Interne Kommunikation im Wandel

Wie viele Begriffe im Feld von Public Relations und Organisationskommunikation gehört auch der Terminus » interne Kommunikation « zu den Begriffen, die im Fachkontext in Praxis und Wissenschaft semantisch mehrdeutig belegt sind. Dieser Beitrag setzt sich vor dem Hintergrund der Beiträge des vorliegenden Bandes mit dieser Problematik auseinander, prüft den theoretischen Rahmen und unterbreitet einen Problemlösungsvorschlag, der optimierend gedachtes internes Kommunikationsmanagement eng mit den Prozessen formeller und informeller interner Kommunikation in Beziehung setzt.

Die interne Kommunikation hatte lange den Ruf eines anspruchslosen Mauerblümchens. Doch über die vergangenen Jahrzehnte hat sich die Disziplin analog zur Entwicklung der Unternehmensorganisation und den damit verbundenen steigenden Anforderungen in der Folge zunehmender Komplexität zu einer ernst zu nehmenden Funktionseinheit in den Organisationen entwickelt. Inzwischen wird sie im Rahmen von Veränderungsanforderungen vielerorts zur Aktivierung von Leistungsreserven der Mitarbeiter eingesetzt. Doch das wird für die Zukunft nicht reichen. Aktuell geht es in der Diskussion zur Unternehmensführung um die grundsätzliche Wandlungsfähigkeit von Unternehmen. Eine schnelle Anpassungsfähigkeit an die steigende Komplexität und Dynamik des Umfelds abseits von plandeterminiertem Handeln wird zur überlebenswichtigen Fähigkeit. Eine mögliche Lösung ist das Konzept des resilienten oder agilen Unternehmens mit Mitarbeitern, die schnelle Richtungswechsel mit vollziehen und dabei mit Widersprüchlichkeiten umgehen können. Die interne Kommunikation muss dazu Prozesse aufsetzen, die den Mitarbeitern Orientierungssicherheit verschaffen und sie dabei unterstützen, das Unerwartete gelassener erwarten zu können.

Interne Kommunikation hat aus Sicht der funktionalen PR-Forschung zahlreiche Aufgaben und erbringt mannigfache Leistungen für die Organisation, z. B. Anweisungen zu unterstützen, zu motivieren oder Orientierung zu geben. Wie sich ihre Bedeutung und Aufgabenzuschreibungen jedoch nach verschiedenen Beziehungskonstellationen und Situationen im komplexen Organisationsalltag unterscheiden, wird oftmals nur in Ansätzen diskutiert. Der Beitrag rekapituliert die Rolle, die die funktionale PR-Forschung der internen Kommunikation bislang zuschreibt, und diskutiert bestehende Systematisierungen. Er schlägt auf Basis strukturationstheoretischer Überlegungen einen beziehungsorientierten, situativen Analyserahmen vor und zeigt auf, wie die Rolle interner Kommunikation je nach Beziehungstyp und -situation differenziert werden kann: von konstituierend wie z. B. in Veränderungssituationen bis zu unterstützend wie z. B. in eher autoritär geprägten Beziehungen. Der Beitrag diskutiert nicht zuletzt, inwiefern Gestaltungsanspruch und -spielraum interner Kommunikation in unterschiedlichen Interaktionszusammenhängen zusammengehen.

Interne Kommunikation unterstellt wie jede Kommunikation ein bestimmtes Menschenbild. Für die Kommunikation mit, über und von Mitarbeitern lassen sich zumindest drei Menschenbilder unterscheiden: der souveräne Mitarbeiter, der optimierbare Mitarbeiter und der postmoderne Mitarbeiter. Traditionell ist die interne Kommunikation von einem paternalistischen Kräfteverhältnis zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer bestimmt. Dann werden im ausgehenden 20. Jahrhundert den Nehmern zunehmend postheroische Geber- und Machermentalitäten zugeschrieben. Doch auch dieses Menschenbild reiht sich ein in die kontrafaktischen Unterstellungen der Vorgänger. Alle drei sind Als-obs: Fiktionen von Mitarbeiterverständnissen, die ungeheuer dienstbar sind und waren für Management, Wissenschaft und Beratung.

Unter einer alltagspraktischen Perspektive sind Arbeitnehmer, so die Hypothese, weitaus aktiver, unberechenbarer und gewiefter im Umgang mit Kommunikationsofferten als ihnen gemeinhin unterstellt wird. Der Beitrag zeigt auf, mit welchen Taktiken sich (unmanageable) Mitarbeiter etwa durch Aneignung oder Zweckentfremdung den Intentionen der Kommunikatoren entziehen, um auf die Forschungslücke eines zeitgemäßen Verständnisses von Menschen in Organisationen hinzuweisen. Hinsichtlich des postmodernen Mitarbeiters bedarf es qualitativer Methoden als Ergänzung für die etablierte empirische Sozialforschung. Für die Organisationskommunikation ergibt sich dabei eine vielversprechende transdisziplinäre Ausweitung der Methodologie durch die Cultural Studies.

Der Organisationsmodus der Heterarchie wird in jüngeren Ansätzen des (Kommunikations)managements als Schlüsselkonzept gehandelt um mit steigenden Flexibilisierungsanforderungen umgehen zu können. Die Verwendung des Konzepts erfolgt dabei jedoch stark affirmativ. Dieser Beitrag bemüht sich deshalb erstens um eine stärker analytische Begriffsbestimmung, stellt zweitens Herausforderungen des Konzepts heraus und geht drittens auf Konsequenzen für die interne Kommunikation ein.

Organisationen und ihr Handeln stehen in einem ständigen Evaluierungsund Beurteilungsprozess durch ihre Umwelt. Aber wer legitimiert eigentlich Organisationen die ein per se öffentliches Interesse vertreten? Wie erwerben und verteidigen Organisationen wie Nichtregierungsorganisationen (NGOs) oder Kirchen Legitimität durch Kommunikation? Ausgehend von den verschwimmenden Grenzen zwischen intern und extern bei ehrenamtlichen Mitgliedern und deren Rolle als Bürgerinnen und Bürger sowie als Mitglieder, kommt dieser Gruppe eine besondere Rolle in der strategischen Kommunikation von NGOs und Kirchen zu. So hat die Kommunikation mit und durch die Mitglieder sowohl eine interne als auch eine externe Dynamik der strategischen Kommunikation. Mitglieder sind neben den Mitarbeitern Kernbotschafter und Multiplikatoren in ihren Umwelten und legitimieren durch ihre kommunikativen Handlungen diese ständig von innen heraus. Damit werden die kommunikativen Grenzen zwischen Inklusion und Exklusion fortwährend neu bestimmt. Daraus ergeben sich vier bisher nicht berücksichtigte Legitimationsdynamiken. Die Interne Kommunikation wird als ein wesentlicher Treiber in verschiedenen Dynamiken für Legitimation und als Teil des gesamten Kommunikationsflusses verstanden.

Negative Berichterstattung über Organisationen ist Tag für Tag in den Medien zu finden. Für Mitarbeitende dieser Organisationen haben solche Medienberichte eine erhöhte Relevanz, denn sie sind als Organisationszugehörige auch persönlich betroffen. Der vorliegende Beitrag adressiert die Bedeutung negativer Medienberichte über den eigenen Arbeitgeber für Mitarbeitende und die hieraus entstehenden Herausforderungen für die interne Kommunikation im Rahmen einer quantitativen sowie einer qualitativen Befragung. Es werden zentrale Ergebnisse beider Studien vorgestellt. Die Onlinebefragung unter 287 Mitarbeitenden, deren Arbeitgeber Gegenstand negativer Berichterstattung war, ergibt, dass die häufig ausgegebene Devise › intern vor extern ‹ eher selten praktiziert wird. Auch fühlen sich viele der befragten Mitarbeitenden nicht ausreichend über das negative Ereignis informiert, um auf die häufig vorkommenden Fragen von Außenstehenden antworten zu können. Die 18 Verantwortlichen für die interne Kommunikation, die in Leitfadengesprächen befragt wurden, erkennen die Bedeutung der externen Berichterstattung für Mitarbeitende, insbesondere wenn diese negativ ist. Dabei werden die Führungskräftekommunikation und Sprachregelungen als besonders hilfreiche Instrumente befunden, um dem erhöhten Informationsbedürfnis der Mitarbeitenden Rechnung zu tragen.

Unter Rückgriff auf eine systemtheoretische Modellierung skizziert der vorliegende Beitrag Organisationen als Systeme, die sich fortlaufend über einen Zyklus inkrementeller Entscheidungen reproduzieren und sich gegenüber internen und externen Umwelten legitimieren, um ihre kommunikative Anschlussfähigkeit zu gewährleisten. Anhand der Einführung des neuen Rundfunkbeitrages im Jahr 2013 für das öffentlich-rechtliche Rundfunksystem veranschaulicht der Beitrag diese Prozesse. Dabei wird mithilfe eines Mehrmethodendesigns aufgezeigt, welche Rolle Strategien in der fallabhängigen Entscheidungskommunikation eingenommen haben und wie diese vom Mitteldeutschen Rundfunk durch situative Kontexte unter Adaption und Variation umgesetzt wurden. Die Einbettung der Beispielorganisation in dynamische Umwelten erfordert dabei stetiges Oszillieren zwischen interner Gestaltung und wandelnden externen Anforderungen. Vor allem die Rückkopplung innerhalb des Systems und zur Umwelt wird daher als elementarer Mechanismus herausgearbeitet.

Emotionen werden in diesem Beitrag als Steuerungsressource in Organisationen beschrieben. Auf dieser Basis werden getrennt betrachtete Modi der internen Kommunikation in einem Modell integriert und reflexiv aufeinander bezogen, um den Zusammenhang zwischen dem Verhalten der Organisationsmitglieder, ihren Emotionen und der Organisationseffizienz aufzuzeigen und zu Kontextbedingungen wie der formalen Organisationsstruktur und der Situation des Unternehmens in Beziehung zu setzen. Interne Kommunikation nimmt darin die Rolle des Organisationsgestalters im Sinne eines Internen Kommunikationsmanagements ein, um die fragmentierte innerorganisationale Kommunikationslandschaft zu ordnen und zu fokussieren. Das Ziel ist, Führungskommunikation und Entscheidungen, die aus Sicht der Organisationsleitung über formale Kommunikationsstrukturen in die Organisation hineingetragen werden mit den Kommunikationsformen auszutarieren, die seitens der Mitarbeiter auf formellen und informellen Wegen in der Organisation etabliert werden.

Wirklichkeitskonstruktionen perspektivieren mit Hilfe sprachlicher Verfahren Ereignisse und marktliche Entwicklungen, die die Organisation betreffen. Die Meinungsbildungsprozesse, die diese sprachlichen Repräsentationen im Rahmen vorgängig konzipierter Programme der gesteuerten, zentralen internen Kommunikation in Gang setzen sollen, bilden sich in der Sprache der Adressaten ab. In ihrer Gesprächswirklichkeit verhandeln sie über ihr Verständnis der Wirklichkeitskonstruktionen – falls der produzierte Diskurs der zentralen internen Kommunikation überhaupt bis zur Mikroebene vordringt.

» Diagnostik « wird hier verstanden als die Erforschung der Lücke zwischen produziertem Diskurs und dessen interpretativer Aneignung durch die Mitarbeiter. Der Beitrag plädiert für die Anwendung der Gesprächsanalyse als Methode zur Ermittlung der Rezeption und des Verständnisses dieses Diskurses, indem sie den Eingang von Wirklichkeitskonstruktionen in die Gesprächswirklichkeit der Personen fallspezifisch untersucht. Die Befunde lassen sich z. B. für die laufende Erhebung langfristiger Wirkungen der zentralen internen Kommunikation und z. B. für Korrekturen ihrer Lexik nutzen.

Unternehmen müssen sich zunehmend mit der Frage auseinandersetzen, wie es ihnen gelingen kann, sich und ihre Mitarbeiter auf ein in fast jeder Hinsicht unsicheres und unübersichtliches Umfeld einzustellen, das sie jederzeit aus vielen verschiedenen Richtungen in eine Krise stürzen kann. Eine zeitnahe, transparente und zielgruppenorientierte Kommunikation mit der Belegschaft ist für eine angemessene Reaktionszeit und für die frühzeitige Neukonfiguration von Ressourcen von zentraler Bedeutung. Dieser Beitrag entwickelt mit dem Informationstypen-Management eine Zielgruppenanalyse auf der Grundlage der Diffusionstypen von Everett M. Rogers sowie auf Basis des Elaboration- Likelihood-Modells. Es spricht das unterschiedliche Rezeptionsverhalten von Menschen an und steuert die Vermittlung von Informationen gezielt nach Informationstypus.

In diesem Kapitel werden die Befunde einer Studie zur internen Kommunikation von deutschen Jugendämtern im Kontext von Krisen vorgestellt. Dabei geht es insbesondere um schwere Fälle von Kindeswohlgefährdung (öffentliche und nicht öffentliche) und deren Auswirkungen auf interne Organisationsstrukturen und Kommunikationsprozesse. Für die Analyse wurde ein integratives Modell interner organisationaler Krisenkommunikation entwickelt, das Krisenmanagementphasen und Dimensionen der Krisenkommunikation verknüpft. Die Befunde aus insgesamt 32 Leitfadeninterviews in neun deutschen Jugendämtern zeigen, wie interne Krisenkommunikation in diesen Behörden geplant und umgesetzt wird und welche Rolle dabei die Organisationskultur und Organisationsstrukturen spielen. Darüber hinaus wurden die Implementierung spezifischer Instrumente interner Krisenkommunikation sowie die interne Wahrnehmung und Bewertung von Krisen bzw. Krisenkommunikation untersucht. Die Ergebnisse zeigen, dass Krisen substanziell Unsicherheit auslösen und den Bedarf an interner Kommunikation erhöhen. Krisen lösen zudem strukturelle Veränderungsprozesse in Jugendämtern aus. Strategische Krisenprävention sowie Planung oder Evaluation von Krisenkommunikation finden in den meisten Ämtern praktisch nicht statt.

Die Komplexität der wissenschaftlichen Annäherung an die interne Kommunikation hat in den vergangenen Jahren enorm zugenommen. Auch in Unternehmen ist das Thema laut verschiedener Befragungen auf den Agenden der Kommunikationsverantwortlichen angekommen. Aktuelle Beispiele geben jedoch Anlass kritisch zu hinterfragen, ob die Selbstauskunft der Kommunikationsverantwortlichen tatsächlich im Berufsalltag gelebt wird. Sind Praktiker überhaupt für alltägliche und akute Anforderungen der internen Kommunikation gerüstet? Eine Möglichkeit, ihre Kompetenzentwicklung zu fördern, stellt die Hochschulausbildung dar. Eine Inhaltsanalyse von 46 Curricula deutscher Hochschulen zeigt, inwiefern interne Kommunikation in einschlägigen Studiengängen eine Rolle spielt. Gibt es Unterschiede zwischen den Angeboten staatlicher und privater Hochschulen, zwischen Bachelor- und Masterstudiengängen oder zwischen Teil- und Vollzeitprogrammen? Die empirischen Befunde weisen das ganze Spektrum möglicher Antworten auf und bieten konkrete Ansatzpunkte für die Kompetenzentwicklung sowie Impulse für akademische Führungskräfte.