Das Methodische Erfinden bezeichnet das systematische und zielgerichtete, neuartige Lösen von Problemen. Als übergeordneter Sammelbegriff umfasst das Methodische Erfinden die Theorie des erfinderischen Problemlösens (TRIZ) und alle deren konzeptionelle Weiterentwicklungen von TRIZ (vgl. Pannenbäcker 2001, S. 191). Der geistige Vater der TRIZ ist der russische Wissenschaftler Genrich Saulowitch Altschuller (1926–1998), der durch umfangreiche Analysen technischer Schutzrechte inhaltliche Zusammenhänge beim Erfinden aufdeckte. Um zukünftige Erfinder im Denken zu unterstützen, entwickelte er sukzessive für TRIZ charakteristische Werkzeuge, z.B. das geleitete Denken in Widersprüchen oder die 40 Erfindungsverfahren (vgl. Altschuller 1998). Die TRIZ ersetzt nicht die Kreativität des Erfinders, sondern leitet ihn durch die Kombination von Systematik und Kreativität auf der Basis eines vielfältigen Werkzeugkoffers beim Erfinden bzw. Problemlösen an (vgl. Möhrle 2005a, b).
Menschen streben von jeher dazu, ihr Leben bequemer zu gestalten. Um dieses Ziel zu erreichen, lösen sie alltäglich Probleme und sind dabei äußerst erfinderisch. Dies spiegelt sich in vielen technologischen Lösungen und bahnbrechenden Erfindungen der Menschheit wider. So haben die Eisenbahn, das Auto oder das Flugzeug, die als ein Bündel von Erfindungen betrachtet werden können, technische Lösungen hervorgebracht, welche zur Mobilität der Menschen beitragen. Der Erfindergeist der Menschen ist ungebrochen, die Anzahl der Erfindungen steigt kontinuierlich, aber trotz dieser Anstrengungen hat sich in den letzten 150 Jahren die Qualität der Vorgehensweise nicht verbessert (vgl. Orloff 2002, S. 1, 16, 32; Altschuller, Seljuzki 1983, S. 24).
Zentrale Merkmale des PI-Konzepts sind die Zerlegung eines Problemlösungsprozesses in fünf Felder, der mannigfaltige TRIZ-Werkzeugkasten zur Bearbeitung der Felder und die flexible Gestaltung des Problemlösungsprozesses (vgl. hierzu Kapitel 2). Die TRIZ-basierten Werkzeuge weisen allerdings einen unterschiedlichen Schwierigkeitsgrad in der Übertragung auf soziale und sozio-technische Systeme auf. Im Folgenden geht es einerseits um die Übertragbarkeit der Fünf-Felder-Analyse und der TRIZ-basierten Werkzeuge des PI-Konzepts und andererseits um die Gestaltung zweier Problemlösungsprozesse auf der Grundlage des Pl-Konzepts für die spätere Anwendung der ausgewählten TRIZ-basierten Werkzeuge im Rahmen zweier Fallbeispiele:
Zuerst wird auf die Übertragbarkeit der Fünf-Felder-Analyse auf das Personalmanagement eingegangen. Dazu werden die Problemstruktur beleuchtet und die Vorteile der Zerlegung thematisiert (Abschnitt 3.1).
Sodann werden die TRIZ-basierten Werkzeuge zunächst anhand dreier Kriterien typisiert, um deren Übertragbarkeit auf soziale und sozio-technische Systeme einzuschätzen. Auf dieser Grundlage werden sie für die spätere Anwendung auf Personalmanagementprobleme im Rahmen dieser Arbeit ausgewählt, wobei die einzelnen Werkzeuge anhand der Kriterien zur Typologisierung beschrieben werden. Erscheint eine Übertragung diskussionswürdig bzw. wird ein betrachtetes Werkzeug nicht ausgewählt, so wird dieses näher ausgeführt und begründet (Abschnitt 3.2).
Im verlauf der weiteren Ausführungen (Kapitel vier bbis acht) werden die ausgewaählten TRIZ-basierten Werkzeuge zur Bearbeitung zweier Fallbeispiele angewandt. Im Rahmen dieses Kapitels werden die beiden FAllbeispiel ein Problemlösungsprozess gestaltet (Abschnitt 3.3).
Das Feld des Ist-Zustands nimmt im Problemlösungsprozess einen bedeutenden Stellenwert ein, wenngleich der Anwender im PI-Konzept nicht zwingend mit diesem Feld zur Bearbeitung eines Problems beginnen muss. Allerdings sollte der Ist-Zustand bekannt sein, damit kein augenscheinliches Problem bearbeitet wird. Um Probleme aufzuspüren und offen gelegte Probleme zu analysieren und zu modellieren, findet der Anwender im Feld des Ist-Zustands verschiedene TRIZ-basierte Werkzeuge.
Ressourcen spielen im TRIZ-basierten Problemlösungsprozess eine bedeutsame Rolle. Das Offenlegen von Ressourcen bildet die Basis für die Entwicklung eines Systems. Ressourcen sind notwendig und hinreichend, um die geforderten Systemeigenschaften zu realisieren bzw. um Probleme zu lösen (vgl. Orloff 2002, S. 88). Es ist keinesfalls trivial über die Nutzung von Ressourcen nachzudenken, da sich ihre Verfügbarkeit und Gestaltbarkeit im Laufe der Zeit ändern können. Im PI-Konzept werden dem Feld der Ressourcen die Werkzeuge Ressourcen-Analyse und Ressourcen-Portfolio zugeordnet, wobei das ergänzende Werkzeug der Ressourcen-Variation dem Feld der Transformation zugehörig ist (vgl. Pannenbäcker 2001, S. 81). Dadurch können die Ressourcen systematisch aufgedeckt, bewertet und kombiniert werden. Im Vergleich zu anderen Ressourcendefinitionen ist das TRIZ-basierte Ressourcenverständnis das weiteste. Ressourcen werden als verfügbare Mittel jeglicher Art inner- und außerhalb eines Systems definiert, die zur Gestaltung des Systems noch nicht maximal ausgeschöpft wurden, z.B. Substanzen oder Felder wie das Feld der Gravitation (vgl. Mann 2002, S. 20; Pannenbäcker 2001, S. 92).
Die Transformation stellt aufgrund ihrer zentralen Stellung im Problemlösungsprozess ein eigenes Feld im PI-Konzept dar. Das Feld der Transformation unterstützt den Problemlöser, den Ist-Zustand eines Problems in den Soll-Zustand zu überführen. Es offeriert dem Problemlöser mit ursprünglich sechs TRIZ-basierten Werkzeugen (Erfindungsverfahren, Elementare Umformungen, Stoff-Feld-Modulation, Evolutionsmuster, Ressourcen-Variation, Effekte und Erscheinungen) den vielfältigsten Instrumentenschatz innerhalb des PI-Konzepts. Allerdings wird für das Lösen von Personalmanagementproblemen das Werkzeug der Evolutionsmuster ausgeklammert (vgl. hierzu Kapitel 3) und das Werkzeug der Effekte und Erscheinungen im Zusammenhang mit der Stoff-Feld-Modulation (Abschnitt 6.3) thematisiert. Alle TRIZ-basierten Werkzeuge im Feld der Transformation sind eng mit den TRIZ-basierten Werkzeugen der Felder des Ist-Zustands und der Ressourcen verbunden. So knüpft das Werkzeug der Erfindungsverfahren an den zweiparametrigen Widerspruch, das Werkzeug der Elementaren Umformungen an den einparametrigen Widerspruch und das Werkzeug der Ressourcen-Variation an das Werkzeug der Ressourcen-Analyse an.
Die Prozessebene des PI-Konzepts spiegelt die Flexibilität des Problemlösungsprozesses wider. In der Theorie, insbesondere bei Phasenmodellen, herrscht häufig die Meinung vor, die Zielbildung steht grundsätzlich am Anfang oder sogar vor einem Problemlösungsprozess. Dies kann nicht ausgeschlossen werden, „aber (es) kann als gesichert gelten, daß dieser Zielbildungsprozeß nicht vor Beginn des Problemlösungsprozesses abgeschlossen ist“ (Hauschildt 1993, S. 213). Vielmehr ist die Zielbildung mit dem Problemlösungsprozess eng miteinander verknüpft, vor allem bei komplexen Problemen bzw. geforderten neuartigen Lösungen. Die Erfahrungen aus TRIZ-Workshops mit verschiedenen Unternehmen haben gezeigt, dass die Zielbildung ein zeitaufwendiger und interaktiver Prozess ist, der keineswegs am Anfang zu einem bestimmten Zeitpunkt abgeschlossen ist (vgl. hierzu Hauschildt 1993, S. 208–229). Wenngleich mit dem Feld der Ziele häufig begonnen wird, so herrscht am Anfang des Problemlösungsprozesses i.d.R. Unklarheit über die Komplexität des Problems und die exakte Richtung, was erstrebenswert ist. Hier liefert das Werkzeug der Funktionsanalyse wichtige Informationen über die Komplexität des betrachteten Systems. Durch das Formulieren von Widersprüchen wird klar, was gewünscht wird, und was die Bereitstellung der gewünschten Funktion behindert (vgl. hierzu Kapitel 4).
Das Feld des Soll-Zustands knüpft nicht nur unmittelbar an das Feld der Transformation an, sondern steht ebenfalls in direkter Verbindung mit dem Feld der Ziele. Die TRIZ-basierten Werkzeuge im Feld des Soll-Zustands sind die Starke Lösung und das Lösungs-Portfolio. Diese beiden Werkzeuge sind auf die Ergebnisse des Problemlösungsprozesses ausgerichtet, weshalb sie nicht am Anfang der Problemlösung stehen sollten. Das Werkzeug der Starken Lösung kann nicht losgelöst vom Zielbildungsprozess angewandt werden und das Werkzeug des Lösungs-Portfolios setzt bereits generierte Lösungsideen voraus. Die Starke Lösung zeigt dem Problemlöser auf, wie eine „sehr gute und zugleich realisierbare Lösung“ (Pannenbäcker 2001, S. 129) aussieht. Darüber hinaus kann sie im Zusammenhang mit dem Lösungs-Portfolio herangezogen werden, um eine Lösung auszuwählen. Insgesamt kann sie als Maßstab für die Wahl zwischen Lösungsalternativen dienen.
Das Methodische Erfinden auf der Basis von TRIZ hat sich zur Lösung technischer und technisch-wirtschaftlicher Probleme hinlänglich bewährt und wurde in jüngster Zeit auch außerhalb der Technik eingesetzt. Allerdings wurden die Besonderheiten sozialer und sozio-technischer Systeme nur unzureichend berücksichtigt. So wurden auf diese Systeme verschiedene TRIZ-basierte Werkzeuge in direkter Analogie undifferenziert übertragen. Mit dieser Arbeit soll ein Beitrag zur Weiterentwicklung des Methodischen Erfindens im nicht-technischen Bereich geleistet, der Weg für die Anwendung des PI-Konzepts und der TRIZ-basierten Werkzeuge im Personalmanagement geebnet und damit die Grundlage TRIZ-basierter Erfolge geschaffen werden. Daher wurde untersucht, (i) inwieweit das TRIZ-basierte PI-Konzept als konzeptionelle Weiterentwicklung innerhalb des Methodischen Erfindens auf Personalmanagementprobleme angewandt werden kann, (ii) welche Modifikationen die TRIZ-basierten Werkzeuge für eine sinnvolle Anwendung zur Lösung von Personalmanagementproblemen bedürfen, und (iii) inwieweit die TRIZ-basierten Werkzeuge bei der Lösungsfindung von Problemen im Personalmanagement Unterstützung leisten.
