Controllinginstrumente für den Mittelstand

“Wer sich fundiert mit Controlling beschäftigen will, kommt (...) nicht umhin, sowohl den Blick in die Unternehmenspraxis zu werfen, als auch nach einem festen Platz des Controlling in der betriebswirtschaftlichen Theorie zu suchen. Stärker als bei anderen Bereichen ist ein Nebeneinander ja, Miteinander von Theorie und Praxis für die Entwicklung von Controlling bedeutsam.”¹

Aus der Problemstellung geht hervor, daß mittelständische Unternehmen in bezug auf das Controlling erheblichen Nachholbedarf haben. Im Rahmen dieser Arbeit sind diese Defizite genauer zu bestimmen und schließlich Lösungsmöglichkeiten für deren Kompensation aufzuzeigen. Zur weiteren Untersuchung dieser Fragestellung ist zunächst zum einen die theoretische Abgrenzung des Controlling-Begriffs vorzunehmen — soweit hinsichtlich dessen Definition in der einschlägigen Literatur von einer konsensfähigen Begriffsbestimmung gesprochen werden kann - sowie weiterhin der Terminus des mittelständischen Unternehmens festzulegen, so wie er innerhalb der folgenden Ausführungen Anwendung finden wird.

Gemeinhin gilt die Aussage als konsensfähig, daß allein der praktische Einsatz von Controllinginstrumenten in Großbetrieben ihre Notwendigkeit auch für kleine und mittlere Unternehmen unterstreiche. Grundsätzlich seien auch hier die gleichen Elemente notwendig.⁹⁰ Gleichzeitig ist es aufgrund der Ergebnisse empirischer Untersuchungen als gesichert anzusehen, daß ein systematischer Einsatz von Instrumenten zur Planung und Kontrolle einen positiven Einfluß auf den Unternehmenserfolg hat.⁹¹ Im folgenden ist hierüber hinaus die Frage zu beantworten, inwiefern sich ein spezielles Controlling-Erfordernis für den Mittelstand ergibt. Trotz eines offenkundigen Bedarfes zeigt sich — so die Ausgangsthese — beim Mittelstand eine anhaltende Zurückhaltung beim Einsatz von Controllinginstrumenten. Daher ist im weiteren Verlauf der Untersuchung in Bezugnahme auf den aktuellen Stand der betriebswirtschaftlichen Forschung den vermuteten Ursachen für diesen Umstand auf den Grund zu gehen.

Im folgenden sind die Ergebnisse schriftlicher Befragungen, die zum Controlling i. w. S. in mittelgroßen Unternehmen veröffentlicht wurden, vorzustellen und zu diskutieren. Es handelt sich um Untersuchungen, die seit Mitte der siebziger Jahre in Deutschland durchgeführt wurden.

Die Untersuchungen von Gaydoul und Kosmider sind hervorzuheben, da sie Aussagen zum Controlling-Verständnis und zur Stellung des Controlling in mittleren Betrieben treffen. Hinweise auf eine in dieser Hinsicht problematische Situation kann schon Freter 1981 geben, der eine ‘mangelhafte organisatorische Eingliederung von Steuerungsfunktionen’ konstatiert. Mittelständische Unternehmen haben jedoch auch offensichtlich Schwierigkeiten, die Stellung einzuschätzen, die das Controlling in ihrem Betrieb einnimmt. Dies kann u. a. aus der Tatsache abgeleitet werde, daß Gaydoul bei der Frage nach der Anzahl der Mitarbeiter im Controlling fast drei Viertel an Antwortverweigerungen hinnehmen mußte. Dies kann zum einen darauf zurückzuführen sein, daß die Controllingfunktionen abteilungsübergreifend von mehreren Mitarbeitern neben den täglichen Tätigkeiten durchgeführt wird, es liegt aber auch die Vermutung nahe, daß in der Praxis über die Inhalte und Aufgaben des Controlling nur ein sehr unklares Bild herrschen.

Entsprechend den oben herausgearbeiteten Forschungsbereichen ergibt sich als Zielsetzung der Untersuchung die Beantwortung folgender Fragestellungen

Als Untersuchungsmethode zur Überprüfung der Hypothesen wurde die schriftliche, postalische Befragung mittels eines standardisierten Erhebungsbogens gewählt, um einen möglichst großen Kreis von Untersuchungsobjekten zu erhalten.³⁰³ Dafür mußten einige Nachteile gegenüber anderen Erhebungsmethoden, wie die nicht kontrollierbare Erhebungssituation und das Nichtverstehen bzw. die Nichtbeantwortung einzelner Fragen und eine ggf. geringe Rücklaufquote in Kauf genommen werden. Fragen der Vollständigkeit und der Verständlichkeit konnten im Vorfeld der Erhebung — im Rahmen eines Pretests bei fünf mittelständischen Unternehmen — zumindest begrenzt, wenn nicht ausgeschlossen werden.

In den vorangegangenen Abschnitten konnte die — auch in der Controlling-Literatur Konsens findende - Auffassung herausgearbeitet werden, daß der Ausbau des Rechnungswesens als wichtigste systembildende Aufgabe des Controlling in mittelständischen Unternehmen anzusehen ist. Die hierbei im konkreten Fall zu setzenden zeitlichen und sachlichen Prioritäten — Ausbau der Kosten- und Leistungsrechnung und/oder des finanzwirtschaftlichen Instrumentariums - sind grundsätzlich von

Einschlägige Ergebnisse zum Ausgestaltungsstand der in der Praxis eingesetzten Kosten-und Leistungsrechnungen legen zunächst den Schluß nahe, daß diese nicht den von der Betriebswirtschaftslehre formulierten Anforderungen entsprechen. Angesichts der anhaltenden Zurückhaltung der Praxis beim Einsatz von Teilkostenrechnungssystemen muß sich die betriebswirtschaftliche Forschung jedoch die Frage stellen, ob die Anforderungen, die von der Betriebswirtschaftslehre hinsichtlich des Einsatzes von Kostenrechnungssystemen an mittelständische Betriebe gestellt werden, die gleichen sind, die auch von kleinen und mittleren Unternehmen als notwendig erachtet werden.

Die Tendenz einer verstärkten Ausrichtung der betriebswirtschaftlichen Forschung und Lehre auf die spezifischen Problemfelder mittelständischer Unternehmen in den finanzwirtschaftlichen Bereichen ist zwar grundsätzlich zu begrüßen — eine konsequente Umsetzung, die eine Entwicklung mittelstandsspezifischer Instrumente zur Planung und Kontrolle des finanziellen Bereiches zur Folge hat, findet jedoch nicht statt.

Für die Erhaltung bzw. Erhöhung der Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens sind Investitionen unverzichtbar. Obwohl diese Aussage generell für alle Unternehmensgrößen zutreffend ist, haben Investitionen für kleine und mittlere Unternehmen i. d. R. eine vergleichsweise hohe Bedeutung, da Investitionen seltener als in Großunternehmen und eher fallweise (anstatt einer kontinuierlichen Planung entsprechend) vorgenommen werden.

Die Kennzahlenanalyse nimmt als klassisches Analyseverfahren einen wichtigen Platz u. a. im Rahmen der externen Bilanz- bzw. Jahresabschlußanalyse ein. Insbesondere jedoch für interne Zwecke sind Kennzahlen geeignet, quantitative Sachverhalte in konzentrierter Form zu erfassen.¹²²⁵ Mit den Komponenten des bisher dargestellten Planungs- und Kontrollinstrumentariums liegt für die Kennzahlenanalyse eine detaillierte Datenbasis für eine Zeitreihenanalyse anhand diverser Relationen vor. Folgende Vorteile werden dem Umgang mit Kennzahlen zugeschrieben:¹²²⁶

Mit den vorgestellten Planungs- und Kontrollmodell wird dem mittelständischen Entscheidungsträger ein Instrumentarium an die Hand gegeben, mit dem die wichtigsten finanzwirtschaftlichen Entscheidungsparameter berücksichtigt werden können. So zeigt sich anhand der Aufwands- und Ertragsplanung (-kontrolle) des Beispielunternehmens (Unternehmensmodell) sowie unter Hinzuziehung der entsprechenden Kennziffern, daß aufgrund der zu erwartenden Markt- und Wettbewerbssituation in den kommenden Planperioden eine stagnierende Ertragslage zu erwarten ist. Gleichzeitig zeigt die hieraus abgeleitete Bilanzplanung, daß bestimmte Bilanzrelationen, insbesondere die strukturelle Verschuldung ohne eine durchgreifende Änderung in der Geschäftspolitik nicht nachhaltig verbessert werden können. Demgegenüber kann die geplante Liquiditätslage, die aus der lang- und kurzfristigen Zahlungsstromplanung ersichtlich ist, auf niedrigem Niveau als vergleichsweise gesichert gelten. Trifft dies nicht zu, so muß sich der Systemanwender zu einer Planrevision veranlaßt sehen.

Das Ziel der vorliegenden Untersuchung war die Erarbeitung eines Konzeptes für ein mittelstandsspezifisches Instrumentarium in den Bereichen Kosten- und Erlös-, Finanz- sowie Investitionscontrolling. Die Einführung von Instrumenten wurde dabei als eine Vorstufe zur Realisierung eines umfassenden Controllingsystems im Unternehmen gesehen. Hierzu mußte zunächst der Kontext beschrieben werden, innerhalb dessen ein angepaßtes Instrumentarium zu Einsatz kommen soll. Festgestellt wurde, daß die erfolgreiche Einführung von Controlling nur unter Beachtung der besonderen Situation von Führung und Organisation in kleinen und mittleren Betrieben erfolgen kann. Die dort anzutreffende personenbezogene Führungs- und Organisationsstruktur ist i. d. R. mit einer mangelnden Delegationsbereitschaft im Hinblick auf Führungsaufgaben verbunden. Das Führungssubsystem Controlling ist von dieser Mentalität insbesondere in einer Einführungsphase betroffen, da dessen konsequente Umsetzung eine Delegation von koordinativen Führungsaufgaben beinhaltet. U. a. aus diesem Grund ist es nicht verwunderlich, wenn lediglich ein gutes Fünftel der befragten Unternehmen über eine speziell eingerichtete Controlling-Stelle verfügt. Mit sinkender Betriebsgröße finden sich immer mehr Unternehmen, in denen Controllingaufgaben durch die Geschäftsleitung wahrgenommen werden. Insbesondere in diesen Unternehmen ist der Ausgestaltungsstand des Instrumentariums sehr mangelhaft. Die Entscheidungsträger sind somit als wichtigste - bei der Einführung aktiv beteiligte und später als Instrumente anwendende — Anspruchsgruppe bei der Weiterentwicklung des Controlling in Mittelbetrieben anzusehen. Die wichtigste systembildende Aufgabe des Controlling in mittelständischen Unternehmen ist infolge dessen die Einführung von Controllinginstrumenten zum Aufbau des Informations-, Planungs- und Kontrollsystems. Als Konsequenz dieser Feststellung wurde ein durch den mittelständischen Entscheidungsträger direkt nutzbares Instrumentarium vorgestellt, das insbesondere den Anforderungen — oder auch: der Mentalität -dieser Personengruppe entgegenkommt. Es wurde gezeigt, daß erst die erfolgreiche Einführung und Anwendung von Controllinginstrumenten durch Entscheidungsträger einen Wandel von der personenbezogenen zu einer sachbezogenen Führungskultur auslösen und in der Folge eine Controllingmentalität schaffen kann, die als Voraussetzung für eine Einführung von Controllingsystemen zu sehen ist. Somit ist das von der einschlägigen Controlling-Literatur vermittelte Bild eines Controllers als ‘Lotse’ oder ‘Navigator’ ohne Entscheidungskompetenz zumindest im Zusammenhang mit kleinen und mittleren Unternehmen hinfällig und zu korrigieren.