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Über dieses Buch

Andreas Taschner beschäftigt sich in der 2. Auflage des essentials mit der Frage, in welcher Form und in welchem Ausmaß das interne Berichtswesen beabsichtigte und unbeabsichtigte Verhaltenswirkungen bei den Beteiligten auslöst und umgekehrt selbst durch nicht intendiertes Verhalten von Beteiligten in seinen Wirkungen beeinflusst wird. Der Ansatz des „Behavioral Accounting“ wird dabei auf die spezifische Controllingaufgabe des internen Berichtswesens angewendet. Der Autor erläutert, wie Berichte bei Berücksichtigung ihrer direkten und indirekten Wirkungen auf das Verhalten einzelner Betroffener zu einem wirkungsvollen Instrument der Unternehmenssteuerung werden.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Kapitel 1. Management Reporting – Grundlagen

Wer zielgerichtet handeln will (oder muss), der benötigt Wissen über die Ziele selbst, ebenso über Mittel und Wege, diese Ziele zu erreichen und über die Rahmenbedingungen, innerhalb derer sich das zielorientierte Handeln vollzieht. Solcherart „zweckorientiertes Wissen“ wird als „Information“ bezeichnet. Das Sammeln und Aufbereiten von Information ist in vielen Fällen personell getrennt von der Nutzung dieser Information. Management Reporting konzentriert sich auf die Informationsversorgung der mit Führungsaufgaben betrauten Personen und Stellen. Da die Adressaten und deren Informationsbedarf individuell unterschiedlich sind, sind auch die Berichte selbst sehr unterschiedlich. Die Konzeption und laufende Erstellung von Berichten orientiert sich dabei an den wesentlichen Gestaltungsdimensionen: Wozu?, Was?, Wie?, Wann?, Wer?

Andreas Taschner

Kapitel 2. Kurzdarstellung des Behavioral Accounting

In diesem Text wird das Management Reporting aus dem Blickwinkel des „Behavioral Accounting“ betrachtet und analysiert. Hierzu wird nunmehr die eingenommene Perspektive des Behavioral Accounting näher erklärt und die Behandlung von verschiedenen Formen des menschlichen Verhaltens in den Managementwissenschaften dargestellt. Behavioral Accounting kann wörtlich als „verhaltensorientiertes Rechnungswesen“ übersetzt werden (Eine genauere Begriffsbestimmung erfolgt in Abschn. 2.3).

Andreas Taschner

Kapitel 3. Verhaltenswirkungen des Management Reporting

In der unternehmerischen Praxis stellen Berichte ein wesentliches Steuerungsinstrument dar, sie haben verhaltensbeeinflussende Wirkungen. Nicht alle Wirkungen sind aber von den Beteiligten auch beabsichtigt (intendiert). Management Reporting löst immer auch nicht intendierte (d. h. von den Beteiligten nicht beabsichtigte) Verhaltenswirkungen aus. Eine weitere Differenzierung kann danach getroffen werden, ob das ausgelöste Verhalten eher intuitiver bzw. affektiver Natur ist, oder ob es sich um bewusst gesteuertes, reflektiertes Verhalten des Betroffenen handelt. Daraus ergeben sich vier verschiedene Typen von Verhaltenswirkungen, welche näher dargestellt werden.

Andreas Taschner

Kapitel 4. Versteckte Verhaltenswirkungen des Management Reporting

Gemäß der in Kap. 3 eingeführten Klassifikation treten versteckte Verhaltenswirkungen im Management Reporting immer dann auf, wenn sich die Beteiligten dieser Wirkung nicht bewusst sind – ihr Verhalten also unbewusst gesteuert ist. Als wesentliches Element eines solchen unbewusst gesteuerten Handelns begrenzt rationaler Akteure sind dabei verschiedene Formen von Heuristiken anzusehen. Heuristiken sind Problemlösungsstrategien, die von Akteuren mit begrenzter Rationalität unbewusst eingesetzt werden, um in komplexen Situationen Handlungs- und Lösungsstrategien zu identifizieren, welche eine zumindest „ausreichend gute“ Qualität aufweisen. Das Kapitel beschreibt die wesentlichen Heuristiken und ihre Bedeutung für das Management Reporting.

Andreas Taschner

Kapitel 5. Fazit

Management Reporting zählt zu den wichtigsten Aufgaben des Controllings in Unternehmen. Eine Verbesserung des Management Reporting muss zwingend auf Heuristiken eingehen, darf sich aber nicht zum Ziel setzen, Heuristiken vermeiden oder „abschaffen“ zu wollen – was ein aussichtloses und sogar unsinniges Unterfangen wäre. Vielmehr muss die Bandbreite an heuristischen Verhaltensweisen erkannt und darauf aufbauend „in geordnete Bahnen“ gelenkt werden.

Andreas Taschner

Backmatter

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