9. Management wirksamer agiler Lernprozesse mithilfe digitalisierter Personaleinsatzplanung in KMUs

Die kontinuierliche Herausforderung für Unternehmen im Wettbewerb besteht darin, die Bedürfnisse und Erwartungen ihrer Kunden optimal zu erfüllen, welche sich traditionell auf die Dimensionen Zeit, Menge und Geld konzentrieren. Insbesondere die COVID-19-Pandemie hat gezeigt, dass sich globale Entwicklungen auf alle Bereiche der Gesellschaft und Wirtschaft auswirken. Mehr noch zeigt sich, dass diese Veränderungen immer häufiger und auch schneller auftreten und einige Organisationen ihre Geschäftsmodelle und Prozesse revolvierend neu denken müssen. Nicht zuletzt durch den technologischen Fortschritt und den Strukturwandel jedoch, ist eine Verschiebung hin zu den Bedürfnissen der Mitarbeitenden zu beobachten, d. h. hin zu einer Ressourcenorientierung als Gegenpol zur Marktorientierung. Diese komplexen Aufgaben bringen einen steigenden Lernbedarf und -intensität mit sich und erfordern aufgrund tiefgreifender Veränderungen für Organisationen, eine agile Arbeitsweise und Denkmuster (vgl. Kauffeld & Maier, 2020). Es wird zunehmend notwendig, die Qualität des unternehmerischen Leistungsportfolios und die für die Wettbewerbsfähigkeit unabdingbare Innovationskraft aufrechtzuerhalten, in dem die Kompetenzen und die Motivation der Mitarbeitenden systematisch gefördert werden (vgl. Posen & Levinthal, 2012). Hierfür bedarf es jedoch systematischer Managementinstrumente, um im Sinne eines operativen Controllings nachprüfbare und bestenfalls messbare informelle Lernelemente zu gestalten. Diese müssen sich aber zeitgleich für ein strategisches Controlling konfliktfrei in das unternehmerische Zielsystem integrieren lassen. In den letzten Jahren hat sich daher eine progressivere Sichtweise etabliert, die zeigt, dass Lernen und Arbeiten untrennbar miteinander verbunden sind und in einer agilen Organisation nahezu gleichzeitig stattfinden (vgl. Graf et al., 2019; Edelkraut & Mosig, 2019; Häring & Mynarek, 2020; Höhne et al., 2017). Lernen ist ein kognitiver individueller und sehr komplexer Prozess, der emotionale ebenso wie motivationale Ressourcen berücksichtigt (vgl. Cerasoli et al., 2018). So entsteht ein sehr komplexes Problem, für das Unternehmen unterstützende digitalisierte Lösungen benötigen, um wirksame Lernprozesse in die Arbeitsorganisation optimal einfließen lassen zu können (vgl. Benkenstein et al., 2017; Graf et al., 2021). Weiterhin müssen Manager*innen das Lernen als einen agilen Prozess mit dem Ziel der Stärkung der eigenen Wettbewerbssituation verstehen (vgl. Argote & Levine, 2020). Lernen geschieht zumeist informell bei der Durchführung von Arbeitsaufgaben. Mit ca. 70% bis 90% macht diese Form den größten Anteil der individuellen Kompetenzentwicklung aus (vgl. Cerasoli et al., 2018; Noe et al., 2013). Nach Watkins und Marsick (2020) wird dabei das informelle und inzidentelle Lernen eine entscheidende Rolle einnehmen, welches in vielen Organisationen bisher zugunsten von formalen Weiterbildungen weitestgehend verdrängt worden ist (vgl. Kortsch et al., 2019). Neben dem passenden Mindset, den Lernkompetenzen und einer positiven Lernkultur, welche die intrinsische Bereitschaft zum Lernen und die Entwicklungsfähigkeit fördert (vgl. Graf et al., 2019, 2021), erfordert dies systematischen, individuellen Freiraum für die Mitarbeitenden, der nicht durch permanenten Termin- und Kostendruck bestimmt wird, insbesondere bei kreativen Aufgabenanteilen. Nichtsdestotrotz muss dieser Entwicklungsspielraum so in die Arbeitsprozesse eingebettet sein, dass weiterhin verlässliche zeit- und kostenbasierte Pläne erstellt werden können. Ein Lösungsansatz für diesen Zielkonflikt besteht darin, systematisch wirksame Lernprozesse durch gezielten zeitlichen Freiraum an entscheidenden Schwerpunkten des Arbeitsprozesses einzurichten (vgl. Kataoka et al., 2019; Cabantous et al., 2010). Im Folgenden wird im Rahmen einer beispielhaften Projektplanung in der IT-Industrie gezeigt, wie unter Einsatz geeigneter smarter Algorithmik die Personaleinsatzplanung mit systematischer Einbettung informellen Lernens digitalisiert werden kann. Dabei möchten wir einen Diskurs über neue Wege bei der Gestaltung der kompetenzorientierten Personalentwicklung für die Führungsebene eröffnen, der zudem aufzeigt, dass traditionelles und agiles Management keinen Widerspruch darstellen müssen, wie es häufiger in der Praxis zu beobachten ist. Erfahrungsgemäß verursacht eine eher mitarbeiterorientierte Umsetzung agiler Methoden schwer lösbare Konflikte mit den traditionellen, kundenorientierten Leistungsversprechen des Unternehmens. Hybride Ansätze, wie der hier vorgestellte, bieten einen möglichen Ausweg aus diesem Dilemma.

Es kann zwischen formalem Lernen und informellem Lernen unterschieden werden. Formales Lernen wird pädagogisch begleitet, zeichnet sich durch strukturierte Lernsettings aus, findet in anerkannten Bildungseinrichtungen statt und endet meist mit dem Abschluss einer Qualifikation. Nach Decius et al. (2019) ist formales Lernen „characterized by (high) structuring of learning context, learning support, learning time, and learning objectives“ (Decius et al., 2019, S. 498). Ebenso wie formales Lernen führt informelles Lernen zur Entwicklung von Kompetenzen (vgl. Bergmann, 2000; Kauffeld, 2006; 2016). Bednall et al. (2014) fassen die Kennzeichen des informellen Lernens mit Reflexion, dem Teilen von Wissen und innovativem Verhalten zusammen, welches sich insbesondere im kreativen Denken, Handeln und Kommunizieren ausdrückt. Innovation ist dabei nach Rogers (2003, S. 12) “an idea, practice, or object that is perceived as new by an individual or other unit of adoption”. Wie bedeutend die Kollaboration und der Wissensaustausch für das informelle Lernen ist, verdeutlichen auch die unterschiedlichen Formen des Lernens nach Noe et al. (2013) „Lernen von und mit anderen“, „Lernen durch praktische Anwendung“ und „Lernen durch andere Materialien“ (Richter & Kauffeld, 2021). Diese natürlichste Art des Lernens erleichtert den situationsbezogenen Lerntransfer, worunter „die Anwendung und Generalisierung neuen Wissens und neuer Fähigkeiten in der Arbeit“ verstanden wird (Kauffeld et al., 2008, S. 51; Kauffeld, 2016). Ausgelöst wird informelles Lernen meist durch komplexe Anforderungen oder Fehler, die während der Arbeit auftreten (vgl. Dobischat & Schurgatz, 2015). Es liegt somit in der Verantwortung der Organisationen, Lernen im Prozess der Arbeit zu ermöglichen und organisationale Leitplanken einzurichten, die informelles Lernen fördern, welches sich insbesondere in den Fähigkeiten proaktiv, kritisch und kreativ zu sein, ausdrückt (vgl. Watkins & Marsick, 2020). Agiles Lernen weist ähnliche Kennzeichen wie informelles Lernen auf und steht für „Learning on demand“. Es geht aber noch weiter, da es sich nach Graf et al. (2021) von einer agilen Arbeitsweise ableitet und „auf die lebenslange, schnelle Anpassungs- und Innovationsfähigkeit von Mensch und Organisation“ zielt. Im Vordergrund stehen also die Selbststeuerung des Lernens und Kompetenzentwicklung und nicht der reine Aufbau von Wissen. Dabei wird die Intention zum Lernen vorausgesetzt und es wird häufig im Austausch und in der Diskussion mit anderen Lernenden gelernt (vgl. Graf et al., 2019). Ziel ist nach Richter und Kauffeld (2021) die Entwicklung eines agilen Lernkontinuums, bei dem sich informelles Lernen an formales Lernen anschließt und auf diesem Wege kontinuierliches Lernen in Organisationen entsteht. Genau an dieser Stelle schließt der hier vorgestellte hybride Planungsansatz an. Qualitative Lernprozesse werden mithilfe eines quantitativen Projektplanungsansatzes integriert und somit Teil der wertschöpfenden Prozesse. Wie bedeutsam das Lernen in Organisationen geworden ist, zeigt auch, dass bereits im Jahr 1995 die Position des Chief Learning Officers (CLO) entstanden ist. Diese findet sich nun immer häufiger in Organisationen, um Lernen strategisch aufzuziehen (vgl. Gloger, 2006). Es begann ein Weg, der bis heute andauert, um das Lernen an exponierte Stellen in Organisationen zu setzen. Dabei wird Lernen oftmals auch als Schlüsselkompetenz bezeichnet, damit Organisationen wettbewerbsfähig bleiben und die Mitarbeitenden langfristig motivieren.

Die Digitalisierung und die damit verbundene Diskussion zukünftiger Arbeitsorganisation („New Work“) beleuchtet den klassischen Zielkonflikt zwischen Ressourcenorientierung und Marktorientierung neu (vgl. Schermuly, 2019). Hierbei geht es ursprünglich um eine strategische Ausrichtung basierend auf dem wirtschaftlichen Prinzip. Die Ausrichtung an einer Marktorientierung unterwirft die unternehmerische Erfolgsmessung der Erfüllung von Kundenbedürfnissen, was sich schließlich in Marktanteilen niederschlägt. In diesem Kontext sollen die verfügbaren Ressourcen bestimmte ihnen zugewiesene Aufgaben erfüllen. Diese müssen nicht zwangsläufig kostenminimal, also effizient, ausgeführt werden, sondern sollten flexibel und schnell an sich verändernde Marktbedingungen anpassbar sein. Insofern ist das Marktergebnis das Ziel und die Ressourcenzuordnung die Nebenbedingung. Demgegenüber ist eine Ressourcenorientierung auf den effizienten Einsatz verfügbarer Ressourcen, d. h. zur kostenminimalen Erfüllung von Aufgaben in der Leistungserstellung, begrenzt (vgl. Barney & Arikan, 2005). Hier ist die kostenminimale Ressourcenzuordnung das Ziel und das Marktergebnis die Nebenbedingung. Leicht nachvollziehbar ist bei menschlichen Ressourcen eine solch trennscharfe Sichtweise zu kurz gegriffen. Dies gilt insbesondere bei nicht-standardisierten Tätigkeiten und kundenauftragsbezogener Leistungserstellung. Beispielsweise lässt sich im Gegensatz zur Massenproduktion hier das wichtige Zielkriterium Qualität nicht auf gewährleistungsgebende funktionsbezogene Kriterien reduzieren (vgl. Zollondz, 2011). Mehr noch ist Qualität eng verbunden mit der Erfüllung von produktbezogenen Kundenerwartungen, die evtl. über die Funktionalität hinausgehen. Um diese identifizieren und im Folgenden vollumfänglich erfüllen zu können, wird nicht zuletzt Kreativität benötigt (vgl. Wu & Wu, 2020). Nun lässt sich Kreativität nicht beliebig oder gar planbar erzeugen, sondern folgt eher dem individuellen Befinden und der Motivation von Menschen (vgl. Wu & Wu, 2020). So lässt sich ein Zusammenhang zwischen (Produkt-) Qualität und Kreativität bei kundenauftragsbezogenen Projekten leicht herstellen. An diesem Punkt setzt das so genannte Agile Manifest aus der Informatik an (vgl. Agile Alliance, 2001). Die Verfasser formulieren darin eine fundamentale Abkehr von klassischer Organisation, die ihrerseits prinzipiell auf Planung, Steuerung und Kontrolle beruht. Das Anliegen der Autoren war es, Mitarbeitenden Freiheit einzurichten, die diese selbstständig und selbstverantwortlich unter beinahe ausschließlicher Fokussierung auf Produktqualität nutzen. In diesem Zusammenhang muss betont werden, dass im agilen Manifest eine bestimmte Vorstellung von „Freiheit“ formuliert wird, die über die Arbeitswelt hinausgeht. In dieser eher philosophisch anmutenden Denkweise steht das Individuum ohne Einschränkungen im Vordergrund. Im Gegensatz dazu wurde Agilität im Management als Flexibilität aufgegriffen, die eher schnelle Reaktionsfähigkeit auf veränderte Rahmenbedingungen oder Dynamik beinhaltet (vgl. Jahr, 2014; Moser, 2017). Die grundlegenden Rahmenbedingungen sind üblicherweise Kundenerwartungen, bezogen auf fixe Zeithorizonte oder Fristen, Preis- und Mengenvorgaben (vgl. Arnold et al., 2008). Im Wettbewerb sind daher planbare Prozesse eine notwendige Grundvoraussetzung, um ein kundengerechtes Angebot bereitzustellen. So ergibt sich daraus, dass im Management weniger Freiheit im erstgenannten Sinne, als mehr ein von der beschriebenen Flexibilität abgeleitetes Verständnis von „Freiraum“ in einem bestimmten Rahmen aus dem Begriff Agilität abgeleitet wurde. Dieser Freiraum findet sich als agiles Element in beinahe allen agilen Managementmethoden, so wie ebenfalls in der derzeit dominierenden Variante SCRUM (vgl. Cervone, 2011). Allerdings folgte hieraus ein kritisches Missverständnis des Begriffs Agilität zwischen dem was durch seine Autoren beabsichtigt war (nämlich allumfassende „Freiheit“) und dem was im Management daraus gemacht wurde (eingegrenzter „Freiraum“), was schließlich darin gipfelte, dass dieselben Autoren das Agile Manifest als gescheitert ansehen und aufgegeben haben (► http://​www.​halfarsedagilema​nifesto.​org/​). Geblieben ist aber ein Verständnis dafür, dass Mitarbeiter/-innen bestimmte Freiheitsgrade oder Freiraum erwarten und auch benötigen, um sich zu entfalten. Auch eine veränderte Leistungsmessung weg von reinem Inputbezug, also Arbeitszeit, hin zu einer individuellen Ergebnisorientierung, d. h. der Ergebnisqualität als Maßgröße, lässt sich beobachten (vgl. Zakari, 2017). Die Digitalisierung fördert diese Entwicklung, da Leistung orts- und zeitungebunden erbracht werden kann (Home-Office, mobile Arbeitsplätze, Nutzung von internetbasierter Kollaborationssoftware). Ein weiteres Element, das hinzukommt, ist die Integration von Lerneffekten, also der Leistungsverbesserungen durch wiederholte und/oder gemeinsame Durchführung von Tätigkeiten (vgl. Dar-Ei, 2000). In diesem Zusammenhang ist agiles Lernen dadurch gekennzeichnet, dass Lernen ebenfalls in bestimmten Zeiträumen selbstorganisiert stattfindet. So sollte modernes Management darauf reagieren und die Leistungserstellung so organisieren, dass fixe Markt- und Kundenerfordernisse und innerbetriebliche Agilität miteinander verbunden werden können. Auch hier bietet die Digitalisierung mittlerweile automatisierte Lösungen. Insbesondere künstliche Intelligenz kann eingesetzt werden, um komplexe Planungsprobleme mit mehreren Zielkriterien zu lösen (vgl. Buxmann & Schmidt, 2018). Im Folgenden wird ein solcher intelligenter Algorithmus aus dem Gebiet des Operations Research vorgestellt, der effiziente und intelligente Lösungen automatisch erzeugt.

In den entwickelten Projektplan werden die beiden agilen Lernprozesse Austausch und Reflexion integriert, die sich insbesondere durch Selbststeuerung und Kooperation kennzeichnen. Die Lernenden handeln hierbei überwiegend eigenverantwortlich und selbstorganisiert (vgl. Graf et al., 2019). Die mittels der digitalisierten Personaleinsatzplanung errechneten Zeitfenster sind von dem Management einer Organisation oder den Mitarbeitenden gemeinsam lernförderlich zu gestalten, wobei vor allem die soziale Eingebundenheit, ein hoher Grad an Autonomie und Freiheit eine bedeutende Rolle spielen (vgl. Cerasoli et al., 2018; Kortsch et al., 2019; Richter & Kauffeld, 2021). Innerhalb dieser Prozesse können konkrete Agile Lernformate genutzt werden, um den Lernprozess selbst methodisch zu unterstützen. Mit agilen Lernformaten kann eine Organisation demnach erforderliche Leitplanken einrichten, um Lernen zu ermöglichen. Dabei sind Kennzeichen agiler Lernformate nach Graf et al. (2021) „kurze, klar strukturierte Abläufe bei gleichzeitiger Flexibilisierung und Individualisierung der Inhalte“. Der Fokus liegt auf der Kollaboration, dem Austausch von Wissen und der Selbstreflexion. Beispiele für agile Lernformate, die sich im hier ermittelten Kontext eignen, sind: Barcamp und Hackathon für den Lernprozess Austausch sowie Lean Coffee und Working Out Loud (WOL) für den Lernprozess Reflexion. Im Zeitfenster Austausch kann ein Barcamp als entspannte Veranstaltung ohne festgelegte Agenda ein Werkzeug darstellen. Ziel eines Barcamps, das durch eine Opening Session begonnen wird, ist die Anregung einer aktiven Teilnahme der Mitarbeitenden in unterschiedlichen Themenfeldern. Dem folgen eine Diskussion sowie ein reger Austausch untereinander (vgl. Graf et al., 2019). Ebenfalls für den agilen Lernprozess Austausch eignet sich ein Hackathon, der sich durch die Abfolge der Phasen Begrüßung, Themenvorstellung, Ideenfindung, Ausarbeitung, Präsentation und Preisverleihung kennzeichnet und als eine Art Marathon verläuft. Mit einem Hackathon sollen vor allem sinnhafte und kreative Software- oder Hardwareprodukte entwickelt oder verbessert werden (vgl. Graf et al., 2019). Der agile Lernprozess Reflexion kann durch einen so genannten Lean Coffee gefüllt werden. Dieser hat ebenso wie ein Barcamp keine festgelegte Agenda, wird jedoch durch einen zuvor festgelegten Themenschwerpunkt strukturiert. Lean steht dabei für die Einsparung von Ressourcen und der Entwicklung von Eigenverantwortung und Selbstorganisation, und Coffee steht für eine angenehme Arbeits- und Lernatmosphäre. Mit der gemeinsamen Ausarbeitung einer Agenda und anschließenden Priorisierung der Themen mittels Klebepunkte entsteht eine inhaltliche Richtungsvorgabe, welche durch einen Moderator begleitet wird. Jedem Thema werden 5 bis 10 min gewidmet. Eine Abstimmung zur Relevanz des Themas entscheidet, inwieweit das Thema weiter inhaltlich bearbeitet oder beendet wird. Lean Coffee zeichnet sich durch einen geringen organisatorischen Aufwand aus, ist kurz und dadurch sehr einfach durchzuführen (vgl. Graf et al., 2019). Das Kennzeichen von Working Out Loud (WOL) ist eine offene Zusammenarbeit innerhalb eines Netzwerkes, die vor allem eine Grundeinstellung zum transparenten Arbeiten und ein persönliches Netzwerk erfordert. WOL wird in Zirkeln mit Gruppengrößen von zwei bis fünf Teilnehmenden organisiert. Die folgenden drei Leitfragen stellen sich die Teilnehmenden eines Circles (vgl. Graf et al., 2019, siehe hierzu auch Stepper & Grow, 2020): „Was will ich erreichen? Wer kann mir dabei helfen? Was kann ich anderen Personen meinerseits anbieten, um eine tiefere Beziehung aufzubauen?“ (Graf et al., 2021).