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2018 | Buch

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Modernes Krankenhausmanagement

Konzepte und Lösungen

verfasst von: Dr. Benjamin I. Behar, Dr. Clemens Guth, Prof. Dr. Rainer Salfeld

Verlag: Springer Berlin Heidelberg

Enthalten in: Springer Professional "Wirtschaft+Technik" , Springer Professional "Wirtschaft"

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Über dieses Buch

Dieses Buch zeigt Wege auf, wie jedes Krankenhaus die vermeintliche Quadratur des Kreises lösen kann: zum einen noch bessere medizinische und pflegerische Leistungen zu erbringen, zum andern nachhaltig die Gewinnschwelle zu erreichen. Auch wenn deutsche Krankenhäuser im internationalen Vergleich erstaunlich gut dastehen, so muss sich der gesamte Sektor weiterhin enormen Herausforderungen stellen: Rund die Hälfte der Häuser schreibt rote Zahlen, Wirtschaftlichkeit und finanzielle Basis werden von Jahr zu Jahr schwächer. Die Ideen, Konzepte und Vorschläge der Autoren, um diesen Entwicklungen gegenzusteuern, geben den neuesten Stand der nationalen und internationalen Reformdiskussion wieder. Zugrunde liegen eigene Erfahrungen in der Führung von Krankenhäusern, in Forschung und Lehre sowie in der Beratung von Krankenhäusern und Krankenhausgruppen im In- und Ausland.

Für die vorliegende 4. Auflage wurden das Kapitel zu dem Leistungsgeschehen auf den Stationen komplett überarbeitet und ein Kapitel zur Wirtschaftlichkeit und dem Controlling des klinischen Betriebs ergänzt.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

1. Die deutschen Krankenhäuser – international nach wie vor auf einem hervorragenden Niveau

Zusammenfassung

An Deutschlands Krankenhäusern scheiden sich die Geister!

In den Medien sorgen regelmäßig wiederkehrende Horror‐Stories über „viel zu viele Operationen“, „Tausende Tote aufgrund von Behandlungsfehlern“ oder die „Ausbreitung multiresistenter Killerkeime“ für hohe Auflagen und Einschaltquoten. Zur gleichen Zeit beklagen Krankenkassen und ‑versicherer die nach wie vor großen Ausgaben für die stationäre Versorgung und fordern mehr Transparenz und Effizienz. Personalvertreter und Gewerkschaften prangern die hohe Leistungsverdichtung für die Mitarbeiter an, es fehle schlichtweg die Zeit für eine humane Medizin im deutschen Krankenhausbetrieb. Vertreter von Ethikräten und Kirchen wiederum hadern mit der fortschreitenden „Ökonomisierung“ in der Medizin, während in etlichen Kommunen und Landkreisen die lokalen Klinikleitungen für die chronischen Haushaltslöcher verantwortlich gemacht werden.

Und doch gibt es unter unseren Mitbürgern nur wenige, die im Falle einer Krankheit eine Behandlung außerhalb Deutschlands bevorzugen würden. Mehr als 82 %, so die Ergebnisse einer Umfrage, würden ihre Klinik uneingeschränkt weiterempfehlen – für den Dienstleistungssektor eine ungewöhnlich gute Quote [1]!

Benjamin I. Behar, Clemens Guth, Rainer Salfeld

2. Herausforderungen und Handlungsfelder für die Krankenhausführung

Zusammenfassung

Mit der Einführung des DRG‐Vergütungssystems – schrittweise, über den Zeitraum 2003 bis 2014 – wurde die Finanzierung des Krankenhausbetriebs in Deutschland von Grund auf neu geregelt. An die Stelle der traditionellen Kostenerstattung nach Einzelleistungen und tagesgleichen Pflegesätzen trat eine auf Pauschalen beruhende Vergütung je Behandlungsfall. Als Folge des Systemwechsels wandelte sich das deutsche Krankenhaus typischerweise von einem Kosten‑ zu einem Profitzentrum: Liegen seine Betriebskosten unter den von InEK ermittelten Norm‐Aufwendungen deutscher Krankenhäuser, so erzielt es einen Gewinn. Liegen seine Kosten darüber, so entsteht ein Verlust, für den der Krankenhausträger aufkommen muss. Tut er es nicht, drohen Illiquidität oder Überschuldung des Hauses, was zwangsläufig die Insolvenz nach sich zieht.

Die Wirtschaftlichkeit des eigenen Hauses zu sichern, ist mithin zur zentralen Herausforderung der Krankenhausführung geworden. Waren früher bei einer Kostenüberschreitung im schlimmsten Fall harte Verhandlungen mit den Krankenkassen zu erwarten, steht heute das Insolvenzverfahren an. Reichte es früher aus, die für das eigene Haus individuell und aus der Historie abgeleiteten Kosten unter Kontrolle zu haben, muss heute jedes Krankenhaus die Durchschnittskosten der übrigen Krankenhäuser unterbieten, wenn es dauerhaft sein Auskommen finden will.

Benjamin I. Behar, Clemens Guth, Rainer Salfeld

3. Strategische Ausrichtungen eines Krankenhauses

Zusammenfassung

Im Wettbewerb zu bestehen und eine auskömmliche Position am Markt zu finden – dies ist nach wie vor die zentrale, strategische Herausforderung, der sich alle Krankenhausleitungen in Deutschland stellen müssen. Berücksichtigt man die anhaltend schwierige Lage vieler Krankenhäuser, so wird das für den gesamten Sektor auf Jahre hinaus auch das bestimmende Thema bleiben.

Dreh‑ und Angelpunkt für den Markterfolg eines jeden Krankenhauses sind eine passgenaue strategische Ausrichtung und – auf dieser Grundlage – eine stimmige Ausgestaltung von Leistungs‑ und Kostenstrukturen. Ausgehend von den individuellen Besonderheiten des eigenen Hauses, wie sie sich aus Versorgungsauftrag, Markt‑ und Wettbewerbssituation, aber auch aus den eigenen klinischen Fähigkeiten und Ambitionen ergeben, muss jede Klinikleitung ein individuelles Erfolgsmodell finden und dieses mit Entschlossenheit und dem erforderlichen langen Atem umsetzen.

Benjamin I. Behar, Clemens Guth, Rainer Salfeld

4. Innovatives Personalmanagement als Schlüssel zum Erfolg

Zusammenfassung

In der Öffentlichkeit werden Qualität und Bedeutung eines Krankenhauses häufig im Zusammenhang mit der Größe und Architektur seines Gebäudes gesehen. Das ist nachvollziehbar, aber leider auch irreführend. Haupterfolgsfaktor ist nicht die aus Steinen und Mörtel bestehende Infrastruktur, sondern gut ausgebildete, leistungsstarke und motivierte Mitarbeiter. Sie sind es, die sich um den Patienten kümmern und ihn versorgen. Mit ihrem engagierten Einsatz schaffen sie eine sehr persönliche Beziehung zum Patienten und erwerben das Vertrauen von Angehörigen und Besuchern. Dies gilt nicht nur für Ärzte und Pfleger, sondern ebenso für die nicht‐klinischen Mitarbeiter.

Wenn es um die Qualität stationärer Versorgung geht, nennen die Patienten in Zufriedenheitsumfragen an erster Stelle immer wieder die Kompetenz und Freundlichkeit des Personals insgesamt sowie insbesondere die Empathie und Zuwendung von Ärzten und Pflegern. Erst an zweiter Stelle folgen angebotene Ausstattung und Infrastruktur [1].

Im Prinzip kann der Klinikbetrieb als reine Dienstleistung, genauer als Verkettung von Dienstleistungen, betrachtet werden, die von allen Beteiligten im Team erbracht wird. Die Gesamtleistung ist damit immer nur so gut wie die Leistung des schwächsten Mitarbeiters in der Kette. Der Fähigkeit jedes einzelnen Mitarbeiters, sich in Teamstrukturen und ‑rollen nahtlos einzufügen und zugleich wertvolle Eigenbeiträge zu leisten, kommt so im Klinikalltag außerordentliche Bedeutung zu.

Benjamin I. Behar, Clemens Guth, Rainer Salfeld

5. Patientenzentrierte Behandlungsabläufe – Schlüssel zu höherer Qualität und besserer Wirtschaftlichkeit

Zusammenfassung

Der Dreh- und Angelpunkt jedes Klinikbetriebes ist das Management des Heilungsprozesses, oder genauer: der klinische Leistungsprozess. Alle anderen Aktivitäten und Abläufe sind lediglich unterstützendes Beiwerk.

Leitziel sollte sein, durch eine gut organisierte Diagnostik und Therapie einen schnellen Heilungsverlauf für den Patient zu ermöglichen. Damit verbunden sind in aller Regel drei klare Vorteile: Zum einen wird die objektiv messbare Ergebnisqualität des klinischen Leistungsprozesses nachhaltig optimiert. Zum zweiten werden die Kosten minimiert, da Personal- und Sachkosten gezielt nutzbringend und nicht verschwenderisch eingesetzt werden. Die Leistungserbringung wird effizienter und wirtschaftlicher. Und zum dritten steigt die Zufriedenheit der Patienten durch eine schnelle Genesung. Auch die Mitarbeiter sind weitaus zufriedener, da sie ihre Aufmerksamkeit in vollem Maße auf die Tätigkeit konzentrieren können.

So einleuchtend dieses Konzept auf dem Papier ist, so schwierig ist es in der Realität umzusetzen. Nichts ist komplizierter als der klinische Leistungsprozess und viele ambitionierte Reformansätze haben sich in den letzten Jahren als wenig zielführend erwiesen. Nachfolgend wird beschrieben, wie man dennoch patientenzentrierte Behandlungsabläufe etablieren kann.

Benjamin I. Behar, Clemens Guth, Rainer Salfeld

6. Optimierung der „Hotelleistungen“ – für das Wohlergehen der Patienten sorgen, ohne Wettbewerb und Wirtschaftlichkeit aus den Augen zu verlieren

Zusammenfassung

Zudem neigen Patienten und auch Besucher dazu, die Krankenhausqualität vorzugsweise nach den ″Hotelleistungen″ zu beurteilen. Diese sind - im Gegensatz zur medizinischen Versorgungsqualität - aus Sicht der Leistungsempfänger viel einfacher zu bewerten. Ob die Räume angenehm und gepflegt erscheinen, die Anlagen und Apparate funktionieren, das Essen schmeckt oder die Bettwäsche und Handtücher regelmäßig erneuert werden - darüber kann sich jeder sehr rasch eine Meinung bilden. Und diese hat letztlich Einfluss auf die Beurteilung der medizinischen Leistungsqualität.

Zudem entfallen auf die nicht-klinischen Dienste etwas 15-20 % der Gesamtkosten des Krankenhauses. Allen Krankenhäuser muss daran gelegen sein, die verschiedenen Service- und Hotelleistungen nicht nur qualitativ hochwertig, sondern auch möglichst kostengünstig zu erbringen. Dass dies möglich ist, wird im nachfolgenden Kapitel aufgezeigt.

Benjamin I. Behar, Clemens Guth, Rainer Salfeld

7. Qualität im Krankenhaus – was Heilungserfolg und wirtschaftlichen Erfolg verbindet

Zusammenfassung

Unstreitig ist heutzutage, dass eine hohe Qualität der Leistungserbringung unabdingbar ist für kontinuierliche, nachhaltige Heilungserfolge bei Patienten. Ebenso besteht unter allen Beteiligten am Gesundheitswesen Einvernehmen darüber, dass die Qualität der medizinischen Versorgung zunehmend wichtiger wird im alltäglichen Wettbewerb um Patienten und Zuweiser. Gerade die Krankenkassen sind mehr denn je bestrebt, diesen Zusammenhang zu nutzen, um lenkend in das System stationärer Versorgung einzugreifen.

Weit weniger klar ist, was unter „Qualität“ zu verstehen ist und wie sie sich objektiv messen lässt. Für den wirtschaftlichen Erfolg von Krankenhäusern gibt es inzwischen als Messgrößen valide, relativ klar und einfach zu erhebende Finanzkennzahlen. „Qualität“ ist dagegen eine ungleich schwerer zu fassende Leistungskategorie. Da geht es nicht nur um Definitionen und Messwerte im Einzelnen, umstritten sind viel mehr Ansätze und Messmethoden, Betrachtungszeiträume und nicht zuletzt die Gewichtung der einzelnen Qualitätsparameter.

Oder auf den Punkt gebracht: Viele verstehen unter „Qualität“ immer noch sehr viele, z. T. höchst unterschiedliche Dinge! Dabei ist die Bedeutung des Themas längst erkannt. Wie kein anderes Thema wird es seit Jahren in Fachwelt, Öffentlichkeit und Politik diskutiert. Alles spricht dafür, dass es auch künftig die Entwicklungen im Krankenhausmanagement bestimmen wird.

Benjamin I. Behar, Clemens Guth, Rainer Salfeld

8. Der Weg zur erfolgreichen Vermarktung von Krankenhausleistungen

Zusammenfassung

Erst seit Inkrafttreten des 2. Fallpauschalenänderungsgesetzes (Anfang 2005) ist es möglich, das Leistungsvolumen eines Krankenhauses durch qualitativ hochwertige Behandlungen auszuweiten. Zuvor galt Wettbewerb um Patienten unter Medizinern als eher unfein. Auch die Geschäftsleitungen der Krankenhäuser fühlten sich einander freundschaftlich verbunden, verstanden sich mehr als Teil eines gemeinsamen, abgestimmten Versorgungssystems denn als Wettbewerber.

Sofern es früher überhaupt Wettbewerb gab, ging es in aller Regel um die Verteilung der Fördermittel des jeweiligen Bundeslands für Neu‑ und Umbaumaßnahmen oder die Anschaffung von Großgeräten. Heutzutage ist der Wettbewerb um mehr Patienten und höhere Erlöse in vielen Krankenhäusern zum dominanten Unternehmensziel geworden – obgleich seit 2013 Volumenausweitungen über die ersten drei Folgejahre ihrer Erbringung nicht voll von den Krankenkassen erstattet werden. Sucht man nach Erklärungen für den neuen Wettbewerb um mehr Patienten und höhere Fallzahlen, so lassen sich unterschiedliche Motive aufführen: (1) Verbesserung der medizinischen Versorgungsqualität; (2) höhere Auslastung der vorgehaltenen Infrastruktur; (3) effizientere Prozesse und Verrichtungen; (4) Überwindung regulativer Beschränkungen, wie personelle Mindestvorhaltung sowie versorgungsrechtliche Anforderungen.

Benjamin I. Behar, Clemens Guth, Rainer Salfeld

9. Wirtschaftlichkeit – kein hehrer Wunsch, sondern eine Resultante der medizinischen Qualität

Zusammenfassung

Bei aller Komplexität der Abläufe und Prozesse im Krankenhausbetrieb sollte man einen Grundtatbestand nie aus den Augen verlieren: Nichts ist kostspieliger als schlechte, nichts produktiver als gute medizinische Behandlung!

So betrachtet ist Wirtschaftlichkeit der Leistungserbringung nichts anderes als die Resultante medizinisch‐klinischer Versorgungsqualität. Je besser eine Behandlung greift, desto schneller wird ein Patient geheilt und umso eher und zufriedener verlässt er das Krankenhaus. Umso rascher kann auch das Krankenhaus den Fall abschließen, seine Leistungen in Rechnung stellen und sich dem nächsten Patienten zuwenden. Ebenso gilt der Umkehrschluss: Je länger sich Diagnose und Therapie hinziehen, je obsoleter die Diagnostik‑ und Behandlungsverfahren sind, umso mehr verzögert sich die Genesung des Patienten, und desto geringer ist der ökonomische Nutzen für das Krankenhaus.

Benjamin I. Behar, Clemens Guth, Rainer Salfeld

Backmatter

Titel: Modernes Krankenhausmanagement
verfasst von: Dr. Benjamin I. Behar
Dr. Clemens Guth
Prof. Dr. Rainer Salfeld
Verlag: Springer Berlin Heidelberg
Electronic ISBN: 978-3-662-57540-6
Print ISBN: 978-3-662-57539-0
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-662-57540-6

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Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

1. Die deutschen Krankenhäuser – international nach wie vor auf einem hervorragenden Niveau

2. Herausforderungen und Handlungsfelder für die Krankenhausführung

3. Strategische Ausrichtungen eines Krankenhauses

4. Innovatives Personalmanagement als Schlüssel zum Erfolg

5. Patientenzentrierte Behandlungsabläufe – Schlüssel zu höherer Qualität und besserer Wirtschaftlichkeit

6. Optimierung der „Hotelleistungen“ – für das Wohlergehen der Patienten sorgen, ohne Wettbewerb und Wirtschaftlichkeit aus den Augen zu verlieren

7. Qualität im Krankenhaus – was Heilungserfolg und wirtschaftlichen Erfolg verbindet

8. Der Weg zur erfolgreichen Vermarktung von Krankenhausleistungen

9. Wirtschaftlichkeit – kein hehrer Wunsch, sondern eine Resultante der medizinischen Qualität

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