem hochkomplexen Umfeld kann sich echtes Leadership immer weniger auf herkömmliche, klassische Vorgehensweisen stützen. Das Management ist in eine neue Ära eingetreten – man wird sich, ergänzend zu den fachlichen und den Managementkompetenzen, empathischer, sinnstiftender und werteorientierter verhalten müssen. Sprich: Das Verhalten, die Normen und die Ethik werden eine größere Rolle spielen. Die Unternehmenskultur wird ergänzend zur Strategie und den Prozessen bestimmend sein im Kampf um die Ressource Mensch. Demnach ist die Frage nach der Steuerbarkeit von Verhalten entscheidend für den dauerhaften Erfolg. Durch die gekonnte Verbindung der drei relevanten strategischen Erfolgsbereiche – Strategie, Prozesse, Verhalten – und durch maßgeschneiderte Change-Architekturen wird die Umsetzung strategischer Veränderungen und die wirksame Steuerung der Organisation unter den gegebenen Bedingungen möglich. Denn Leadership findet statt, wenn alle drei Steuerungsbereiche prozessbegleitend und zielgenau miteinander verzahnt werden. Die beschriebenen, praxiserprobten Stellgrößen für integriertes Leadership bieten Orientierung für das Führungshandeln. Denn High Performance Leader stehen in der persönlichen Verantwortung und werden dafür bezahlt, dass sie die großen Fragen des Unternehmens sauber durchdenken, die richtigen Entscheidungen treffen und die notwendigen Neuerungen umsetzen. Je größer der Verantwortungsrahmen und je turbulenter die Umfeldbedingungen, desto entscheidender ist es, die Stellgrößen der „integrierten Unternehmenssteuerung“ zu berücksichtigen. Werden diese angewendet, ist eine zukunftsfähige Steuerung der Organisation – eine neue Führung –, unter den komplexen Herausforderungen und Rahmenbedingungen, realisierbar. Die beschriebenen Praxisbeispiele machen das deutlich. Eine veränderte Führungs- und Kooperationspraxis, die sich unter anderem durch Wertschätzung, verantwortliches Sich-Einmischen und Beteiligung auszeichnet, ist Voraussetzung hierfür.