Familienunternehmen erfreuen sich wieder großer Wertschätzung. Von kurzsichtigen Zeitgenossen vor noch gar nicht langer Zeit als Auslaufmodell geschmäht, sind sie nach dem Niedergang der New Economy und manchem Bilanzskandal wieder da, wo sie hingehören — ganz vorne. Familienunternehmen haben den Charakter der deutschen Wirtschaft geprägt, und sie prägen ihn immer noch. Porsche, Henkel, Aldi und Dr. Oetker kennt jedes Kind. Die Namen dieser Unternehmen stehen für Qualität, Innovationskraft und eine erstklassige Positionierung am Markt. Sie haben etwas, das Publikumsgesellschaften so häufig fehlt: einen unverwechselbaren Charakter. Dahinter steht die prägende Kraft starker Persönlichkeiten und traditionsbewusster Unternehmerfamilien. Die enge Verbindung von Familie und Unternehmen ist ihr eigentliches Erfolgsrezept. Denn sie ergibt ein schlagkräftiges Potenzial — eine spezielle Dynamik, Energie und Beharrlichkeit, die anderen fehlt.
Nicht nur in Unternehmerfamilien gibt es eine Reihe von Standardsituationen, die gewissermaßen als Klassiker im Zentrum familiärer Konflikte stehen. Eines ist diesen Situationen gemeinsam: Sie sind naturgegeben, und man kann ihnen kaum entgehen. Als überzeitliche Muster prägen sie die Menschheitsgeschichte. Das bestätigen schon die Bibel und die griechische Mythologie, das bestätigt noch heute die Alltagserfahrung. Es sind die Konflikte zwischen Vätern und Söhnen, zwischen Geschwistern, zwischen Gefühl und Verstand, Loyalität und Egoismus, Treue und Verrat. Sie kommen in den besten Familien vor.
Auf dem Weg vom Familienunternehmen zur Unternehmerfamilie liegen noch weitere Hindernisse. Dieser Weg ist nicht nur lang, er ist zudem ein Prozess permanenten Wandels. Das Unternehmen muss sich veränderten Rahmenbedingungen anpassen, um dauerhaft erfolgreich sein zu können—und auch der Familie bleibt das nicht erspart.
Bislang haben wir die Klassiker des Konfliktes und die Einstellungsdefizite in Unternehmerfamilien untersucht. Eines ist klar: Diese Stolpersteine und Hindernisse gehören aus dem Weg geräumt. Was aber, wenn der Versuch, den Weg freizuräumen, selbst zum Problem wird? Das passiert in Unternehmerfamilien schneller als man glaubt. Diese Familien neigen nicht nur dazu, Probleme zu haben. Sie neigen auch dazu, falsch zu reagieren. Gerade der rational handelnde und entscheidende Unternehmer ist in familiären Konflikten erstaunlich hilflos. Sein gewohntes Instrumentarium versagt hier ebenso wie die bewährten Problemloser — die Rechtsanwälte und Steuerberater.
Die Familienstrategie — der Weg zur starken Unternehmerfamilie
Unternehmerfamilien brauchen eine Familienstrategie, um die Entfremdung unter Kontrolle zu bringen. Die eigentliche Gefahr für Unternehmen und Vermögen liegt darin, diese Bedrohung zu ignorieren oder zu unterschätzen. Im Normalfall wird die Entfremdung als schicksalhafte Entwicklung begriffen, auf die kein Einfluss möglich ist. Diese Auffassung begünstigt eine passive Haltung—es bleibt wenig mehr als die Hoffnung, es werde sich schon zum Guten wenden. Die Familie lässt es einfach laufen. Auf diese Weise ist die zerstörerische Kraft der Entfremdung nicht zu kontrollieren. Dabei ist sie kontrollierbar—dazu muss sie als Problem identifiziert und mit geeigneten Mitteln angegangen werden. Entfremdung vollzieht sich in langen Zeiträumen und sie unter Kontrolle zu bringen, ist deshalb eine strategische Aufgabe.
Am Anfang einer Familienstrategie steht, was die Familie will, eint und trennt. Die Bestandsaufnahme entwickelt ein Bild ihrer Handlungsfähigkeit. Die Handlungsfähigkeit ist das strategische Potenzial einer Unternehmerfamilie—sie entscheidet darüber, ob sie schwach oder stark ist. Für ihre Zukunft ist der Befund, den die Bestandsaufnahme ergibt, die Grundlage der Richtungsentscheidung. Hier legt sich die Familie darauf fest, ob es gemeinsam weitergeht oder nicht. Und sie muss dabei eines wissen: Nur eine starke Familie, die sich ihrer Ziele und Gemeinsamkeiten bewusst ist, wird den Weg vom Familienunternehmen zur Unternehmerfamilie bewältigen.
Werte, Ziele und Rollen sind die großen Themen der Bestandsaufnahme. In der Praxis hat es sich als vorteilhaft erwiesen, dabei keinem starren Muster zu folgen. Denn in jeder Generation drückt der Schuh an einer anderen Stelle—dort aber meist an der gleichen. Aus diesem Grund verfährt die Familienstrategie generationenspezifisch. Der Gründer muss die Nachfolge in die richtigen Bahnen lenken, die Geschwister müssen die Tücken der Zusammenarbeit meistern, die Familiendynastie muss die zentrifugalen Kräfte der Entfremdung unter Kontrolle bringen.
Die Bestandsaufnahme einer Familienstrategie ist nicht Selbstzweck, sie zielt auf Resultate ab. Ihre Ergebnisse dienen dazu, Entscheidungen herbeizuführen, und zwar gemeinsame Entscheidungen größter Tragweite. Unmittelbares Resultat der Bestandsaufnahme ist die Gestaltung des zukünftigen Verhältnisses von Unternehmen und Familie—die Richtungsentscheidung. Damit kommt der familienstrategischen Richtungsentscheidung eine noch grundsätzlichere Bedeutung als jeder unternehmensstrategischen Entscheidung zu, nämlich ob, wie und in welchem Rahmen die Zukunft von Familie und Unternehmen gestaltet wird.
Die Familiencharta markiert zugleich Ende und Anfang der Familienstrategie. Sie ist die Gründungsurkunde, die einer neuen Ära der Zusammenarbeit in einer Unternehmerfamilie den Rahmen liefert. Die Charta steht am Ende des angeleiteten Prozesses der Familienstrategie und am Anfang der von der Familie eigenständig praktizierten Family Governance. Sie bildet das Bollwerk einer Unternehmerfamilie gegen die Entfremdung, sie erhält den Familienmitgliedern das Bewusstsein eines gemeinsamen Interesses, sie ersetzt Willkür durch geordnete Verfahren, sie schafft Planungssicherheit und stärkt den Zusammenhalt.
Die Institutionen sind das organisatorische Innenleben einer Unternehmerfamilie. Sie bilden sozusagen die Hardware der Family Governance, während die in der Familienstrategie erarbeiteten Grundüberzeugungen und Regeln die Software darstellen. Die Institutionen sind das Gerüst, das die Familie gegen die Entfremdung stabilisiert. Sie erzeugen das Bewusstsein eines gemeinsamen Interesses und das Verantwortungsgefühl, das die Familie im Ensemble der Funktionskreise im Familienunternehmen zu einem gestaltungsfähigen und berechenbaren Faktor macht. Die Institutionen stehen als zentraler Bestandteil der Familiencharta dafür, dass eine Family Governance tatsächlich inganggesetzt wird.
„Der größte Wertvernichter im Familienunternehmen ist der Streit.“ Diese Feststellung stammt von einem, der es wissen muss. Brun-Hagen Hennerkes, einer der führenden Experten in Deutschland, berät seit mehr als drei Jahrzehnten große Familienunternehmen. „Wer Streit vom Familienunternehmen fernhalten will,“ stellt Hennerkes fest, „muss zwischen Maßnahmen der Streitvermeidung und Maßnahmen der Streitbeseitigung unterscheiden. Streitvermeidung setzt langfristig angelegte Verhaltensweisen voraus, die letztlich im Aufbau einer eigenen konsensorientierten Familienkultur ihren Ausdruck finden. Streitbeseitigung ist dem gegenüber ein einmaliger Akt zur Beilegung einer einzelnen Friedensstörung.“
