Gestaltungstheoretische Überlegungen zu Kompetenzmanagementsystemen

Für jede Organisation stellen die Kompetenzen ihrer Mitarbeiter einen kritischen Erfolgsfaktor dar (Devaraj und Babu 2004, S. 63). Insbesondere bei Veränderungen, beispielsweise als Reaktion auf eine Verschlechterung der gesamtwirtschaftlichen Rahmenbedingungen oder bei der Einführung von Managementinnovationen und neuer Produkte, spielt Kompetenzentwicklung eine wesentliche Rolle (Deiser 2009, S. 45–50; Simon et al. 2008, S. 96; Hamel 2007, S. 41). Gleichzeitig lässt sich aus Sicht des Individuums ein zunehmender Kompetenzentwicklungsbedarf aus den veränderten Anforderungen der Arbeitswelt, wie etwa erhöhte Komplexität, Dynamik, Vernetzung und Unsicherheit, ableiten (Erpenbeck und Sauter 2007, S. 7). Organisationen sind deshalb verstärkt gefordert, sich der Entwicklung von Mitarbeiterkompetenzen anzunehmen (Heyse und Ortmann 2008, S. 19–22; Zwick 2004, S. 663).

Die Steuerung von Kompetenzentwicklung wird als Kompetenzmanagement bezeichnet, eine Managementaufgabe, die in den Bereich der Personalentwicklung fällt. In der betrieblichen Praxis fasst die Personalentwicklung sämtliche Maßnahmen zusammen, die der systematischen Entwicklung von Mitarbeiterkompetenzen dienen (Solga et al. 2008, S. 19). Die Personalentwicklung befindet sich in den letzten Jahren in einem Wandel, da verstärkt Aspekte wie Kostenreduktion, Ausrichtung auf den Unternehmenserfolg und gezielte Talentförderung in den Mittelpunkt gerückt sind, während gleichzeitig die strategische Bedeutung der Personalentwicklung von den Führungskräften zunehmend erkannt wird (Faltin und Zimmermann 2009, S. 6, 7; Heyse und Ortmann 2008, S. 20, 21).

Informationssystemen kommt in solch einem Umfeld eine tragende Rolle zu. Informationssysteme werden als Systeme verstanden, die Informationen sammeln, verarbeiten, speichern und verteilen, um Entscheidungsfindungsprozesse zu unterstützen (Laudon und Laudon 2005, S. 8). Einem organisationstheoretischen Verständnis von Informationssystemen folgend, bezeichnen Informationssysteme soziotechnische Systeme, die nicht nur Informations- und Kommunikationstechnologie (Hardware und Software), sondern auch menschliche Komponenten (Anwender mit bestimmten Kompetenzen) und die organisatorische Umgebung des Systems (Strukturen und Prozesse) umfassen (Picot und Baumann 2009, S. 72). Der vorliegende Beitrag befasst sich mit Informationssystemen zur Unterstützung von Kompetenzmanagement, die hier als Kompetenzmanagementsysteme (KMS) bezeichnet werden.

Die für den Aufbau von KMS am Markt verfügbaren Softwareprodukte haben sich in den letzten Jahren stark weiterentwickelt. Kompetenzmanagementsoftware stellt mittlerweile umfangreiche Funktionen zur Verfügung, um Kompetenzentwicklungsbedarf zu analysieren, Kompetenzentwicklungsprozesse zu gestalten und umzusetzen sowie zu evaluieren (Erpenbeck und Sauter 2007, S. 273–276). Eine besondere Ausprägung von Kompetenzmanagementsoftware stellt neuerdings Talentmanagementsoftware dar. Talentmanagementsoftware ergänzt Kompetenzmanagementsoftware um Funktionen zur Identifikation kritischer Rollen und Aufgaben und unterstützt bei der Bereitstellung von erfolgskritischen Kompetenzentwicklungsmaßnahmen für ausgewählte Zielgruppen, sog. Talente (Heyse und Ortmann 2008, S. 11).

Die Einführung von Kompetenzmanagementsoftware und der damit verbundene Aufbau eines KMS stellt Unternehmen jedoch vor besondere Herausforderungen, zum Beispiel: Dieser Beitrag widmet sich diesen und ähnlichen Fragen, indem Gestaltungsempfehlungen für KMS erarbeitet werden.

Die Personalwirtschaft gilt generell als Pionierbereich für den Einsatz betrieblicher Anwendungssoftware und damit der Wirtschaftsinformatik (Strohmeier 2000, S. 90). Dies trifft jedoch nicht auf den in den letzten Jahren stark veränderten Bereich des Kompetenzmanagements zu. Obwohl Kompetenzmanagement sowohl aus Sicht der Praxis als auch aus organisationstheoretischer Sicht im letzten Jahrzehnt zunehmend an Bedeutung gewinnt, wurde dieser Bereich von der Wirtschaftsinformatik und verwandten Disziplinen weitgehend vernachlässigt (Hasenkamp und Stahlknecht 2009, S. 6; Lindgren et al. 2004, S. 436; Strohmeier 2000, S. 90).

In der amerikanischen Schwesterdisziplin „Information Systems“ entstanden in den vergangen Jahrzehnten vor allem behavioristische Modelle zur Erfolgsmessung von Informationssystemen (DeLone und McLean 2003) oder der Technologieakzeptanz (Venkatesh 2000). Diese Modelle dienen vor allem dazu, im Nachhinein den Erfolg von Informationssystemen zu erklären und nennen dazu einige wenige Einflussgrößen wie etwa den wahrgenommenen Nutzen hinsichtlich der eigenen Leistung oder die wahrgenommene Einfachheit der Bedienung (Davis 1989, S. 320). Gestaltungsempfehlungen für Informationssysteme, die darüber hinaus auch noch die Besonderheiten von KMS berücksichtigen, lassen sich aus diesen Modellen jedoch nur bedingt ableiten. Viel mehr fokussieren diese Beiträge auf die Entwicklung von möglichst allgemein gültigen Erklärungsmodellen.

Aus organisationstheoretischer Sicht kann die Arbeit der ressourcenbasierten Führungstheorie zugeordnet werden. Diese wird vor allem dazu herangezogen, existierende realwirtschaftliche Phänomene zu erklären (Erklärungsfunktion). Die Gestaltungsfunktion der Theorie wurde bislang jedoch noch kaum erforscht. „Zukünftig sollten [deshalb] ressourcenorientierte Arbeiten stärker darauf abzielen, nicht nur unternehmerische Ressourcen, Potenziale und Kernkompetenzen aufzulisten, sondern zu zeigen, wie derartige Rentenstifter geschaffen und geschützt werden können (Macharzina und Wolf 2008, S. 69)“. Diese Arbeit versucht hier anzusetzen, indem Gestaltungsempfehlungen für KMS erarbeitet werden. Damit soll aufgezeigt werden, wie solche Informationssysteme effektiv gestaltet werden können, um zu einer unternehmensrelevanten Steigerung von individuellen Kompetenzen und damit auch zu einer Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit beizutragen.

Dieser Beitrag möchte an die angeführte Forschung anschließen und gestaltungstheoretische Überlegungen für die Entwicklung von KMS anstellen. Dem Paradigma der Designwissenschaften (engl. Design Science) folgend wurden dazu mithilfe von begründenden betriebswirtschaftlichen Theorien (sog. Kernel Theories) Grundanforderungen für KMS abgeleitet und in einem Prototyp umgesetzt. Der Prototyp wurde anschließend Anforderungen von Organisationen gegenübergestellt und eine anschließende Einführung im Sinne einer Aktionsforschung mit qualitativen Interviews reflektierend begleitet. Aus den Interviews ließen sich mittels Inhaltsanalyse Erfolgsfaktoren für die Gestaltung von KMS ableiten.

Der Beitrag ist wie folgt strukturiert: Abschn. 2 beschreibt das methodische Vorgehen des Forschungsprojekts. Abschn. 3 arbeitet relevante organisations- und weiterbildungstheoretische Grundlagen der Forschungsfrage auf. Abschn. 4 widmet sich dem zentralen Konzept dieser Arbeit, dem Kompetenzmanagementsystem, und definiert theoriegeleitet Anforderungen. Abschn. 5 präsentiert Prototyp und Evaluationsergebnisse sowie Limitationen der Untersuchung. Die Forschungsergebnisse werden in Abschn. 6 nochmals zusammengefasst und aus wissenschaftlicher Sicht diskutiert.

Diese Arbeit ist dem Paradigma der Designwissenschaften zuzuordnen. Angewandt auf die Wirtschaftsinformatik, werden in diesem Wissenschaftsparadigma Artefakte entwickelt und evaluiert, um zuvor identifizierte Problemstellungen im Zusammenspiel von Technik und sozialen Systemen zu lösen (Gregor und Jones 2007, S. 314; Hevner et al. 2004, S. 77).

Gregor und Jones (2007, S. 321) unterscheiden informationstechnologie-relevante Artefakte wie Prototypen von informationssystem-relevanten Artefakten wie Gestaltungsprinzipien für Informationssysteme, wobei Prototypen zur Entwicklung von Letzteren beitragen können (Hevner et al. 2004, S. 77). Diese Rolle kommt dem Prototyp auch in dieser Arbeit zu.

Ziel des Forschungsprojekts ist die Erarbeitung einer Menge an relevanten Gestaltungsempfehlungen für die Entwicklung von KMS. Gestaltungsprinzipien für Informationssysteme umfassen beispielsweise Anforderungen an Anwender und Systemfunktionen sowie Prinzipien für eine effektive Entwicklung bzw. einem effektiven Betrieb (Markus et al. 2002, S. 181).

Der Erkenntnisfortschritt manifestiert sich dabei vor allem in den überprüfbaren Propositionen, die in dieser Arbeit durch eine prototypengetriebene Evaluation mit anschließender Inhaltsanalyse erarbeitet wurden.

Um überprüfbare Propositionen hinsichtlich einer erfolgreichen Gestaltung von KMS zu erarbeiten, lag der Schwerpunkt des Forschungsprojekts in der Evaluationsphase. Diese orientierte sich an den Prinzipien der Aktionsforschung (Davison et al. 2004, S. 69): Bei der Aktionsforschung handelt es sich um einen sozialwissenschaftlichen Forschungsansatz, der sich aufgrund seiner Anwendungsorientierung gut für Informationssystemforschung und gestaltungswissenschaftliche Forschung eignet (Baskerville und Wood-Harper 1998, S. 90). Das Besondere an der Aktionsforschung besteht in ihrem intervenierenden Ansatz, der sowohl in wissenschaftlicher als auch in praktischer Hinsicht eine relevante Problemstellung adressiert (Easterby-Smith et al. 2008, S. 165) und im Forscher-Kunden-Übereinkommen dokumentiert wird.

Der in diesem Projekt für die Intervention vorbereitete Prototyp bietet vor allem für mittelständische Unternehmen eine Alternative zu innerbetrieblicher Standardsoftware, wobei zwei Anwendungsbereiche unterschieden werden: Der Anwendungsbereich „innerbetriebliche Kompetenzentwicklung“ zielt auf die innerbetrieblich gesteuerte Personalentwicklung ab, weshalb hier mit Vertretern von Personalabteilungen und mit Führungskräften gesprochen wurde. Der zweite Anwendungsbereich richtet sich an Beratungsunternehmen, die mit dem Portal eine Lösung für die Durchführung von Kompetenzentwicklungsprojekten bei ihren Kunden vorfinden. Infolgedessen wurde der Prototyp deshalb auch Weiterbildungsanbietern vorgestellt. Primäre Anwender in diesem Szenario sind externe Berater und Trainer, die Analysen, Interventionen oder Evaluationen im Auftrag ihrer Kunden durchführen.

Insgesamt bestand im Rahmen des Forschungsprojekts über einen Zeitraum von zwei Jahren zu 55 Unternehmen Kontakt. Von den 55 Unternehmen konnten 15 für eine Prototypenevaluation gewonnen werden. Veränderte wirtschaftliche Rahmenbedingungen, aber auch unterschiedlich stark ausgeprägtes Interesse an der Problemstellung resultierten in einem unterschiedlich starken Engagement und damit in auch – im Sinne der Aktionsforschung –unterschiedlich stark ausgestalteten Veränderungen. Bei sechs der 15 Unternehmen kam es zu einer Einführung und damit einer „tiefen“ Intervention. Bei weiteren neun Unternehmungen fanden ein Pilotbetrieb und eine Demonstration mit ausgewählten Anwendern statt.

Die Einführung bzw. Demonstration wurde von Interviews begleitet, die der gemeinsamen Reflexion von Forscher und Praktiker dienten. Je nach dem Grad der Involvierung des Unternehmens wurden ein bis drei Interviews mit unterschiedlichen Funktionsträgern geführt. Tabelle  1 gibt eine Übersicht über die involvierten Stellen und die Anzahl der jeweils durchgeführten Interviews.

Die Interviews waren schwach strukturiert und folgten einem Interviewleitfaden, der sich im Sinne eines qualitativen Vorgehens im Laufe des Projekts von Interview zu Interview weiterentwickelte (Rubin und Rubin 1995, S. 43–48). In den Interviews wurden Informationen zuUnternehmen und Ansprechpartnern, einem implementierten KMS, einer Bewertung des Status quo, den Einflussfaktoren, die eine erfolgreiche Weiterentwicklung begünstigen, sowie Feedback zum Prototyp erhoben.

Die Auswahl der Unternehmen orientierte sich unter den gegebenen Rahmenbedingungen an der Strategie der maximal möglichen Heterogenität (Patton 2002, S. 234). Als Konsequenz dieser Strategie wurden sowohl Mitarbeiter von Großunternehmen (vor allem zu Anwendungsbereich 1) als auch Mitarbeiter von kleinen Beratungshäusern mit weniger als 50 Mitarbeitern (hier vor allem zu Anwendungsbereich 2) befragt.

Die Interviews wurden transkribiert und im Anschluss inhaltsanalytisch ausgewertet. Es war Ziel der qualitativen Inhaltsanalyse Themen, Muster und Kategorien zu identifizieren, die für das untersuchte Phänomen von Relevanz waren (Easterby-Smith et al. 2008, S. 175). Die dabei angewandte, zusammenfassende Inhaltsanalyse wurde in einem dreistufigen Verfahren umgesetzt (Mayring 2010, S. 59–62):

Am Ende jeder Reduktionsphase wurde genau überprüft, ob die als Kategoriensystem zusammengestellten neuen Aussagen das Ausgangsmaterial vollständig repräsentieren. Darüber hinaus wurden in den Reduktionen teilweise auch quantitative Perspektiven auf das Datenmaterial eingearbeitet. Dadurch sollen weitere Hinweise bezüglich der Bedeutung der jeweiligen Gestaltungsempfehlungen gegeben werden. Im Anhang wird das Vorgehen beispielhaft anhand der Gestaltungsempfehlung „Benchmark-Werte “illustriert.

Ziel dieses Vorgehens war eine analytische Generalisierung, indem Propositionen herausgearbeitet wurden, die von allgemeinerer Bedeutung sind (Mayring 2010, S. 320). Die generierten Propositionen sind als theorienentwickelnd (vs. theorienprüfend) zu verstehen (Atteslander 2008, S. 200).

Die ressourcenbasierte Führungstheorie geht davon aus, dass der Erfolg bzw. Misserfolg von Unternehmen vorrangig durch ihre Kernkompetenzen bestimmt wird (Macharzina und Wolf 2008, S. 65). Unter Kernkompetenzen werden die über Lernprozesse entwickelten Fähigkeiten zur Koordination der im Unternehmen eingesetzten Ressourcen verstanden (Prahalad und Hamel 1990, S. 82). Diese Fähigkeiten finden sich „eingebettet“ in den Kompetenzen der Organisationsmitglieder und in der Organisation selbst in Form von Prozessen und Strukturen (Argote et al. 2003, S. 579).

Die für die Personalentwicklung wesentliche Disziplin der Organisationspsychologie verleiht dem Kompetenzbegriff noch eine andere Bedeutung. Aus organisationspsychologischer Perspektive bezeichnen Kompetenzen nämlich die persönlichen Fähigkeiten eines Individuums (Dispositionen) zur Selbstorganisation (Erpenbeck und Sauter 2007, S. 65). Dabei wird Qualifikation, im Sinne von individueller Handlungsfähigkeit, um Aspekte wie Regeln, Normen, Werte und Einstellungen ergänzt, wobei gleichzeitig auch die Selbstorganisation im Vordergrund steht (Erpenbeck und Sauter 2007, S. 69). Die Entwicklung von Regeln, Normen und Werten innerhalb einer Organisation stellt dabei eine wesentliche Voraussetzung dar (Heyse und Ortmann 2008, S. 14).

Die Herausbildung einer unternehmerischen Kernkompetenz erfordert somit die Entwicklung von Qualifikationen beim eingesetzten Personal, wobei aus organisationspsychologischer Sicht dazu auch eine Entwicklung von Regeln, Normen und Werten erforderlich ist. Die Qualifizierung von Mitarbeitern wird um ein „Wertlernen“ ergänzt (Erpenbeck und Sauter 2007, S. 68, 69). Im Falle eines aus Unternehmensanforderungen abgeleiteten Qualifizierungsbedarfs und der um Wertlernen erweiterten Wissensvermittlung, inkludiert die Entwicklung von individuellen Mitarbeiterkompetenzen in diesem Sinne auch Aspekte des organisatorischen Lernens (Argote et al. 2003, S. 579). KMS spielen dabei eine besondere Rolle, da diese Prozesse abbilden, die eine solche Kompetenzentwicklung steuern. Sie unterstützen damit Unternehmen, Fähigkeiten zu entwickeln, die tief im Unternehmen verwurzelt sind und nicht oder nur sehr aufwändig extern beschafft werden können (Czerny 2009, S. 23; Macharzina und Wolf 2008, S. 67).

Bei der Bereitstellung von Kompetenzentwicklungsmaßnahmen handelt es sich um Leistungen von besonderer Qualität. Oft ist die Einbindung externer Wissensträger für die Leistungserbringung erfolgskritisch, jedoch stellt dies für das Prozessmanagement bzw. für die Informationssystemgestaltung eine besondere Herausforderung dar.

Aus ökonomischer Sicht lassen sich Leistungen wie die Bereitstellung von Kompetenzentwicklungsmaßnahmen nach dem Grad der zur Leistungserbringung erforderlichen Einbeziehung externer Ressourcen klassifizieren (Engelhart et al. 1993, S. 401). Um eine Ausrichtung der Kompetenzentwicklung an den Anforderungen der Organisation sicherzustellen, ist bei Kompetenzentwicklungsmaßnahmen ein intensives Zusammenwirken von verschiedenen Akteuren inner- und außerhalb der Organisation, wie zum Beispiel Führungskraft, Mitarbeiter, Personalentwicklung, externer Vortragender und externer Qualifizierungsanbieter, erforderlich (Faltin und Zimmermann 2009, S. 6).

Eine Optimierung der Informations- und Kommunikationsprozesse rund um die Einbindung externer Ressourcen hat das Potenzial, entscheidend auf die Leistungsbereitstellung Einfluss zu nehmen (Simon et al. 2008, S. 96; Hertel und Konradt 2004, S. 10–14). Ein durch KMS verbesserter Informationsfluss zwischen Leistungsanbieter und Nachfrager eröffnet Möglichkeiten zur Individualisierung der Dienstleistung – ein wesentlicher Erfolgsfaktor für Kompetenzentwicklungsmaßnahmen (Simon und Treiblmaier 2007, S. 344) – und reduziert das Beschaffungsrisiko.

Die Methoden in der Analysephase können dahingehend differenziert werden, ob sie auf einer Organisationszielanalyse basieren bzw. von der Organisationsstrategie abgeleitet werden, ob eine Aufgaben- und Anforderungsanalyse im Mittelpunkt steht oder ob sie auf individuelle Bedürfnisse fokussieren (Heyse und Ortmann 2008, S. 14; Rosenstiel 2006, S. 109).

Das Mitarbeitergespräch, auch Förder-, Führungs- oder Zielsetzungsgespräch genannt, befasst sich mit dem Organisationsmitglied und dessen Leistung, kann jedoch unter Zuhilfenahme entsprechender Ressourcen auch für eine auf die Organisationsstrategie ausgerichtet Kompetenzmessung eingesetzt werden. Die Methode hat sich in den letzten Jahren als wichtige Aktivität zur Ermittlung von individuellen Kompetenzentwicklungsbedarfen etabliert. Zu den drei Hauptaufgaben des Mitarbeitergesprächs zählen die Bereitstellung einer Rückmeldung zur Mitarbeiterleistung, das Aufzeigen von Entwicklungserfordernissen sowie die Vereinbarung von Zielen (Schuler und Görlich 2006, S. 254).

Beim 360-Grad-Feedback werden organisationsrelevante Kompetenzen von Führungskräften erfasst und bewertet. Die mehrperspektivische Datenerhebung umfasste ursprünglich eine Selbsteinschätzung sowie eine Fremdeinschätzung durch Mitarbeiter, Kollegen und Vorgesetzte und wurde später auch auf andere Akteure wie Trainer, Berater und Kunden erweitert (Edwards und Ewen 2000, S. 42). Das 360-Grad-Feedback wird deshalb auch Rundumbeurteilung genannt. Beim 360-Grad-Feedback kommt dem eingesetzten Fragebogeninstrument eine besondere Bedeutung zu, da dieses unter Voraussetzungen wie Validität und Reliabilität auch die unternehmensspezifischen Kompetenzanforderungen berücksichtigen muss.

Die Bildungsbedarfsanalyse ist aufgaben- und anforderungsorientiert und unterstützt Personalentwickler vor allem bei der Planung von Weiterbildungsangeboten wie etwa Trainings. Sie wird meist vor der Ausgestaltung des firmeninternen Weiterbildungskatalogs in Form einer Umfrage, die sich an Führungskräfte richtet, durchgeführt. Das Vorgehen bei Mitarbeiterbefragungen mit Bildungsschwerpunkten ist ähnlich, doch analysieren diese über die Kompetenzentwicklungsbedarfe hinaus auch die Organisation als Lern- und Transferumgebung (Simon und Treiblmaier 2007, S. 335).

Die Intervention, im Rahmen derer die eigentliche Kompetenzentwicklung betrieben wird, erfolgt in unterschiedlichen Formaten (siehe Abschn. 3.2), die sich in ihrer Ausprägung im Hinblick auf den Materialitäts- und Individualisierungsgrad unterscheiden. Zur Kompetenzentwicklung in Unternehmen tragen formale, nicht formale sowie informale Lernformate (EC 2001, S. 17) bei. Unter einem formalen Lernformat wie beispielsweise einem Executive MBA-Programm wird eine von Bildungseinrichtungen organisierte Weiterbildung verstanden, die mit einem Zertifikat abschließt. Nichtformale Lernformate sind wie formale Lernformate strukturiert, indem beispielsweise Lernziele expliziert werden und einem Lehrplan gefolgt wird. Das Erlangen von formal anerkannten Qualifikationen wird mit solchen Lernformaten jedoch nicht verbunden. Informale Weiterbildung basiert auf täglichen Erfahrungen und findet im Lernprozess selbst unstrukturiert statt, jedoch kann informale Weiterbildung ebenfalls über Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) unterstützte Strukturen und Prozesse organisiert werden, wobei hier – wie beim Wissensmanagement – eine Personalisierungsstrategie von einer Kodifizierungsstrategie unterschieden wird (Maier und Hädrich 2001, S. 498). Je nach Formalisierungsgrad der Weiterbildung findet die Steuerung der Kompetenzentwicklung schwerpunktmäßig bei der Bildungseinrichtung oder eher im Kontext des Unternehmens statt. Ein KMS hat idealerweise Kompetenzentwicklungsmaßnahmen aller Formate zu berücksichtigen.

Bei der Evaluation der Intervention wird zwischen formativer (gestaltender) und summativer (messender) Evaluation unterschieden (Caffarella 2002, S. 225). Die formative Evaluation zielt darauf ab, die Intervention bereits positiv zu beeinflussen. Dabei wird mithilfe von Reflexionsinstrumenten, die vor bzw. während der Wissensvermittlung eingesetzt werden, versucht, die Erwartungshaltungen gegenüber der Maßnahme und ihre Ausgestaltung aufeinander abzustimmen. Dieser Ansatz lässt sich auf Lernverträge übertragen, mit der Einschränkung, dass diese einen höheren Grad der Formalisierung aufweisen. Unter einem Lernvertrag wird ein Übereinkommen zwischen einer lernenden Person und deren Führungskraft verstanden. Dabei werden Lernziele und Lernstrategie sowie die Möglichkeiten der Überprüfung der Lernergebnisse festgelegt (Knowles 1986, S. 38). Ähnlich der formativen Evaluation hat der Lernvertrag in der Intervention auf das Lernfeld eine direkt steuernde Wirkung.

Der Nachweis von Kompetenzentwicklungsfortschritten und daraus resultierende verbesserte Unternehmensergebnisse stellen einen wesentlichen Aspekt des Kompetenzmanagements dar (Heyse und Ortmann 2008, S. 14). Bei der summativen Evaluation von strukturierten Lernformaten hat das Vier-Phasen-Modell von Kirkpatrick einen hohen Bekanntheitsgrad erlangt, es unterscheidet zwischen Zufriedenheitsmessung (Reaktion), Lernergebnismessung (Wissen), Lerntransfermessung (Verhalten) und der ökonomischen Lernerfolgsmessung im Transferfeld (Resultat) (Kirkpatrick und Kirkpatrick 2005, S. 21–26). Die ökonomische Lernerfolgsmessung wurde in den letzten Jahren unter dem Titel „Return-on-Training-Investment“-Rechnung weiterentwickelt (Phillips 2003, S. 35).

Um entsprechende Gestaltungsmöglichkeiten auch auf der Ebene der Kompetenzmanagementsoftware vorzufinden, wurde ein Prototyp entwickelt. Tabelle  2 präsentiert die aus den Grundanforderungen (siehe Abschn. 4) abgeleiteten Kompetenzmanagementdienste. Diese orientieren sich an den oben angeführten Methoden und greifen auf Basisdienste zurück. Sie unterstützen Personalentwickler, Führungskräfte und externe Berater sowie Trainer in ihrer Arbeit, den Kompetenzbedarf in einem Unternehmen zu analysieren (z. B. mithilfe von 360-Grad-Feedback), Interventionen umzusetzen (z. B. mit Lernmanagement) und deren Erfolg zu evaluieren (z. B. mit Lerntransfermessung).

Der Prototyp stellt die Kompetenzmanagementdienste als ein für jedes Unternehmen flexibel konfigurierbares Portfolio von Softwarediensten bereit. Die Software-as-a-Service-Lösung erfordert keine Installation beim Kunden vor Ort und bietet unternehmensübergreifend ein Portfolio an wieder verwendbaren Inhalten an. Dazu zählen beispielsweise Fragenkataloge für Veranstaltungsevaluierungen und Bildungsumfragen, Kennzahlenkataloge für Leistungs- und Aktivitätsberichte von Personalabteilungen (sog. HR-Controlling) sowie Kompetenzkataloge. Abbildung  1 zeigt das Bildschirmfoto eines Kompetenzkatalogs, wie er beispielsweise in einem 360-Grad-Feedback Verwendung findet. Inzwischen wurde der Prototyp erfolgreich am Markt eingeführt und wird von 15 Organisationen (Stand: August 2010) verwendet.

Die mittels Inhaltsanalyse ausgewerteten Interviews führen zu Ergebnissen, die sich den vier Bestandteilen von KMS (siehe Abschn. 4) zuordnen lassen.