Internationale Führung

Ein weltbekannter ausländischer Investor hatte vor Kurzem den Betrieb übernommen. Viele Belegschaftsmitglieder, vor allem die älteren, hatten schon mehrere „Übernahmen“ hinter sich und waren es inzwischen gewohnt, sich dem frischen Wind in den ersten Wochen und Monaten nicht entgegenzustemmen, sondern sich leicht zu beugen, den Kopf etwas einzuziehen und zu sehen, was da auf sie zukommt. Man war eigentlich froh, von so einem prominenten und zuverlässigen Investor übernommen worden zu sein, und auch neugierig, welche Neuerungen er im Gepäck hat. Zwar war man auch stolz auf die eigene Produktion und die eigenen Produkte, wusste aber, dass die vom Investor einzubringenden Produktionsverfahren das Endprodukt in jedem Falle verbessern würden, denn dessen Produkte waren sehr beliebt. Die Haltung der Belegschaft zum damaligen Zeitpunkt würde ich als abwartend positiv und aufgeschlossen beschreiben.

Fragen interkultureller Führung, so möchte man meinen, spielen zwischen Ländern, die geografisch sehr nahe beieinanderliegen und einem gemeinsamen Kulturraum entstammen, keine oder nur eine sehr geringfügige Rolle. So lässt sich für Deutschland und die deutschsprachige Schweiz anhand verschiedener kulturvergleichender Studien, die seit den 1960er-Jahren wiederholt durchgeführt wurden, zeigen, dass sie sich in den dimensionalen Profilen ihrer Gesellschaftskulturen sehr stark ähneln. Bei genauerer Betrachtung, z. B. anhand der GLOBE-Dimensionen der Führung, wo spezifisch nachgefragt wird, durch welche Attribute und Verhaltensweisen sich hervorragende Führungskräfte auszeichnen, waren allerdings sehr spezifische Unterschiede darin erkennbar, was Manager beider Länder von effektiven Führungskräften jeweils erwarten.

Während meiner langjährigen Praxis in der befragungsgestützten Organisationsentwicklung internationaler Unternehmen spielte sich in den Rückmeldungsworkshops zu den Ergebnissen von weltweit durchgeführten Mitarbeiterbefragungen des Öfteren folgende Episode ab: Wenn wir auf die themenspezifischen Vergleiche zwischen den Unternehmensstandorten unterschiedlicher Länder und Kulturregionen zu sprechen kamen, wurde von den Vertretern jener Standorte, deren Ergebnisse bei bestimmten Themenbereichen (z. B. Führung, Zusammenarbeit, Mitarbeiterengagement) unterdurchschnittlich ausgefallen waren, vorgebracht, dass solche Differenzen auf kulturbedingt unterschiedliches Antwortverhalten beim Ausfüllen von Fragebögen zurückzuführen sei und nicht notwendigerweise auf tatsächlich bearbeitungswürdige Schwachstellen in den jeweiligen Standorten. Das wisse man ja aus der kulturvergleichenden Forschung. Deshalb solle man die Befragungsergebnisse hier nicht so ernst nehmen, und es bestünde auch kein gesicherter Handlungsbedarf am besagten Standort.

Eine renommierte nordeuropäische Business School (hier NORDED genannt) wollte sich in Asien verstärkt betätigen und übernahm den Auftrag einer thailändischen Bank (hier THAIBANK genannt), bei der Führungskräfteentwicklung mitzuwirken. Das Topmanagement der THAIBANK war daran interessiert, westliches Know-how über Führung und Veränderungsmanagement bei sich zu implementieren, um sich am asiatischen Markt besser gegen die westliche Konkurrenz (z. B. Citibank, HSBC) durchzusetzen. Dem Auftrag zufolge sollten relevante Aspekte der asiatischen Kultur mitberücksichtigt werden, sodass westliche Führungs- und Veränderungskonzepte Hand in Hand mit den kulturellen Besonderheiten der Region zur Anwendung kommen. HR-Vertreter der THAIBANK arbeiteten bei diesem Vorhaben mit. Trotz großer Zuversicht, hoher Priorität dieses Projektes und eines guten Starts gab es nach einigen Monaten erhebliche Unzufriedenheit auf beiden Seiten. Dabei wurden gravierende Unterschiede in der Organisationskultur, im Führungs- und im Kommunikationsverhalten offenbar. Einige dieser Unterschiedlichkeiten hätten durch sorgfältige Analyse der jeweiligen Länderwerte auf den verfügbaren Kulturdimensionen (z. B. jenen von GLOBE) vorab antizipiert werden können. Auch Gemeinsamkeiten, die bei der Überwindung von Differenzen hilfreich hätten sein könnten, wären identifizierbar gewesen, wenn beide Parteien einen entsprechend proaktiven Ansatz in Bezug auf kulturelle Unterschiede und Gemeinsamkeiten gewählt hätten. Stattdessen erlebten sie beim Durchlaufen der verschiedenen Projektphasen einige negative Überraschungen, auf die sie im Nachhinein reagieren mussten, was mit höheren Personalaufwänden und Kosten verbunden war.