Skip to main content
main-content

Über dieses Buch

Dieselskandal, Bankenkrise, Flughafenbau – Managementfehler haben weitreichende Konsequenzen für die Gesellschaft. Sie ließen sich eindämmen durch professionelle Personalarbeit.

Erstmals werden in diesem Fachbuch umfassend die Ursachen für das Entstehen von Managementfehlern vor dem Hintergrund wissenschaftlicher Erkenntnisse aus der Wirtschaftspsychologie dargestellt. Die Ursachen liegen sowohl in der Persönlichkeit der verantwortlichen Manager, als auch in ihren Arbeitsbedingungen sowie dem Verhalten von Vorgesetzen, Kollegen und Mitarbeitern.

Das Buch liefert Checklisten zur Identifizierung von Risikofaktoren im Unternehmen und gibt Anregungen zur Intervention.

Zielgruppen:

Alle, die sich in Studium und Beruf mit Führung und Management beschäftigen, von Managementfehlern betroffen sind oder ihnen vorbeugen möchten: Personalexperten, Studierende und Dozenten der Psychologie, der Wirtschaftswissenschaften sowie verwandter Fächerund – nicht zuletzt – Manager selbst.

Zum Autor:

Prof. Dr. Uwe Peter Kanning ist Professor für Wirtschaftspsychologie an der Hochschule Osnabrück mit den Arbeitsschwerpunkten Personaldiagnostik, soziale Kompetenzen, fragwürdige Methoden der Personalarbeit. Er ist Träger zahlreicher Preise und Auszeichnungen, u.a. 2016 „Professor des Jahres“ (UnicumBeruf) oder 2017 Wahl unter die „40 führenden Köpfe des Personalwesens“ (Personalmagazin). Seit 1997 berät er Unternehmen und Behörden bei wirtschaftspsychologischen Fragestellungen.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

1. Das Phänomen

Zusammenfassung
Dysfunktionales Management beginnt bei einzelnen Fehlern, die Managern hin und wieder unterlaufen und eskaliert bis hin zum vollständigen Scheitern der Akteure, wenn diese Fehler in systematischer Weise immer wieder auftreten und dabei viele oder sogar alle Arbeitsfelder betreffen. Je nach Position des Managers reichen die negativen Konsequenzen weit über die eigene Person hinaus. Sie betreffen die Zusammenarbeit mit anderen Menschen, die Sicherheit von Arbeitsplätzen und bisweilen sogar das Überleben ganzer Unternehmen. Die Indikatoren für dysfunktionales Management sind dabei vielfältig. Sie zeigen sich zunächst im direkten Verhalten der Manager – beispielsweise in unbeabsichtigten Fehlentscheidungen oder absichtsvollen kriminellen Handlungen. Mittelbar spiegelt sich dysfunktionales Management aber auch in der Arbeitszufriedenheit der Belegschaft, der Fluktuation oder der Kundenzufriedenheit. Die Ursachen liegen sowohl in der Person der Manager (Intelligenz, Persönlichkeit, Fachlichkeit etc.) als auch in ungünstigen Merkmalen ihrer Arbeitsumwelt (Überlastung, willfährige Mitarbeiter, mangelnde Kontrolle etc.)
Uwe Peter Kanning

2. Prominente Beispiele

Zusammenfassung
Viele Menschen kennen Beispiele dysfunktionalen Managements aus ihrem eigenen Umfeld, die oft nur geringfügige Konsequenzen nach sich ziehen. Nachfolgend werden beispielhaft sieben besonders folgenschwere Fälle beschrieben, die z. T. weltweite Aufmerksamkeit auf sich gezogen haben. Es geht um den Aufstieg und Fall des Thomas Middelhoff, der u. a. als Chefsanierer von Karstadt gescheitert ist, um die unendlich anmutende Geschichte der Pannen beim Flughafenbau in Berlin, um spektakuläre Fehler in der Automobilbranche (Fusion von DaimlerChrysler, Dieselskandal),sowie des Baugewerbes (Bau des Bischofssitzes in Limburg; kriminelle Machenschaften der Bauunternehmers Jürgen Schneider) und schließlich auch um den Zusammenbruch das Bankhauses Lehman Brothers, der zum Ausgangspunkt einer weltweiten Bankenkrise wurde. Die Beispiele illustrieren gleichsam Gemeinsamkeiten und Unterschiede dysfunktionalen Managements, die in den folgenden Kapiteln wissenschaftlich analysiert werden sollen.
Uwe Peter Kanning

3. Stabile Eigenschaften der Manager

Zusammenfassung
Die Grundlage für ein dysfunktionales Management liefern stabile Eigenschaften der verantwortlichen Manager. Hierzu zählen Persönlichkeitsmerkmale wie etwa Extraversion oder Offenheit, aber auch explizit negative Eigenschaften wie Narzissmus oder Machiavellismus. Eine nachweislich besondere Bedeutung kommt der Intelligenz zu. Sie allein erklärt im Durchschnitt 45 % der beruflichen Leistung von Managern. Weitere Quellen für dysfunktionales Management können Defizite in den sozialen Kompetenzen sowie der emotionalen Kompetenz darstellen. Zu guter Letzt stellt sich die Frage, welche Ziele Manager mit ihren vorhandenen Eigenschaften verfolgen. Hierbei kommt Werten und Arbeitsmotiven eine wichtige Rolle zu. Die Eigenschaften können im Zusammenspiel untereinander die Wahrscheinlichkeit für Managementfehler heben oder senken.
Uwe Peter Kanning

4. Variable Merkmale der Manager

Zusammenfassung
Dysfunktionales Management wird auch durch veränderliche Merkmale der handelnden Personen begünstigt. Sie können durch Personalentwicklungsmaßnahmen ein Stück weit positiv beeinflusst werden. Zu den relevanten Merkmalen gehört die Fachkompetenz ebenso wie Managementskills. Darüber hinaus spielen zahlreiche Denk- und Entscheidungsfehler eine Rolle, die in der menschlichen Urteilsbildung angelegt sind, gegen die sich Entscheidungsträger aber bewusst wappnen können. Im zwischenmenschlichen Bereich sind individuelle Führungsstile sowie mikropolitische Aktivitäten der Manager von Bedeutung. Zu guter Letzt entscheidet das Commitment der Betroffenen darüber, inwieweit sie bereit sind, sich für ihren Arbeitgeber oder vielleicht nur für die persönlichen Interessen zu engagieren.
Uwe Peter Kanning

5. Arbeitsbedingungen

Zusammenfassung
Dysfunktionales Management wird durch ungünstige Arbeitsbedingungen gefördert. Hierzu zählt zunächst eine sehr hohe Belastung mit Arbeitsaufgaben, die je nach Leistungsniveau von den Betroffenen auch als Überlastung bezeichnet werden kann. Dabei geht es nicht nur um die Menge der Aufgaben, die pro Zeiteinheit zu erledigen sind, sondern beispielsweise auch um mangelnde Kontrollierbarkeit von Prozessen oder eine schlechte Informationsbasis, auf deren Grundlage wichtige Entscheidungen zu treffen sind. Zielvorgaben der nächst höheren Managementebene sind ggf. überzogen und kaum realistisch zu erreichen oder sie sind unpräzise und lassen damit viel Spielraum zur Interpretation. Auch Manager sind zudem einer Bewertung ihrer Leistungen durch die nächsthöhere Ebene ausgesetzt. Wenn die eingesetzten Beurteilungssysteme grundlegende Qualitätsstandards nicht erfüllen, können sie auch nicht zu einer Förderung der Leistung beitragen und belohnen stattdessen vielleicht nur ein professionelles Blendertum. Ganz ähnlich verhält es sich mit Belohnungssystemen. Wenn Manager beispielsweise sehen, dass der eigene Bonus trotz offenkundiger Fehlentscheidungen hoch ausfällt, so trägt dies nicht zu einer Steigerung der Entscheidungsqualität bei. Zu guter Letzt kommt Kontrollorganen, wie z. B. Aufsichtsräten eine gewichtige Rolle zu. Wenn die Verantwortlichen hier ihre Aufgaben nicht wahrnehmen oder selbst Fehlentscheidungen treffen, wird das Übel nicht nur nicht eingedämmt, sondern ggf. sogar begünstigt.
Uwe Peter Kanning

6. Soziale Einflussprozesse

Zusammenfassung
Dysfunktionales Management kann durch zwischenmenschliche Faktoren beeinflusst werden. Manager wirken im Sinne des Modelllernens auf ihre Mitarbeiter und prägen damit ein Stück weit die Arbeitsqualität im Unternehmen. Gleichzeitig sind sie selbst Objekt entsprechender Einflussprozesse. Durch soziale Vergleichsprozesse suchen und geben sie Orientierung im guten wie im schlechten Sinne. Einzelne Personen können durch den Einsatz gezielter Überzeugungs- und Beeinflussungsstrategien die Arbeitsqualität ihrer Umgebung steuern. Die einfachste Form der sozialen Beeinflussung für Führungskräfte liegt in der Wirkung der Autorität. Darüber hinaus kann Majoritäten- und Minoritäteneinfluss wirksam werden. Zu guter Letzt zeigt die Sozialpsychologie Beeinflussungsprozesse innerhalb von Entscheidungsgremien auf, die bisweilen besonders radikale Entscheidungen zur Folge haben.
Uwe Peter Kanning

7. Fehler in der Personalarbeit

Zusammenfassung
Dysfunktionales Management wird auch durch Fehler in der Personalarbeit begünstigt. Im Kern geht es dabei um Schwächen in der Personalauswahl bzw. der Platzierung von Mitarbeitern im eigenen Unternehmen. Menschen bekommen Arbeitsplätze, die nicht zu ihrer Person passen. Kleine Defizite lassen sich durch Personalentwicklungsmaßnahmen beheben. Dies setzt allerdings voraus, dass hier effektive Methoden zum Einsatz kommen, was oft nicht der Fall ist. Darüber hinaus kann das Personalwesen auf dem Weg der Organisationsentwicklung Arbeitsbedingungen optimieren. Auch hier werden die Potenziale nicht immer genutzt.
Uwe Peter Kanning

8. Schlussfolgerungen und Ausblick

Zusammenfassung
Viele Faktoren beeinflussen die Wahrscheinlichkeit für dysfunktionales Management. Sie liegen in der Person der handelnden Manager, ihrer Arbeitsumgebung sowie der Personalarbeit. Frühzeitige Interventionen können dem Prozess der Eskalation von vereinzelten Fehlentscheidungen bis hin zum vollständigen Scheitern entgegenwirken. Hierzu ist es notwendig, spezifische Risiken der einzelnen Faktoren vor Ort zu identifizieren und dann gezielt zu intervenieren.
Uwe Peter Kanning

Backmatter

Weitere Informationen

Premium Partner

    Bildnachweise