Kaizen, Lean Management und Digitalisierung

Lean Management ist ein modernes Konzept zur Prozessoptimierung von Wertschöpfungsketten und Prozessen mit dem obersten Ziel der Kundenzufriedenheit (Helmold 2020). Lean Management konzentriert sich darauf, aus Sicht des eigenen Unternehmens (der Produktion) Verschwendungen und Ineffizienzen transparent zu machen und diese in wertschöpfende Aktivitäten umzuwandeln (Ohno 1990; Helmold und Terry 2016). Die Wertschöpfungskette reicht in diesem Zusammenhang von der Lieferantenseite (Engl.: Upstream) über die eigenen Operationen bis hin zur Kundenseite (Engl.: Downstream) (Slack et al. 1995).

Auf der Suche nach den Gründen für die Erfolge von Toyota und anderen japanischen Unternehmen waren die Manager der europäischen und amerikanischen Automobilhersteller in den 1970er-Jahren davon ausgegangen, dass die Erfolge auf unfairen Handelsvorteilen aufgrund der Andersartigkeit der japanischen Ökonomie und Gesellschaft beruhten. Mit der Veröffentlichung der Studie „The Machine that Changed the World“ des Massachusetts Institute of Technology (MIT) schien die Frage dann endgültig gelöst. Lean Management und schlanke Produktionsprozesse waren für ein innovatives, schlankes und erfolgreiches Wertschöpfungsmodell verantwortlich, welches das Leitbild der Massenproduktion weltweit ablösen würde, so wie die Massenproduktion einstmals die handwerkliche Produktion bis auf einige Relikte hatte verdrängen können. Begriffe wie Kanban, Kaizen oder Poka Yoke, die für eine neuartige Form der Produktions- und Arbeitsorganisation standen, waren mit einem Mal in aller Munde und galten bei den Top-Managern der Automobilindustrie als neues Exzellenzmodell, während sich in den Belegschaften zum Teil beträchtlicher Widerstand regte. In nicht wenigen Darstellungen wurde es dennoch als bloße Frage der Zeit betrachtet, bis das toyotistische das tayloristische Produktionsmodell von Ford abgelöst haben würde (Elis 2009).

Lean Management und schlanke Prozesse wirken sich positiv auf die Leistung des Unternehmens in Bezug auf Profitabilität, Qualität, Kosten, Logistik und andere Zielen aus (Helmold 2020). Es ist jedoch notwendig, organisatorische Infrastrukturen und eine Kultur im Unternehmen zu verankern, die für eine effektive und nachhaltige Implementierung des Lean Managements erforderlich sind (Fatma 2015). Die Umsetzung einer Strategie in Richtung Lean Management oder wichtiger Veränderungsprogramme scheitert häufig nicht zuletzt an der ungenügenden Beachtung der kulturellen Wurzeln eines Unternehmens. Gezielte Veränderungen der Unternehmenskultur sind stets ein kompliziertes Vorhaben. Denn gerade der Umgang mit kulturellen wie „innenpolitischen“ Traditionen, Denk- und Handlungsweisen erfordert viel Fingerspitzengefühl, da gerade die über lange Jahre gewachsenen Grundlagen der Unternehmenskultur nicht offensichtlich in Unternehmensbroschüren, Mission-Statements, Handbüchern o. Ä. manifestiert sind. Sie finden ihren Ausdruck vielmehr in der Art, wie bestimmte Dinge angegangen werden, sowie in den internen Umgangsformen und Sichtweisen. Das kulturelle Netz oder Web (Engl.: Cultural Web) ist eine Darstellung dieser grundlegenden Annahmen und Paradigmen, die eine Unternehmenskultur bestimmen, sowie der physischen Auswirkungen der Kultur. Das Cultural Web, das 1992 von Gerry Johnson und Kevan Scholes entwickelt wurde, bietet einen solchen Ansatz, um die Kultur Ihres Unternehmens zu betrachten und zu verändern (Johnson und Scholes 1997). Auf diese Weise können Unternehmen kulturelle Handlungsempfehlungen identifizieren und sich daran machen, organisatorische und kulturelle Elemente mit der Unternehmensstrategie in Einklang zu bringen (Helmold 2020). Diese Infrastrukturen müssen kulturelle Elemente integrieren, wie in Abb. 3.1 dargestellt.

Kaizen (改善) ist das Konzept kleiner Verbesserungen in kleinen Schritten, wie in Abb. 4.1 (Helmold 2020; Ohno 1990) dargestellt. Im Gegensatz zu einer Innovation, bei der es sich um einen Top-down-Ansatz handelt, bezieht Kaizen alle Teammitglieder ein (Helmold 2020). Es bedeutet Verbesserung und kontinuierliche Verbesserung des persönlichen Lebens, des häuslichen Lebens, des sozialen Lebens und des Arbeitslebens. Auf den Arbeitsplatz angewendet bedeutet diese Philosophie eine kontinuierliche Verbesserung, an der alle beteiligt sind, d. h. Manager und Arbeitnehmer gleichermaßen (Kaizen Institute 2019). Die Prinzipien von Kaizen sind Kundenwissen und Transparenz. Somit ist es möglich, einen Prozess ohne größere Investitionen zu verbessern. Kaizen in jeder Organisation ist von grundlegender Bedeutung für eine erfolgreiche Kultur der kontinuierlichen Verbesserung und um einen Wendepunkt in der Weiterentwicklung von Qualität, Produktivität und Arbeitsmanagement zu markieren (Kaizen Institute 2019).

Mehrwert kann als Produkte, Dienstleistungen, Prozesse und Aktivitäten definiert werden, die einen bestimmten Wert für das Unternehmen und das Unternehmen generieren. Die Wertschöpfung muss aus Sicht des Kunden betrachtet werden und ist alles, wofür der Kunde bereit ist zu zahlen. Es ist wichtig, dass der Mehrwert vom Kunden erkannt und als Wert wahrgenommen wird. Viele Studien haben gezeigt, dass wir einem Produkt nur in weniger als fünf bis 15 Prozent der Fälle einen Mehrwert verleihen, der Rest der Zeit wird verschwendet (Helmold und Terry 2017). Das Gegenteil ist kein Mehrwert oder Abfall, wie in Abb. 5.1 dargestellt. Abfall (japanisch: Muda, 無 駄) ist alles, was Kosten oder Zeit hinzufügt, ohne einen Mehrwert zu schaffen, oder eine Aktivität, die keine der oben genannten Bedingungen der Wertschöpfung erfüllt, ist eine Verschwendung oder eine nicht wertschöpfende Aktivität in einem Prozess. Der Schwerpunkt im Betriebsmanagement muss daher auf der Beseitigung von Aktivitäten wie Wartezeiten oder Nacharbeiten liegen (Ohno 1990; Liker und Choi 2005). Das Unternehmen muss auf einen Mehrwertprozess abzielen und Abfall beseitigen oder reduzieren, wobei Abfall sichtbar (offensichtlich) oder unsichtbar (verborgen) sein kann (Helmold 2020).

Im Wettbewerb um Kunden und Märkte müssen Unternehmen täglich unzählige strategische, operative und taktische Entscheidungen treffen, um sich Wettbewerbsvorteile und die eigene Marktposition zu sichern oder auszubauen (Johnson et al. 2008; Porter 1985). Das strategische Management stellt in diesem Kontext Methoden und Werkzeuge zur Verfügung, mit denen sie Strategien entwickeln und umsetzen können, um langfristig erfolgreich zu sein (Johnson und Scholes 1997). Strategisches Management wird in diesem Kontext als bewusste, logisch strukturierte Entscheidungen verstanden, welche die grundsätzliche Ausrichtung eines Unternehmens beeinflussen. Sie dienen dem Ziel, über die Generierung von Wettbewerbsvorteilen den langfristigen Unternehmenserfolg zu sichern (Mintzberg et al. 1995). Strategisches Management muss die gesamte Wertschöpfungskette mit all ihren Funktionen und Stakeholdern umfassen. Mittel hierzu sind die Erschließung von Absatzmärkten, die Positionierung im Markt, Internationalisierung, die Ausgestaltung der Ressourcenbasis des Unternehmens und Entscheidungen über den Grad der Eigen- oder Fremdfertigungsumfänge zur Erstellung von Produkten und Dienstleistungen (Johnson und Scholes 1997; Helmold 2020). Strategische Entscheidungen eines Unternehmens werden durch das Top-Management definiert und erfordern die taktische und operative Umsetzung. Der idealtypische Prozess des strategischen Managements besteht aus den Schritten strategische Analyse, strategische Auswahl und strategische Implementierung, wie Abb. 6.1 zeigt. Diese drei Phasen sind laut Johnson und Scholes als strategisches Dreieck (Engl.: Strategic Triangle) bekannt (Johnson und Scholes 1997).

Führung ist definiert als die Art und Weise, eine Gruppe von Menschen zu motivieren und zu leiten, gemeinsam daran zu arbeiten und gemeinsame Ziele zu erreichen (Helmold und Samara 2019; Fatma 2015). Der Anführer ist die Person in der Gruppe, die die Kombination aus Persönlichkeit und Führungsqualitäten besitzt, die andere dazu bringt, seiner Richtung zu folgen. Führung impliziert eine formelle und informelle Machtverteilung. Die Führung ist einer der zentralen Erfolgsfaktoren bei der Einführung sowie der nachhaltigen Gestaltung und Anwendung von Lean Management. Hierbei richtet sich der Blick nicht nur auf das Führungsverhalten mit seinen alltäglichen Ausprägungen, sondern auch auf die organisationale Gestaltung von Führung im Unternehmen. William Edwards Deming (1900–1993), der in Japan als „Vater der Qualitätsbewegung“ gilt und der seine Erkenntnisse zu Qualität und Qualitätsführung zu Anfang der 1950er-Jahre japanischen Top-Managern vorstellte, hatte den Stellenwert der Führung als zentrales Element des Lean Managements bereits erkannt: Nach der ersten seiner 14 Thesen zum besseren Management müssen die Führungskräfte ständig ihr Engagement für die Erreichung der klar formulierten Ziele des Unternehmens zeigen. In der zweiten These wird beschrieben, dass sich das Management der Herausforderung der entwickelten Philosophie und Denkweisen stellen, Verantwortung erkennen und Führung im Rahmen des Wandels annehmen muss (Helmold 2020). Im Lean-Management-Verständnis beginnt gute Führung damit, dass Führungskräfte niemals zeigen, was zu tun ist, und sich selbst in dsen Vorder- oder Mittelgrund stellen. Dies ist auch der Fall, wenn sie unter Umständen kraft ihrer formellen Position, ihrer Ausbildung oder Erfahrung sehr viel besser Bescheid wissen als ihre zugeordneten Mitarbeiter. Im Lean Management besteht ein zentraler Eckpfeiler in der Motivation der Mitarbeiter und der Ausschöpfung aller Potenziale. Abb. 7.1 zeigt, dass Elemente wie Gehorsam, harte Arbeit oder der Einsatz des Intellekts von der Führungskraft im Rahmen der arbeitsvertraglichen Pflichten von seinen Mitarbeitern verlangt werden können. Selbstinitiative, Kreativität und Leidenschaft können jedoch nur bei der richtigen Befähigung und einem idealen Entfaltungsspielraum verlangt werden. Führungskräfte im Lean Management werden vor allem an der Qualität der eigenen Mitarbeiter gemessen, nicht an irgendwelchen für die Gesamtleistungsfähigkeit des Unternehmens mehr oder weniger irrelevanten, jedoch vom Financial-Controlling leicht zu erhebenden quantitativen Kennzahlen. Im Lean Management muss jede Führungskraft lernen, dass sie das für das Funktionieren des Systems richtige Verhalten vorleben muss. Dementsprechend sollten die Führungskräfte so ausgebildet werden, dass sie vorwiegend als Mentor, Unterstützer und Ansprechpartner vor Ort und am Objekt in Erscheinung treten (Helmold 2021).

Neben den vorher genannten Schlagworten gibt es drei weitere wichtige Begriffe, die ebenfalls zu den Grundlagen einer schlanken Produktion gehören. Best-in-Class-Unternehmen wie Toyota, Porsche oder Tesla arbeiten nach dem Prinzip Gemba (現場), Genjitsu (現実), Genchi (現地) und Gembutso (現物). Abb. 8.1 zeigt die Methodik dieses Prinzips.

Das schlanke Produktionssystem oder Just-in-Time-Produktionssystem kann als ideale Kombination von vier Prinzipien beschrieben werden (Imai 1986). Diese Prinzipien sind das Null-Fehlerprinzip, das Ziehprinzip, das Taktprinzip und das Fließprinzip. Abb. 9.1 zeigt die vier Prinzipien eines schlanken Produktionssystems (Helmold und Samara 2019).

5S ist der Name einer Organisationsmethode am Arbeitsplatz, die eine Liste von fünf japanischen Wörtern verwendet: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu und Shitsuke. Übersetzt, beginnen sie alle mit dem Buchstaben „S“. 5S wird verwendet, um das sicherste und beste Arbeitsumfeld zu stabilisieren, aufrechtzuerhalten und zu verbessern und so Leistungsverbesserungen zu unterstützen. 5S ist eine systematische und strukturierte Arbeitsplatzoptimierung, die ursprünglich von Toyota entwickelt und eingesetzt wurde. Ziel ist die Identifizierung und Beseitigung von Abfällen. In einfachen Worten: Die 5S-Methode hilft einem Arbeitsplatz, nicht mehr benötigte Elemente zu entfernen (sortieren), die Elemente zu organisieren, um Effizienz und Fluss zu optimieren (begradigen), den Bereich zu reinigen, um Probleme leichter zu identifizieren (Glanz), Farbe zu implementieren durch Codierung und Etiketten, um mit anderen Bereichen konsistent zu bleiben (standardisieren) und Verhaltensweisen zu entwickeln, die den Arbeitsplatz langfristig organisiert halten (nachhaltig). 5S ist eine Methode zur Organisation von Arbeitsplätzen, bei der eine Liste mit fünf japanischen Wörtern verwendet wird:

Die Digitalisierung hat Auswirkungen auf sämtliche Unternehmensbereiche, auch die Produktentwicklung. Welche Trends neben IoT, Cloud und Augmented Reality werden in diesem Jahr relevant sein? Das Management der Informationen über den Produktlebenszyklus hinweg hat sich in den vergangenen Jahren stark verändert. So wird das Internet der Dinge (IoT) Innovationen in der Entwicklung beschleunigen und Hersteller können mit diesen Informationen zukünftige Produkte verbessern. Schlanke Produktentwicklung (Engl.: Lean Development) ist die Anwendung des Lean-Management-Konzepts „Lean Production“ auf den Produktentstehungsprozess. Die Anwendung schlanken Denkens in der Produktion hat zu großen Erfolgen geführt. Lean Product Development (LPD) basiert auf Lean Thinking und Lean-Prinzipien, die ursprünglich in der Lean Manufacturing entwickelt wurden. Lean Thinking bezieht sich auf eine Denkweise und spezifische Praktiken, bei denen weniger von allem weniger Ressourcen, weniger Work-in-Process, weniger Zeit und weniger Kosten betont werden, um etwas zu produzieren, entweder ein physisches Produkt, ein Wissensprodukt (z. B. Produktdesign) oder Serviceprodukt. Die fünf Prinzipien des schlanken Denkens sind:

Unternehmen stehen vor signifikanten Herausforderungen. Die weltweite Digitalisierung und der Drang nach immer schnelleren und neuen Innovationen zwingen Unternehmen, ihre Strategie und traditionellen Leitbilder radikal zu verändern. Die zunehmende globale – und vor allem digitale – Vernetzung von Kunden, Lieferanten und Interessengruppen, der nahezu uneingeschränkte Austausch von Daten und Informationen sowie die damit einhergehende maximale Transparenz über einen Großteil der wertschöpfenden Aktivitäten innerhalb von weltumspannenden Lieferketten wirft die Frage nach der zukünftigen Generierung von Wettbewerbsvorteilen von produzierenden, Handels-, aber auch Dienstleistungsunternehmen auf. In diesem Kontext kommt dem Lieferantenmanagement, also der Funktion, die die gesamte Wertschöpfungskette steuert, über die gesamte Wertschöpfungstiefe hinweg eine wesentlich wichtigere Bedeutung zu, als dies in den vergangenen Jahren der Fall war. Denn erst der integrative Ansatz vom Kundenauftrag über die Planung, Beschaffung, Produktion, Logistik bis hin zum Retourenprozess verschafft Unternehmen die notwendige Entscheidungsgrundlage ihres zukünftigen Handelns. Die Aufgaben haben sich vom reinen Beschaffer und Kostendrücker zu einer wertgestaltenden und wertschöpfenden Funktion entwickelt (Hess und Laschinger 2019). Durch Leistungsverlagerungen und das Outsourcing von Produktgruppen und Dienstleistungen auf globale Lieferantennetzwerke, die im Wettbewerb zueinander stehen, innerhalb der Wertschöpfungskette entstehen neue Leitbilder, Strategien und Abläufe, die zu bewältigen sind. Laut diversen Autoren liegt der externe Anteil der Wertschöpfung von Lieferantennetzwerken bei 70 Prozent bis 80 Prozent, d. h., dass Hersteller nur noch 20 Prozent bis 30 Prozent des Produktes oder der Dienstleistung selber erledigen (Dust 2019). Der Fokus in der Zukunft liegt somit schon lange nicht mehr nur auf der Hebung unternehmensinterner Kostenvorteile, sondern viel mehr im Informationsaustausch und der Ausschöpfung der globalen unternehmensübergreifenden Potenziale. Abb. 12.1 zeigt die Auslagerung von Wertschöpfungsanteilen auf Lieferantennetzwerke. Die Wertkette bzw. Wertschöpfungskette (Engl.: Value Chain) stellt die Stufen der Produktion als eine geordnete Reihung von Tätigkeiten mit Primär- und Sekundärfunktionen dar. In der Definition nach Porter sind Primärfunktionen direkt am Wertschöpfungsprozess beteiligt, wogegen Sekundärfunktionen unterstützend agieren (Porter 1985). Abb. 12.2 zeigt, wie sich durch das Verlagern von Randkompetenzen auch die Wertschöpfung auf die Lieferanten verschoben hat. Daher ist es von zentraler Bedeutung, dass der Einkauf bzw. das Lieferantenmanagement diesen Teil der Wertschöpfung zentral und nachhaltig steuert.

Lean Management bedeutet „schlankes Management“ und ist ein Ansatz zur Kundenzufriedenheit durch stetige Prozessoptimierungen und Verbesserungen, wodurch die gesamte Wertschöpfungskette effektiv und effizient gestaltet werden muss. Dabei konzentriert sich das Lean Management auf die absolute Kundenorientierung und die Kostenoptimierung, indem Verschwendung im Unternehmen eliminiert wird. Durch ein schlankes Management können Probleme gelöst werden, wie beispielsweise:

Kennzahlen im Lean Management stellen Zahlen dar, die in aggregierter Form über relevante Sachverhalte und Entwicklungen entlang der gesamten Wertschöpfungskette informieren. Kennzahlen müssen für Primärfunktionen (z. B. Einkauf oder Produktion) und Sekundärfunktionen (z. B. Personalabteilung, Finanzen) definiert und angewandt werden. Als Wesensmerkmale von Kennzahlen sind demgemäß der Informationscharakter, die quantitative Form sowie die spezifische, verdichtete Art der Information anzusehen. Wie jede Kennzahl allgemein, so sollen auch speziell Lean-Management-Kennzahlen in Unternehmen eine reproduzierbare Größe, einen sich wiederholenden Zustand oder Vorgang messen, der von unternehmerischer Bedeutung ist. Kennzahlen beziehen sich daher auf rein quantitativ messbare, wichtige unternehmerische Tatbestände, die mithilfe der Kennzahlen erläutert, veranschaulicht und in konzentrierter Form wiedergegeben werden. Sie dienen der Problemerkennung, Ermittlung von betrieblichen Stärken und Schwachstellen, Informationsgewinnung, zur Kontrolle (Soll-Ist-Vergleich), zur Dokumentation und/oder zur Koordination wichtiger Sachverhalte und Zusammenhänge im Unternehmen. Kennzahlen helfen, Prozesse transparent zu machen und diese stetig zu verbessern. Kennzahlen haben die Aufgabe, aus der Flut der betrieblichen Informationen das Wesentliche herauszufiltern. Entscheidungsträger benötigen für zieloptimale Entscheidungen ein Instrumentarium, das ihnen übersichtlich und in konzentrierter Form entscheidungsrelevante Informationen über die wichtigsten betrieblichen Sachverhalte liefert. Lean-Management-Kennzahlen müssen deshalb mehrere Aufgaben gleichzeitig erfüllen, um für Entscheidungen brauchbar zu sein:

Ein Audit ist eine systematische und strukturierte Bewertung eines Systems, Prozesses, Produkts oder anderen Bereichs mit dem Ziel, Abweichungen vom Sollzustand zu identifizieren. Audits können intern oder extern durchgeführt werden und basieren auf standardisierten Auditfragen und Auditchecklisten. Audits sollen so zu stetigen Verbesserungen führen und sind ein fundamentaler Bestandteil in jedem Lean-Management-System. Als Ergebnis eines Audits werden Handlungsbedarfe und Korrekturmaßnahmen (Engl.: Corrective Action Requests; CARs; Open Items = Offene Punkte) identifiziert und in einem terminierten Aktionsplan festgeschrieben. Welche Art von Audit zum Einsatz kommt, hängt von der Art der Ziele ab, die ein Unternehmen als „erreicht“ festgestellt haben möchte. Will es – eventuell im Zuge der Vorbereitung auf eine Zertifizierung – wissen, auf welchem Stand es sich in Bezug auf die Erfüllung der jeweiligen Normforderungen befindet, wird es zunächst interne Audits durchführen, danach kann (optional) ein Vor-Audit durch die Zertifizierungsgesellschaft erfolgen; hierbei würde deutlich, ob das betreffende Managementsystem bereits reif für ein Zertifizierungs-Audit ist, das dann letztendlich über eine Zertifizierung entscheidet. Der Vollständigkeit halber sei erwähnt, dass zwischen der Erteilung eines Zertifikates und dem drei Jahre später folgenden Audit zur Rezertifizierung noch zwei jährliche Überwachungs-Audits anstehen. Tab. 15.1 zeigt die fünf Auditarten und ihre jeweilige Beschreibung.

Ein Projekt ist ein zielgerichtetes, einmaliges Vorhaben, das aus einem Satz von abgestimmten, gesteuerten Tätigkeiten bestehen und durchgeführt werden kann, um unter Berücksichtigung von Vorgaben wie etwa Zeit, Ressourcen und Qualität ein Ziel zu erreichen. Tab. 16.1 zeigt die Projektkriterien auf. Projekte haben bestimmte Merkmale wie Zielvorgabe, zeitliche Begrenzung, begrenzte Ressourcen, projektspezifische Organisationsform, Neuartigkeit und Einmaligkeit sowie Komplexität.

Bei Dienstleistungen steht nicht die Fertigung eines Produktes oder der Handel mit Produkten im Vordergrund, sondern die Erbringung einer Leistung als Dienst am Kunden oder als Dienst für Kunden. Für die Ausführung wird ein Dienstleister zwar oftmals entsprechende Arbeitsmittel und Produkte, wie Handwerkzeug, Messgeräte, Reinigungs- oder Schmiermittel, einsetzen müssen, es wird jedoch (in der Regel) kein neues Produkt gefertigt. Ein Service ist der Prozess, die Aktion oder Aktivität einer Person oder einer Gruppe von Personen für einen Kunden oder eine Gruppe von Kunden, für die die Kunden bereit sind zu zahlen. Im Gegensatz zu Produkten können Dienstleistungen nicht berührt oder besessen werden. Dienstleistungen sind Maßnahmen wie Beratung, Unterkunft, Versicherung, Haarschnitt, medizinische Untersuchungen, Postzustellung, Autoreparatur oder Unterricht. Dienstleistungen verfügen über verschiedene Funktionen, die in Abb. 17.1 zusammengefasst dargestellt sind.

Aufgrund von zahlreichen Faktoren wie Effizienzsteigerung, Kostendruck, Personalmangel, Datensicherheit stehen die Krankenhäuser in Deutschland vor großen Herausforderungen. Die Abrechnung von Fallpauschalen bei gleichzeitig erwarteter optimaler medizinischer Versorgung der Patienten erschwert den Alltag der medizinisch Verantwortlichen und der Kostenverantwortlichen. Auch der Wettbewerbsdruck zwischen den Kliniken steigt weiter. Hierbei dreht sich alles um höchste Qualität bei der Behandlung und Patientenversorgung, um bestmöglichen Service bis hin zur Gesamt-Attraktivität der Klinik für die Patienten, um die sie wirbt. Außerdem gilt es, im Klinikalltag umfassende Hygienevorschriften einzuhalten und diese sowie andere Prozesse umfänglich zu dokumentieren, dies besonders in der aktuellen Corona-Pandemie. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, setzen immer mehr Krankenhäuser auf die Möglichkeiten des Lean Managements. Durch die Konzentration auf Wertschöpfung mithilfe von digitalen Technologien können Abläufe in Kliniken und Einrichtungen des Gesundheitswesens deutlich verbessert werden. Virtuelle und digitale Plattformen mit Anbindung von Tracking- bzw. Lokalisierungstechnologien, mit digitaler Prozesssteuerung und Sensorik-Elementen bergen großes Optimierungspotenzial für Kliniken. Obwohl die Lean-Management-Methode ursprünglich entwickelt wurde, um die Qualität und Produktivität von Automobilfabriken zu verbessern, wird sie mit großem Erfolg in Branchen und Umgebungen aller Art eingesetzt, einschließlich Softwareentwicklung, Organisationen der öffentlichen Hand, Einzelhandel und anderen Servicestellen. Insbesondere Organisationen des Gesundheitswesens haben festgestellt, dass der Ansatz verwendet werden kann, um Kosten zu senken und gleichzeitig die Qualität und Patientenzufriedenheit zu verbessern. Eines der Grundprinzipien von Lean ist die Beseitigung von Abfall, der als alles definiert wird, was dem Kunden keinen Mehrwert bringt. Die Praktizierenden zielen auf acht bestimmte Arten von Abfällen ab (ursprünglich waren es sieben – mehr davon nachfolgend). Sie sind im Gesundheitswesen genauso verbreitet wie in der Fertigung. Lean Management zielt daher auf die Beseitigung von Wartezeiten, eine effizienten Behandlung und Übermedikation ab, wie in Abb. 18.1 (Gupta 2013) dargestellt. Darüber hinaus fokussiert sich das schlanke Krankenhaus auf optimale Abläufe und die richtige Qualifikation der Mitarbeiter.

Führungskräfte, die zuerst auf die Idee kamen, Lean auf den Bildungssektor anzuwenden, wurden mit einigen unerwarteten Rückschlägen konfrontiert. Viele Wissenschaftler und Praktiker betrachten Lean als ein Konzept in Produktion und Betrieb, wo es erstmals von Toyota in Japan entwickelt wurde. Es wurde angenommen, dass das Ziel von Lean Management darin bestand, eine Art Fließband in Universitäten, Hochschulen oder Schulen zu schaffen. Da beide Gruppen, Lehrer und Gelehrte, die Idee der Bildung als eine Art Fließband und Fabrik für die Massenproduktion nicht mögen, war der Widerstand ziemlich hoch. Glücklicherweise ist Lean Management kein Fließband- oder Produktionsdenken. Lean Management konzentriert sich auf die Beseitigung von Verschwendung und die kontinuierliche Verbesserung und Perfektionierung von Aktivitäten und Prozessen. Das bedeutet, dass alle primären und sekundären Aktivitäten von Einschreibung, Einweisung, Lehre oder Abschluss im Hinblick auf Verschwendung und Wertschöpfungsaktivitäten analysiert werden müssen. Basierend auf dieser Bewertung können Prozesse überarbeitet und optimiert werden, um schlank zu sein. Gleiches gilt für die Organisations- und Berichtsstrukturen an Universitäten, Hochschulen oder Schulen (Helmold und Samara 2019). Da Bildungseinrichtungen keine materiellen Produkte herstellen (wie eine Fabrik), ist es wichtig, jede Dienstleistung mit konkreten Beweisen zu kombinieren. Beispiele sind, dass die Universität Abschlussfeierlichkeiten mit allen Studenten, die bestanden haben, durchführt, den Preis für die beste Abschlussarbeit und die Erwähnung besonderer Leistungen während des Kurses oder Semesters haben sollte. Sicherlich liefern die Universitäten messbare Ergebnisse in Bezug auf die Leistung der Studenten, die im Laufe der Zeit überwacht und verbessert werden können. Lean-Konzepte können auf Unterrichtspraktiken in Schulen angewendet werden, aber es ist auch wichtig, über alle Prozesse nachzudenken, die das Geschehen im Klassenzimmer betreffen. Universitäten haben Funktionen, wie:

Produktionssysteme sind nicht mehr so wie früher gestaltet. Das 21. Jahrhundert wird Unternehmen und produzierende Unternehmen mit völlig neuen Generationen von Technologien, Dienstleistungen und Produkten konfrontieren, die auf Computertechnologien basieren (Schuh und Gottschalk 2008; Schuh et al. 2009). Um dem Wettbewerb auf den globalen Märkten zu begegnen und langfristigen Erfolg zu gewährleisten, müssen sich die Unternehmen auf kürzere Lieferzeiten, zunehmende Produktvariabilität und hohe Marktvolatilität einstellen, damit Unternehmen sensibel und zeitnah auf kontinuierliche und unerwartete Veränderungen reagieren können (Wiendahl et al. 2007). Einer der wichtigsten Eckpfeiler zur Bewältigung dieser Herausforderungen ist die Implementierung digitaler Informations- und Kommunikationstechnologien in Produktionssysteme, -prozesse und -technologien, die neuartige Entwicklungen ermöglichen, indem sie die physische Welt mit schnellem Datenzugriff und Datenverarbeitung über das Internet kombinieren (Industrie 4.0).

Der Begriff Corporate Social Responsibility (CSR) wurde 1953 von Howard R. Bowen in seinem Buch „Social Responsibility des Unternehmers“ verwendet und steht für die soziale Verantwortung von Unternehmen. Bowen predigt in seinem Buch für eine stärkere Berücksichtigung der Gesellschaft durch die großen Unternehmen in den Vereinigten Staaten (Corporate America), da diese Unternehmen eine beträchtliche Macht haben und mit ihren wirtschaftlichen Bemühungen einen großen Einfluss auf das Leben der Bürger haben (Bowen5). In den folgenden Jahrzehnten entwickelte sich das Konzept der sozialen Verantwortung von Unternehmen (Engl.: Corporate Social Responsibility, CSR) kontinuierlich weiter, zunächst durch den Zeitgeist der sozialen Bewegungen in den 1960er-Jahren, beispielsweise durch die Bürgerrechtsbewegung, die Verbraucherbewegung, die Umweltbewegung und die Frauenbewegungen.

Unter Veränderungsmanagement (Jap.: 変更管理, Henkō kanri) lassen sich alle Aufgaben, Maßnahmen und Tätigkeiten zusammenfassen, die eine umfassende, bereichsübergreifende und inhaltlich weitreichende Veränderung zur Umsetzung neuer Strategien, Strukturen, Systeme, Prozesse oder Verhaltensweisen in einer Organisation bewirken sollen. Änderungsmanagement (Engl.: Change Management) kann als die Summe von Aufgaben, Maßnahmen und Aktivitäten definiert werden, die eine umfassende, abteilungsübergreifende und weitreichende Veränderung in einem Unternehmen oder einer Organisation bewirken sollen. Das Änderungsmanagement umfasst die Implementierung einer neuen Mission, Vision, Strategien, Strukturen, Systeme, Prozesse und Verhaltensweisen in einer Organisation. Das ultimative Ziel des Wandels ist es, durch den Wandel zu einem schlanken Unternehmen eine langfristig günstige Position auf dem Markt zu erreichen und einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu erzielen (Helmold 2020). In der Literatur gefundene Synonyme für den Terminus Änderungsmanagement sind Business Process Reengineering, Turnaround Management, Transformationsmanagement, Change Management, Innovationsmanagement oder Total Quality Management (Vahs 2019). Veränderungen bestimmen zunehmend die alltäglichen Geschäfte und Aktivitäten von Unternehmen. Um Veränderungen optimal zu managen, sind spezielle Change-Management-Techniken erforderlich, die unter dem Begriff Änderungsmanagement (Lauer 2019; 2020) zusammengefasst werden können. Der menschliche Faktor steht bei allen Überlegungen im Vordergrund, da die Umsetzung von Veränderungen von der aktiven Unterstützung der Mitarbeiter abhängt. Da jeder seine eigenen Bedürfnisse, Ideen und Erfahrungen hat, von denen einige nicht den offiziellen Vorgaben der Unternehmensorganisation entsprechen, kann es kein einfaches Rezept für den erfolgreichen Umgang mit Veränderungen geben. Es ist vielmehr ein komplexer Prozess, der an drei Punkten beginnen muss: der Organisation und den betroffenen Personen, den Unternehmensstrukturen und der Unternehmenskultur (Lauer 2019). Ein weiteres wichtiges Element im Kontext ist der technologische Faktor, einschließlich Systeme, Routinen, Methoden und Instrumente (Helmold und Samara 2019). Abb. 22.1 fasst die Elemente des Änderungsmanagements zusammen. Änderungsmanagement ist ein holistischer Ansatz und fängt mit der Unternehmensstrategie, Mission, Vision, Unternehmens- und den Abteilungszielen an. Ferner wirken sich grundlegende Veränderungen auf die Kultur, Werte, Verhalten, Kommunikation und die Zusammenarbeit aus. Führung und Organisation spielen eine tragende Rolle in der Transformation. Dafür müssen Technologien, Systeme, Methoden, Routinen und Instrumente angepasst werden.

Qualitätsbewusstes sowie schlankes Denken und Handeln sind für alle Unternehmen zentrale Punkte zur langfristigen Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit, des Unternehmenserfolges und der Sicherung von Arbeitsplätzen (Helmold 2020). Voraussetzung hierzu ist die Kenntnis von Qualitätsmethoden und Qualitätswerkzeugen innerhalb der Lean-Management-Philosophie sowie ihre ständige Anwendung im Sinne der kontinuierlichen Verbesserung. Die folgenden Unterkapitel stellen eine Sammlung von Werkzeugen und Methoden des Lean Managements dar, deren Anwendung sich langjährig in der Praxis bewährt hat (Porsche 2001). Die Anordnung der Qualitäts-methoden und Qualitätswerkzeuge entlang des Produktlebenszyklus und die Zuordnung zu den verschiedenen Phasen des Problemlösungsprozesses mit Zielen und Checklisten sollen dem Leser helfen, die für seine Probleme geeigneten Methoden und Werkzeuge schnell zu finden und wirksam anzuwenden (Porsche 2001; Helmold 2020).

Seit mehreren Jahrzehnten setzen Hersteller schlanke Prinzipien und Methoden ein, um die betriebliche Komplexität zu reduzieren und die Produktivität zu verbessern. Der Lean-Ansatz bildet die Grundlage für operative Exzellenz, indem Prozesse standardisiert, eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung eingeführt und Mitarbeiter in der Werkstatt gefördert werden (Ohno 1990). Angesichts der zunehmenden Komplexität der Abläufe haben viele Unternehmen jedoch festgestellt, dass Lean Management allein nicht ausreicht, um ihre betrieblichen Herausforderungen zu bewältigen. In jüngster Zeit wurde eine Reihe fortschrittlicher digitaler Technologien entwickelt, die als Industrie 4.0 bekannt sind und neue Ansätze für den Umgang mit Komplexität und die Verbesserung der Produktivität bieten. Durch den Einsatz der richtigen Technologiekombination können Hersteller Geschwindigkeit, Effizienz und Koordination steigern und sogar den selbst verwaltenden Fabrikbetrieb vereinfachen. Hersteller, die ihre Abläufe optimieren möchten, müssen das Zusammenspiel zwischen traditionellem Lean Management und Industrie 4.0 verstehen. Wir haben in den vergangenen Jahren Hunderte von Operational-Excellence-Programmen unterstützt und festgestellt, dass Unternehmen wertvolle Synergien erzielen, indem sie Lean Management und Industrie 4.0 ganzheitlich und nicht unabhängig oder nacheinander implementieren. In den meisten Fällen ist die integrierte Anwendung von Lean Management und Industrie 4.0, die wir als Lean Industrie 4.0 bezeichnen, der effektivste Weg, um die nächste Stufe der operativen Exzellenz zu erreichen. Innovative Technologien fördern die Transparenz, Vernetzung und Automatisierung von Geschäftsprozessen im Kontext von Industrie 4.0 und bieten Unternehmen der Fertigungsindustrie ein großes Potenzial. Dies wirft die Frage auf, wie diese neuen Technologien mit den oft bereits etablierten Lean-Management-Prinzipien zur Prozessoptimierung und Komplexitätsreduzierung zusammengeführt werden können. Eine aktuelle Studie der Unternehmensberatung Bearingpoint zeigt, dass der erfolgreiche Einsatz von Lean Management 4.0 je nach Branche sehr unterschiedlich ist (Bearingpoint 2019).