Projektmanagement für technische Projekte | springerprofessional.de

Springer Professional

nach oben

2011 | Buch

Kapitel lesen Erstes Kapitel lesen

Projektmanagement für technische Projekte

Ein prozessorientierter Leitfaden für die Praxis

verfasst von: Dipl.-Ing. Roland Felkai, Dipl.-Ök. Arndt Beiderwieden

Verlag: Vieweg+Teubner

Enthalten in: Springer Professional "Wirtschaft+Technik" , Springer Professional "Technik" , Springer Professional "Wirtschaft"

Einloggen, um Zugang zu erhalten

Über dieses Buch

Im vorliegenden Fachbuch wird Schritt für Schritt konkret an einem Beispielprojekt beschrieben, wie technische Projekte vorzubereiten und abzuwickeln sind. Ein Schwerpunkt wurde dabei auf die Erstellung eines Entwicklungskonzepts und die Verifikation der Kundenanforderungen gelegt, die bei technischen Projekten eine besondere Rolle spielen. Die vollständige Überarbeitung der DIN 69901 im Jahre 2009 wurde berücksichtigt.

Der erste Teil des Buches enthält alle projektspezifischen Aufgaben bzw. Prozesse, der zweite Teil enthält konkrete Hinweise zum Ausbau von Schlüsselqualifikationen („Soft Skills“) für den Projektmanager. Die vorgestellten Werkzeuge unterstützen die Abwicklung technischer Projekte. In vielen Fällen handelt es sich dabei u. a. um Checklisten, Formulare und Richtlinien. Sämtliche Werkzeuge stehen auf der Website des Verlags zum Download bereit.

Anzeige

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Schritt für Schritt durch das Projekt

Frontmatter

0. Zeitliche Übersicht über den Projektverlauf

Roland Felkai, Arndt Beiderwieden

1. Schaffen allgemeiner Voraussetzungen der Projektabwicklung

Zusammenfassung

Der Erfolg von Projekten hängt in erheblichem Maße davon ab, ob die Voraussetzungen für professionelle Projektarbeit geschaffen worden sind. Dabei handelt es sich überwiegend um einmalige Maßnahmen der Einrichtung einer qualifizierten Arbeitsumgebung bzw. Infrastruktur, auf die in den einzelnen Projekten zurückgegriffen werden kann. Diese Voraussetzungen bleiben als dauerhaft angelegtes „Gerüst“ projektübergreifend bestehen und werden bestenfalls mit geringfügigem Aufwand an die einzelnen Projekte angepasst. Sie sind vergleichbar einer Straße, auf der zukünftig verschiedene Fahrzeuge (Projekte) fahren können. Sind sie einmal eingerichtet, unterstützen sie das Team, entlasten die Projektleitung und beugen damit einer Vielzahl „hausgemachter“ Probleme vor, die nicht selten Ursache für das Scheitern von Projekten sind.

Roland Felkai, Arndt Beiderwieden

2. Analysieren und Formulieren von Projektzielen

Zusammenfassung

In der DIN 69901-5 wird die „Zielvorgabe“ als eine Projektbedingung genannt¹. Durch die Formulierung von Projektzielen werden bereits zu Projektbeginn die Weichen für den gesamten Projektverlauf gestellt. Je besser die Projektzielformulierung gelingt, desto größer ist die Chance, dass das Projekt zum Erfolg geführt wird. Mängel in der Zielformulierung führen hingegen grundsätzlich zu erheblichen Problemen im Projektverlauf. Je später solche Mängel aufgedeckt werden, desto größer ist der damit verbundene Schaden. Das Scheitern von Projekten in der betrieblichen Praxis ist häufig auf eine mangelhafte Projektzielformulierung zurückzuführen.

Roland Felkai, Arndt Beiderwieden

3. Analysieren der Durchführbarkeit

Zusammenfassung

Die Frage, ob ein Projekt überhaupt durchführbar ist, kann frühestens dann beantwortet werden, wenn die Projektziele und die Detailanforderungen des Auftraggebers an die zu entwickelnde Anlage vorliegen. Beispiel: Mithilfe einer technischen Durchführbarkeitsanalyse soll herausgefunden werden, ob ein neuartiges Touchscreen-Handy mit eine verlangte Betriebsdauer von 20 Stunden erreichen kann.

Roland Felkai, Arndt Beiderwieden

4. Bilden eines Teams

Zusammenfassung

Das Projektmanagement steht genau genommen zweimal vor der Aufgabe, ein Team zu bilden, nämlich einmal ein „Angebotsteam“ zur Erstellung eines Angebotes und einmal das endgültige „Projektteam“ nach Auftragserteilung:

Bildung eines Angebotsteams: Bei der Erstellung eines Projektangebots handelt es sich um einen wichtigen Geschäftsprozess für das Unternehmen, denn die Qualität des Angebots entscheidet in erheblichem Maße darüber, ob der Projektauftrag akquiriert und damit letztlich der Fortbestand des Unternehmens gesichert werden kann. Dabei sei daran erinnert, dass Angebote für Projekte – anders als für andere Vorhaben – keineswegs eine Routineangelegenheit darstellen. Entsprechend ist der Betrieb gut beraten, ein kompetentes Angebotsteam mit dieser Aufgabe zu betrauen, welches aus versierten Fachleuten unterschiedlicher Disziplinen zusammengesetzt ist.¹ Ist das Angebot fertiggestellt und versendet, hat dieses Team seinen Auftrag erfüllt.
Bildung des endgültigen Projektteams:Das eigentliche Projektteam wird erst nach Auftragserteilung durch den Auftraggeber zusammengestellt. Diesem Team liegt bereits die grobe Projektplanung aus dem Angebot vor. Es arbeitet nun Detailpläne aus und führt das Projekt durch. Ist das Projekt erfolgreich abgewickelt, hat das Projektteam seinen Auftrag erfüllt.

Roland Felkai, Arndt Beiderwieden

5. Erstellen eines Angebots

Zusammenfassung

Um ein Projekt durchführen zu können, müssen Auftraggeber und Auftragnehmer einen Vertrag abschließen. Dazu bedarf es zweier „übereinstimmender Willenserklärungen“, welche juristisch als „Antrag“ und „Annahme“ bezeichnet werden. Der Wille, sich rechtlich zu binden, muss dabei deutlich erkennbar sein. Eine Ausschreibung oder Anfrage des Auftraggebers ist daher kein Antrag, wohl aber ein verbindliches Angebot des Anbieters. Diese Verbindlichkeit kann der Anbieter durch entsprechende Klauseln einschränken oder aufheben.

Roland Felkai, Arndt Beiderwieden

6. Entwickeln eines technischen Lösungskonzepts

Zusammenfassung

Zur Erreichung der Projektziele und Erfüllung der Anforderungen des Auftraggebers wird nun eine konkrete technische Lösung gesucht. Das Projektteam – vor allem der Konstrukteur – entwickelt dazu ein entsprechendes Lösungskonzept, welches als Antwort auf die Ziele und Anforderungen des Auftraggebers betrachtet werden kann. Zur Entwicklung eines Lösungskonzepts sind Ideenreichtum und Kreativität gefragt, gleichzeitig aber müssen sämtliche Anforderungen des Auftraggebers berücksichtigt werden. Abhängig vom Projekt können auch mehrere Lösungskonzepte entwickelt werden, etwa im Rahmen einer Ausschreibung.

Roland Felkai, Arndt Beiderwieden

7. Erstellen eines Entwicklungskonzepts

Zusammenfassung

Technische Großprojekte sowie technische Projekte mit hohem Innovationsgrad sind zu komplex und zu vielschichtig, um von den technischen Anforderungen und einem zugehörigen technischen Lösungskonzept unmittelbar zur Projektplanung übergehen zu können, denn die optimale Vorgehensweise ist zu diesem Zeitpunkt noch gar nicht bekannt. Mit anderen Worten: Einen Plan zu erstellen bedeutet noch lange nicht, den optimalen Weg durch das Projekt zu wählen, denn die Vielzahl von Zusammenhängen, Wechselwirkungen, Beziehungen und Abhängigkeiten zwischen Zeit-, Kosten- und Sachzielen und den damit verbundenen Schlussfolgerungen für Konstruktion, Fertigung, Montage, Integration und Verifikation kann in ihrer Komplexität in diesem Stadium noch nicht durchdrungen werden.

Roland Felkai, Arndt Beiderwieden

8. Erstellen eines Verifikationskonzepts

Zusammenfassung

Flugzeugabstürze, Zugentgleisungen und andere Katastrophen – aber auch Reklamationen und Rückrufaktionen sind in vielen Fällen auf Mängel der Verifikation von Anforderungen zurückzuführen. Verifikation (von lat. veritas „Wahrheit“ und facere „machen“) bedeutet in diesem Zusammenhang, dass der Auftragnehmer nachweist, dass die Anforderungen des Auftraggebers tatsächlich erfüllt wurden. Die Verifikation der Anforderungen spielt in technischen Projekten grundsätzlich eine wichtige Rolle.

Roland Felkai, Arndt Beiderwieden

9. Planen des gesamten Projekts

Zusammenfassung

Da Projekte von Natur aus komplexe Vorhaben sind (Abschnitt 1.2.1), müssen sie sorgfältig geplant werden. Doch eine systematische Projektplanung kommt im betrieblichen Projektalltag oft zu kurz: Häufig wird sie als lästige Zusatzaufgabe empfunden und nur oberflächlich und/oder unvollständig betrieben – manchmal auch ganz übersprungen, um früher mit der Realisierung beginnen zu können. Die offizielle Begründung dafür lautet meistens, dass für umfangreiche Planungen keine Zeit übrig sei. Bei überschaubaren Vorhaben mit geringer Innovationshöhe mag diese Begründung überzeugen, bei Projekten tut sie es nicht.

Roland Felkai, Arndt Beiderwieden

10. Verhandeln und Abschließen des Vertrags

Zusammenfassung

In Kapitel 5 wurde ausführlich beschrieben, wie ein Angebot zu erstellen ist und welche Aufgaben anfallen, bis es abgesendet werden kann. Nun ist der Auftraggeber am Zug und muss sämtliche ihm zugegangenen Angebote prüfen und vergleichen. Dieser Zeitraum kann, abhängig vom Projekt, von etwa drei Wochen bis zu etwa drei Monaten dauern.

Roland Felkai, Arndt Beiderwieden

11. Managen der Realisierung

Zusammenfassung

Der Leser mag überrascht sein, dass die Realisierungsphase erst im elften Kapitel behandelt wird – im nächsten Kapitel folgt bereits der Projektabschluss. Dieser Sachverhalt macht deutlich, wie umfangreich und komplex die konzeptionellen und planerischen Vorarbeiten sind. Alle Versäumnisse im Vorfeld der Realisierung holen das Projektmanagement hier wieder ein – und verursachen in dieser Phase erhebliche Mehrkosten.

Roland Felkai, Arndt Beiderwieden

12. Abschließen des Projekts

Zusammenfassung

Die Abschlussphase verfolgt im Kern drei wichtige Ziele:

Zufriedenstellung des Kunden
Formaljuristische Entlastung des Projektmanagements
Nutzung von Lernpotenzialen für den kontinuierlichen Verbesserungsprozess

Roland Felkai, Arndt Beiderwieden

Unterstützende Management-Techniken

Frontmatter

1. Leiten von Besprechungen

Zusammenfassung

Die Bedeutung von Besprechungen wird häufig unterschätzt: Besprechungen sind nicht nur ein wichtiges Instrument des betrieblichen Informationswesens (Teil I, Abschnitt 1.2.4) sondern auch eine wichtige Bühne für die Mitarbeiter, um ihre Kompetenzen unter Beweis zu stellen. Nicht selten werden berufliche Karrieren in Besprechungen entschieden. Dabei geht es in erster Linie darum, in wesentlichen Angelegenheiten gut vorbereitet zu sein, zur rechten Zeit die richtigen Fragen zu stellen und das betreffende Problem auf den Punkt bringen zu können.

Roland Felkai, Arndt Beiderwieden

2. Führen und Motivieren der Mitarbeiter

Zusammenfassung

Führung ist ein „kommunikativer Prozess, der darauf gerichtet ist, das Verhalten der Mitarbeiter eines Unternehmens zielorientiert zu beeinflussen“.¹ Die Erreichung von Zielen technischer Projekte ist wiederum in erheblichem Maße davon abhängig, ob sich alle Mitarbeiter mit ihrem Projekt identifizieren und sich tagtäglich mit vollem Einsatz für die Lösung immer neuer Probleme engagieren – und das nicht selten unter erheblichem Zeitdruck. Entsprechend spielt die Förderung und der Erhalt der Teammotivation eine Schlüsselrolle in der Führung der Projektmitarbeiter.

Roland Felkai, Arndt Beiderwieden

3. Informieren und Überzeugen durch Präsentationen

Zusammenfassung

Vom Anfang bis zum Ende eines Projekts stehen Führungskräfte immer wieder vor der Aufgabe, ihr Publikum (Unternehmensleitung, Lenkungsausschuss, Projektmitarbeiter, Kunden usw.) zu informieren oder zu überzeugen. Eine Präsentation wird hier als ein Vortrag verstanden, der durch visuelle Medien unterstützt wird. In betrieblichen Projekten handelt es sich dabei meistens um softwaregestützte Folienpräsentationen.

Roland Felkai, Arndt Beiderwieden

Backmatter

Titel: Projektmanagement für technische Projekte
verfasst von: Dipl.-Ing. Roland Felkai
Dipl.-Ök. Arndt Beiderwieden
Copyright-Jahr: 2011
Verlag: Vieweg+Teubner
Electronic ISBN: 978-3-8348-9880-7
Print ISBN: 978-3-8348-0724-3
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-8348-9880-7

Premium Partner