Von der Anweisungs- zur Verantwortungshierarchie

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Die Bosch GmbH schafft die Krawatten ab – und parallel auch noch 100 Anweisungen. Doch das allein reicht nicht, um nachhaltige Führung zu gestalten. Als praxiserprobtes Konzept hat sich das laterale Management bewährt

Die Digitalisierung hat die Wirtschaft und auch die Geschäftsmodelle der Unternehmen dramatisch verändert. Waren Führung und Zusammenarbeit im 20. Jahrhundert noch hierarchisch organisiert, muss die Zukunft vernetzt sein. Management wird nicht mehr vertikal, sondern horizontal stattfinden. 

Neuer Managementstil – der Mitarbeiter als Mitdenker

Innovative Unternehmen weltweit suchen heute nach neuen Organisationsmodellen. Laterales Management heißt: Vielfalt an Zielen und Prozessen zuzulassen, Organisationen zu flexibilisieren, auf die Kreativität der Einzelnen und kleiner Gruppen zu setzen und vor allem, die Möglichkeitssinne für die Zukunft zu schärfen. Das Prinzip der Selbstverantwortung soll nachhaltig in Organisationen verankert werden. Das bedeutet, dass sich der Managementstil verändern muss.

Führen auf Augenhöhe

Unternehmen heute stehen vor komplexen Fragestellungen. Daher werden die Kompetenzen und Erfahrungen von vielen gebraucht. Zeitgemäße Unternehmen setzen deshalb auf Lateralität und das Führen auf Augenhöhe. In empirischen Arbeiten konnte nachgewiesen werden, dass laterales Management als Übernahme von Verantwortung durch das mittlere Management der signifikante Erfolgsfaktor in Veränderungsprozessen ist. Für den einzelnen Manager sind vier Aspekte von besonderer Bedeutung: 

1. Selbstverantwortung und Selbststeuerung: Im Betriebsverfassungsgesetzt gibt es den Begriff des Direktionsrechts. Es ermächtigt einen Manager, Mitarbeiter disziplinarisch zu führen. Die Haltung eines Managers im Führungsprozess ist geprägt durch das Motto „Oben sticht unten“. Die Führungskraft kontrolliert, weist an, delegiert Aufgaben und Ressourcen. Lateral arbeitende Manager hingegen setzen auf Selbstverantwortung, Selbstkontrolle der Mitarbeiter und Aufgaben und Ressourcenverteilung im Team. Das lässt sich am besten mit Selbststeuerung beschreiben. 

2. Die Führungskraft als Sparringspartner: In einigen Unternehmen wie Semco Brasilien, GoreTex, USA, Endenburg, Niederlande oder ABB, Schweiz/Deutschland wurde mit solchen Selbststeuerungsmodellen bereits in den 1990er-Jahren experimentiert. Bei GoreTex und Endenburg wählen die Teams sogar ihre Vorgesetzten in bestimmten Zeitabständen. Damit ist die Rolle eines Managers die eines Coachs oder eines Sparringspartners für Mitarbeiter. Diese entscheiden und verantworten selbst und nutzen den Chef eher als Berater. 

3. Managementprogramme anpassen: Die Managementprogramme vieler Unternehmen setzen noch heute auf Trainings in der Vorgesetztenfunktion. Und dies obwohl die Manager in lateralen Kundenbeziehungen, Projekten und Teams 80 Prozent ihrer Tätigkeit verbringen. Diese Programme müssten den Erfordernissen der digitalen Welt und der sich heute schnell verändernden Märkte längst angepasst sein.

4. Zielvereinbarungssysteme verändern: Neben der Anpassung der Managementprogramme gilt es, auch die Anweisungskulturen und Zielvereinbarungssysteme radikal zu verändern. Ziele sollten alle Mitarbeiter haben, und Anweisungen darf es für operationale Arbeiten so gut wie keine mehr geben.

Fazit Heute bedarf es wieder eines grundlegenden Wandels der Art und Weise, wie in Unternehmen Führen und Zusammenarbeiten gestaltet wird. Der Schwerpunkt muss in wertschöpfenden Unternehmen auf Selbstführung und Zusammenarbeit liegen. Besonders die Manager müssen hierarchisches Management verlernen und mehr auf Selbstverantwortung und Selbststeuerung ihrer Mitarbeiter setzen. Was einfach klingt, ist ein radikaler Neuanfang für viele Organisationen und Führungskräfte.