Gute Führung im Management verhindert Boreout-Exíts von Mitarbeitern.
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Engagierte Mitarbeiter in Unternehmen arbeiten meist in vielen Projekten gleichzeitig. Und doch können sie sich schnell langweilen, wenn Perspektiven fehlen oder sie falsch eingesetzt werden. Dann droht ein Boreout. Ruth Stock-Homburg, Professorin für Marketing und Personalmanagement an der TU Darmstadt und die Buchautorin Elisabeth Prammer haben das Phänomen wissenschaftlich unter die Lupe genommen.
In einer Befragung zu den Dimensionen des Boreout-Syndroms, nicht zu verwechseln mit dem vielzitierten Burnout, zeigt die Wissenschaftlerin auf, welche Modelle hinter dem Boreout-Syndrom, zu deutsch dem Gefühl von Unterforderung bei Mitarbeitern, stehen können. Basis war eine Umfrage unter 176 Service-Mitarbeitern, die Stock-Homburg in ihrem Papier "A Hidden threat of Innovativeness: service Employee Boreout" verdichtet hat. Typische Anzeichen von Boreout sind danach, dass
- Mitarbeiter ihrer geleisteten Arbeit keine Bedeutung beimessen ("crisis of meaning"),
- keine Kern- und Entwicklungsmöglichkeiten für sich selbst mehr sehen ("lack of learning possibilities") oder
- sich schlicht langweilen ("job boredom").
Hoher Standardisierungsgrad bremst Innovationskraft
Dies trifft nicht nur Serviceberufe, sondern auch viele andere Branchen, die einem besonders hohen Standardisierungsgrad für Prozesse unterliegen, in die die Mitarbeiter eingebunden sind. Laut Stock-Homburg können alle drei Faktoren zu einem negativen Selbstbild der Mitarbeiter und einem niedrigen Aktivierungsgrad im Job führen. Das wiederum hat Auswirkungen auf die Innovationskraft von Mitarbeitern und blockiert somit wichtige Ressourcen. Es wirkt sich zudem unmittelbar auf die Kundenorientierung in Unternehmen aus. Das Management muss diese Boreout-Anzeichen daher möglichst frühzeitig erkennen und in der Mitarbeiterführung gegensteuern. Laut den Untersuchungen von Professor Stock-Homburg ist das Phänomen Boreout insbesondere in Serviceorganisationen und bei den zunehmend standardisierten Serviceprozessen im Kundenkontakt erkennbar: So leiden allein in den westlichen Ländern bis zu 20 Prozent der Service-Mitarbeiter unter Boreout, wie die Ökonomin feststellt.
Strategien gegen Boreout
Damit eine Boreout-Kultur gar nicht erst im Unternehmen Fuß fasst, gilt es für das Management, strategische Maßnahmen auf vielen Ebenen des Unternehmens anzusetzen. Die Buchautorin Elisabeth Prammer betrachtet dies in ihrem Buch "Boreout - Strategien der Unterforderung und Langeweile" in Bezug auf die Mitarbeiterführung aus soziologischer Sicht: Wichtig sei die "aktive Umsetzung der Einordnung von Betroffenen in ihren Zustand, um ihn nicht zuletzt auch benennen, artikulieren, einordnen und verstehen zu können." Betriebe müssten sich insbesondere um eine Strategie kümmern, wie der "Person-Job-Match" hergestellt werden kann,denn Boreout betrifft sowohl eine quantitative als auch eine qualitative Unterforderung und mangelnde Identifikation des Mitarbeiters. Den sogenannten "Job-Mismatch" sieht Prammer als Nährboden für Boreout. Er bewirke, dass den Personen aufgrund von Alter, ausgeschriebener Position, Hierarchie oder Geschlecht zu wenig Verantwortung zugeschrieben werde. Sie schlägt als Strategien gegen Boerout eine regelmäßige Evaluierung von Stellenbeschreibungen, Anforderungsprofilen und Mitarbeiterfähigkeiten vor, und zwar in qualitativer und nicht quantitativer Hinsicht. Dies steht im Mittelpunkt der Maßnahmen von HR und der Führungsebene im Unternehmen. Genauso gilt es, sich mit den sogenannten "Exits" eines Mitarbeiters zu befassen, also warum er das Unternehmen verlassen hat. Prammer zeigt anhand typischer "Coping"-Verhalten von Mitarbeitern spannende Modelle auf, wie Boreouts verlaufen und wie Mitarbeiter reagieren. Die dargestellten Modelle wie formale und informale Exitstrategien sind hilfreich für Unternehmenslenker, denn jedes Boreout hat meist Gründe auf beiden Seiten – bei Mitarbeitern und Unternehmen. Der Effekt von Boreout sollte nicht unterschätzt werden. Rothlin und Werder (2009: 152) bemerken in Prammers Buch dazu treffend: "Nur eine Boreout-freie Firmenkultur zieht dauerhaft High Potentials an – diese wollen Leistung erbringen, nicht in einem Büro verstauben." (Rothlin, Werder 2009:174).