Unternehmensführung und Wandel aus Sicht der Wirtschaftsförderung

Eine Auseinandersetzung mit den Themen Unternehmensführung und Wandel sind in Zeiten der Digitalisierung und in einer immer schnelleren, globaleren Welt von zunehmender Relevanz. Alte Konzepte, in denen Manager ihr Unternehmen hierarchisch steuern und kontrollieren, sowie die Annahme, Märkte mit Push-Strategien grundlegend beeinflussen zu können, scheinen in einer vernetzten, instabilen Welt nicht länger zu greifen.

Die Theorie dynamischer Systeme, insbesondere bekannt geworden als Selbstorganisations- und Chaostheorie, soll als Erklärungsgrundlage und Gestaltungskonzept für (Veränderungs-)Prozesse in Unternehmen dienen. Um die Anwendung dieser Theorie für die Unternehmenspraxis nachvollziehen zu können, muss ein Verständnis über Systeme im Allgemeinen und die zugrunde liegende konstruktivistische Erkenntnistheorie vorhanden sein. So wird im Folgenden zunächst der System-Begriff und die konstruktivistische Erkenntnistheorie vorgestellt, anschließend die Theorie dynamischer Systeme ausgehend von einem Umgang mit komplexer Dynamik und Selbstorganisation erläutert.

Die Bereitschaft und Fähigkeit zum Wandel ist in erster Linie ein Kulturproblem. Der schwer zu greifende „weiche“ Faktor der Kultur wird als „härtester“ Erfolgsfaktor in Veränderungsprozessen angesehen. Doch was bedeutet „Kultur“ überhaupt und warum ist sie so entscheidend für (Unternehmen in) Veränderungsprozesse(n)? Diesen Fragen wird sich in diesem Kapitel gewidmet.

In Kap. 3 wurde bereits verdeutlicht, dass unser Gehirn stabilitätsorientiert ist und stets nach Ordnungsmustern sucht. Gerade in Zeiten von Instabilität suchen Menschen intuitiv nach bewahrenden Elementen, Stabilität und Sicherheit.

Gleichzeitig ist heute auf kaum einem Gebiet Kontinuität vorzufinden. Sowohl im Markt, in der Gesellschaft als auch in Unternehmen entwickeln sich immer komplexere Dynamiken, mit denen der Einzelne, ob Mitarbeiter oder Führungskraft, umgehen muss. Abb. 4.1 veranschaulicht das Spannungsfeld zwischen Markt, Gesellschaft und Unternehmen, in dem sich das Individuum befindet.

Wie es Individuen gelingen kann, die irritierenden Einflüsse und instabilen Situationen zu ertragen, ohne ihre eigene Stabilität zu verlieren, wird im Folgenden im Rahmen des Themas Resilienz umrissen.

Die Globalisierung und die neuen Kommunikationstechnologien haben in den letzten Jahrzehnten die Vernetzung zwischen den Lebens- und Erlebenswelten der Menschen unaufhaltsam vorangetrieben. Die Instabilität und Unvorhersagbarkeit der dadurch entstandenen komplexen Dynamik erhöht den Druck auf die Entscheidungsträger. Die Notwendigkeit, relevante Informationen aus dem nicht enden wollenden Datenstrom der Netzwerke herauszufiltern und Visualisierungen zu entwickeln, die es erleichtern, Zusammenhänge sofort zu erkennen, nimmt stetig zu. Deshalb wird der Einsatz von Methoden zu einer Verringerung der Komplexität immer wichtiger. Das Interviewverfahren nextexpertizer nutzt die kollektive Intuition von Gruppen, um kulturelle Kraftfelder systematisch zu erfassen und vergleichbar zu machen.

Im Auftrag des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales (BMAS) und der Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) wurde seit 2012 mittels der oben beschriebenen Methode das kulturelle Kraftfeld der Wertemuster von 400 Führungskräften vermessen. Darüber hinaus wurden in 2015/2016 in der ebenfalls vom BMAS beauftragten Studie „Wertewelten Arbeiten 4.0“ 1.200 Erwerbspersonen in Deutschland zu ihren Vorstellungen und Bewertungen der Arbeitswelt mit nextexpertizer befragt. Die Ergebnisse der beiden Studien werden im Folgenden dargestellt.

In komplexen Situationen fehlt oft die Zeit, planvoll, d. h. rational Entscheidungen zu treffen und in Verhalten zu überführen. Erkenntnisse der modernen Hirnforschung legen nahe, dass die meisten Entscheidungen unbewusst im limbischen System auf der Basis emotionaler Kriterien getroffen werden. Besonders die Arbeiten von Gerhard Roth fördern ein umfangreicheres Verständnis der Zusammenhänge von neuronalen Prozessen und dem, was wir „Empfindung“ nennen. Wo genau ist dabei eine eindeutige Unterscheidung zu treffen zwischen vernünftigen (im professionellen Kontext gerne auch „rational“ genannten) Herleitungen von Entscheidungen und dem sogenannten „Bauchgefühl“? „Die große Herausforderung besteht also darin, die neurobiologischen Grundlagen des „Seelischen“ zu bestimmen und zugleich die Fallstricke eines Reduktionismus wie die eines Dualismus zu vermeiden.“ (Roth und Strüber 2014). Im Grunde ist natürlich jede Empfindung das Produkt neuronaler Prozesse und synaptischer Kommunikation. Wozu ist also Selbstreflexion gut? Roth beschreibt die revolutionären Entwicklungen der Neurophysiologie der vergangenen Jahre als „Quantensprung“, weil nachgewiesen werden konnte, dass z. B. psychische Traumatisierungen neurochemische Veränderungen hervorrufen, die wiederum Gehirnmechanismen maßgeblich verändern. So verändert sich die Empfindlichkeit gegenüber den Auswirkungen früherer Erfahrungen dahingehend, dass die Psyche durch den veränderten Mechanismus geschützt wird. Diese Veränderungen können sogar genetische Verankerungen hervorrufen, also die genetischen Voraussetzungen nachkommender Generationen beeinflussen. Sicher wird der Laie in den nächsten Jahren kaum in der Lage sein, die den zugrunde liegenden Empfindungen entsprechenden hirnphysiologischen Prozesse bei sich selbst analysieren und damit vorhersagen zu können. Für das Verständnis der eigenen Persönlichkeit und der damit verbundenen Denk- und Handlungsmuster allerdings können daraus sicher wertvolle Erkenntnisse gezogen werden. Beispielsweise könnte in der persönlichen Auseinandersetzung mit eigenem Jähzorn aktiv nach Lernprogrammen zur Vermeidung des eigenen „Verhaltensmechanismus“ in entsprechenden Situationen geforscht werden, statt das Verhalten nur moralisch zu bewerten. Die durch Selbstreflexion gewonnene Multioptionalität des eigenen Verhaltens ist aus ökonomischer Perspektive die beste Voraussetzung für Handlungsfähigkeit in komplexen oder instabilen Situationen. Umgangssprachlich könnte man es so formulieren: Ich weiß, wo meine empfindlichen Stellen, meine überzeugenden Fähigkeiten und meine inneren Antreiber sind, kann all das in einen übergeordneten (situativen) Kontext bringen und treffe dementsprechend „richtige“ Entscheidungen, die auch darin bestehen können, jemand anderen einzubeziehen, der die eigene Lernvergangenheit, also Prägung nicht teilt. Über die Kenntnis der eigenen Persönlichkeitsmerkmale hinaus kann so in einem Team oder einer Organisation der Reifegrad maßgeblich angehoben werden, was positive Effekte auf allen Arbeitsebenen zur Folge hat.

Kurt Lewin (1890–1947), Psychologe und Mitbegründer der experimentellen Sozialpsychologie, untersuchte verschiedene Führungsstile. Auf seine Studien geht die Klassifikation in den autoritären, den kooperativen, demokratischen und den Laissez-faire-Führungsstil zurück. Es ist nicht wirklich verwunderlich, dass Kurt Lewin mit seiner Feldtheorie (1963) auch die Grundlage des systemischen Denkens in den Sozialwissenschaften gelegt hat. In seinem Ansatz, die Dynamik menschlicher Interaktion sichtbar zu machen, taucht auch erstmals der Begriff der Gruppendynamik auf. Ausgehend von der These, dass menschliches Verhalten in Gruppen bestimmten Regeln folgt, ist Führung ein besonders wichtiger Aspekt. Die von Lewin abgeleiteten Führungsstile beschreiben eine Art von Typologie, an der man sich als potentielle Führungskraft orientieren kann, um ein vorgegebenes Ziel durch das eigene Führungsverhalten in Teams, Gruppen oder Organisationen zu erreichen (vgl. Abschn. 8.1). In Gablers Wirtschaftslexikon wird Führung dementsprechend wie folgt definiert: „(…) durch Interaktion vermittelte Ausrichtung des Handelns von Individuen und Gruppen auf die Verwirklichung vorgegebener Ziele; beinhaltet asymmetrische soziale Beziehungen der Über- und Unterordnung.

Neben der Orientierung auf die Erreichung von Zielen durch Individuen und Gruppen in Organisationen, Unternehmen, Betrieben etc. bestehen Führungsfunktionen in der Motivation der Mitarbeiter (Untergebenen) und in der Sicherung des Gruppenzusammenhalts. Führung wird allg. als psychologische und soziale Fähigkeit einer Person im Umgang mit Menschen betrachtet. Neben Persönlichkeitseigenschaften des Vorgesetzten haben weitere Faktoren wie die fachliche Autorität, die situativen Bedingungen, der Einsatz von Führungstechniken und die sozialen Beziehungen eine entscheidende Bedeutung für eine erfolgreiche Führung, die dadurch zu einem komplexen sozialen Prozess wird.

Führungskompetenz ist durch die formelle Organisation definiert und abgegrenzt (formelle Führung). In Arbeitsgruppen kann sich eine informelle Führung herausbilden; diese erfolgt durch Mitarbeiter ohne formelle Führungsposition, die aufgrund ihrer Persönlichkeit, Fachkompetenz und Erfahrung bes. geachtet werden und daher Einfluss ausüben.“

Um den „komplexen sozialen“ Prozess, der Führung zugrunde liegt, nachvollziehen zu können, hilft es, zunächst die theoretischen Ansätze und grundlegenden Führungsmodelle kennenzulernen.

Parallel zu den in Kap. 6 präsentierten Ergebnissen prognostizieren auch zahlreiche weitere aktuelle Befragungen und Veröffentlichungen einen Turnaround in der Führungs- und Arbeitskultur. So wurden im Auftrag des Handelsblatts einhundert Topmanager zu den von ihnen wahrgenommenen Trends und Entwicklungen im Management befragt. Die Ergebnisse (vgl. Kruse 2009) zeigen eine deutliche Übereinstimmung mit der aktuellen Entwicklungsdynamik auf den Märkten: Die kollektive Intuition der einhundert befragten Topmanager geht von einem Paradigmenwechsel in der Unternehmensführung aus und beschreibt drei zentrale Entwicklungsrichtungen als künftige Herausforderung an professionelles Unternehmertum:

Aus Sicht der befragten Manager ist die gängige Entscheidungspraxis noch weit davon entfernt, die Weichen zur Erfüllung der zukünftigen Markt- und Kundenanforderungen zu stellen. Die Managementtrends der Zukunft werden nach Kruse (2009) im aktiven Vorantreiben einer Kultur der Nachhaltigkeit sowie in der Nutzung intelligenter Netzwerke (Enterprise 2.0) gesehen, zudem wird ein Paradigmenwechsel im Management gefordert. Erstaunlich ist, dass zwischen intuitiver Einsicht und konkretem Handeln ein offensichtlicher Widerspruch vorherrscht. Wie in Kap. 2 und 3 beschrieben, liegt ein Rückzug auf frühere Erfolgsrezepte immer dann besonders nahe, wenn unsichere Entscheidungen rational begründet werden müssen.

Nichtsdestotrotz gibt es einige Unternehmen, die erfolgreich Prinzipien von „New Work“, wie die Anforderungen der modernen Arbeitswelt häufig zusammengefasst werden, in die Tat umsetzen. Solche Beispiele werden in der Literatur als „best practices“ bezeichnet. Vor dem Hintergrund des systemischen und konstruktivistischen Denkens ist die wertende Bezeichnung durch „best“ problematisch, da sie zu Nachahmung ermutigen und Erfolgsversprechen implizieren könnte. Da jedem System, und damit jedem Unternehmen, unterschiedliche Wertemuster zugrunde liegen und jedes Unternehmen unterschiedliche Ziele verfolgt, kann nicht von „den“ best practices gesprochen werden. Die Beispiele, die in diesem Kapitel vorgestellt werden, sollten deshalb rein deskriptiv verstanden werden und zur Reflexion anregen.

Die Ergebnisse deutschlandweiter Studien zur Zukunft von Führung und Arbeit zeigen die Dringlichkeit eines Paradigmenwechsels und geben Hinweise auf die sich veränderten Herausforderungen an Führung. So sind sich beispielsweise alle befragten Führungskräfte einig, dass die Fähigkeit und Bereitschaft für ergebnisoffene Prozesse die Zukunft von Führung stark prägen wird. Zum anderen zeigt die Studie zur Zukunft von Arbeit, wie gespalten die deutsche Arbeitsgesellschaft hinsichtlich ihrer Erwartungen und Wünsche ist. Die starke Mitte scheint sich aufgelöst zu haben und vieles deutet darauf hin, dass kulturelle Vielfalt mit vielen verschiedenen Konzepten von Arbeit auch die Zukunft prägen wird. Auf die Frage, wie mit diesen Herausforderungen und dem Wissen um die Heterogenität der Präferenzen umgegangen werden soll, gibt es leider keine Patentantwort im Sinne einer einheitlichen Lösung. Vielmehr ist Prozesskompetenz und die Fähigkeit zu Resilienz, Selbstreflexion und Empathie aktuell so wichtig wie nie zuvor. Will man auf den sich sprunghaft ändernden Märkten erfolgreich mithalten können, gilt es, systematisch in Erfahrung zu bringen, was in der zunehmenden kulturellen Vielfalt bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern resonanzfähig ist und die Kulturmuster, die sich über die Jahre in einem Unternehmen entwickelt haben, regelmäßig zu reflektieren.