New Work, Leadership und Human Resources Management im Tourismus

Die Auseinandersetzung mit New Work, insbesondere im unter Personalmangel leidenden Tourismus, ist heute wichtiger denn je. Erwachsen aus der Überlegung, dass die Arbeit dem Menschen dienen soll und nicht andersherum, ist New Work heute gleichzeitig von verschiedensten Definitionsansätzen wie auch vielfältigen Konzepten und Methoden geprägt, die sich beispielsweise durch die inhaltliche, zeitliche und räumliche Flexibilisierung der Arbeitstätigkeiten, aber ebenso durch zentrale Werte wie Mitbestimmung und Wertschätzung ausdrücken. Praxisbeispiele aus der Tourismuswirtschaft wie die Einführung der 4-Tage-Woche bei den 25h Hotels, eine umfassende Transformation in Richtung New Work bei der TUI AG oder der Kulturwandel bei Upstalsboom machen deutlich, dass New Work in der tendenziell hierarchisch und traditionell geprägten Tourismuswirtschaft durchaus umgesetzt werden kann und dass New Work große Potenziale für die Mitarbeitendengewinnung und -bindung im Tourismus bietet.

Dieser Beitrag geht der Frage nach, welche Zukunftskompetenzen für den Tourismus relevant sind. Obwohl es zahlreiche Ausarbeitungen zu Kompetenzen der Zukunft gibt, sind tourismusspezifische Arbeiten kaum zu finden. Während vor der Pandemie der Fokus stark auf Digitalkompetenzen lag, erhalten in post-pandemischer Zeit die sozialen Kompetenzen wieder erhöhte Aufmerksamkeit. Basierend auf der Methode der Gruppendiskussion mit Experten aus dem Tourismus entstand mittels inhaltlich-strukturierender, qualitativer Inhaltsanalyse eine Kompetenzlandkarte für die nächsten drei bis fünf Jahre. Nach einer Priorisierung sind die Gästeorientierung, die Beziehungsgestaltungskompetenz sowie die Selbstführungskompetenz im Tourismus die am häufigsten genannten Kompetenzen, die anschließend vor dem Hintergrund der neuen Arbeitswelt und der dafür notwendigen Entwicklungsarbeit in den touristischen Unternehmen kritisch reflektiert werden.

New Work bei TUI ist eng verbunden mit der Transformation des Unternehmens vom klassischen, eher regional ausgerichteten Reiseveranstalter zum internationalen Tourismusunternehmen mit eigenen Fluggesellschaften, Kreuzfahrtgesellschaften, Hotels sowie einem eigenen Angebot für Ausflüge. Mehr internationale Zusammenarbeit zwischen Märkten und Funktionen, mehr global organisierte Geschäftsprozesse und nicht zuletzt die konsequente Digitalisierung von Prozessen und Produkten sind einige der Gründe, warum sich bei TUI die Arbeitsweisen in den vergangenen Jahren tiefgreifend verändert haben. Die Corona-Pandemie wirkte dafür als Beschleuniger, die Voraussetzungen für moderne Arbeitsformen wurden allerdings bereits in den Jahren zuvor gelegt. Die 2022 implementierte People Strategy der TUI Group spiegelt die Transformation der Arbeit und die Transformation der Organisation wider.

In diesem Beitrag wird der Veränderungsprozess der Unternehmens- und Führungskultur der Seminaris Hotelgruppe beschrieben. Die Top-down-Veränderung führte anfangs zu einem ersten Scheitern des Transformationsprozesses. Erst der zweite Anlauf als Transformation aus der Mitte zeigte Erfolg. Hierbei entschied sich die Seminaris Hotelgruppe neben einer räumlichen Veränderung auch für die Transformation der eigenen Arbeitsstrukturen in Richtung Arbeit 4.0 und New Work. Für eine nachhaltige Veränderung wurden die Transformation der persönlichen Ansichten und Überzeugungen aller Mitarbeitenden nötig. Dieser Prozess erfolgte in Partizipation mit den Mitarbeitenden, der Change-Abteilung und dem Transformationsmanager.

Die Diskussionen um die Gewinnung neuer Mitarbeitender – vom Auszubildenen bis zum Hoteldirektor – nahm Ende des letzten Jahrzehnts innerhalb der Diskussionen zwischen Hoteliers einen immer bedeutenderen Teil ein. Zuerst schleichend, dann in rasantem Tempo mussten Hoteliers feststellen, dass Mitarbeitende bald schwerer zu akquirieren sind als die Gäste der Hotels. Dies regte die Branche zum Umdenken an – von Wollen war in den meisten Hotels und Hotelgruppen damals nicht die Rede. In diesem Beitrag wird der Wandel in Bezug auf die Personalsituation in der Hotellerie aus Perspektive der Hospitality Sales & Marketing Association Deutschland e. V. (HSMA) reflektiert. Die HSMA ist der Fachverband für die Hospitality-Branche und bildet ein Netzwerk aus über 1600 Mitgliedern sowie einen Wissenspool zu seinen insgesamt 9 Fachbereichen innerhalb der Hotellerie. In ihren Fachgremien beschäftigen sich rund 100 Experten intensiv mit den Themen Online Marketing & E-Commerce, Marketing & Communications, Distribution, Revenue Management, MICE, Sales, Technology, Sustainability sowie HR & Employer Branding.

Simon Werther ist im Gespräch mit Michael Nemecek der Hotelgruppe Prizeotel, die ihre Führungs- und Unternehmenskultur sowie organisationale Entscheidungsprozesse sehr erfolgreich partizipativ und mitarbeiterorientiert gestalten. Dabei spielen die Befähigung aller Mitarbeitenden und die Unterstützung der Mitarbeitenden durch die Führungskräfte eine zentrale Rolle.

Bodo Janssen stieg im Anschluss an sein Studium in das elterliche Hotelunternehmen Upstalsboom ein. Nach zahlreichen Herausforderungen und einer Zeit der inneren Einkehr leitete er in seinem Unternehmen einen Paradigmenwechsel ein mit dem Ziel, eine authentische Unternehmenskultur zu entwickeln, in der jeder Mitarbeitende im Unternehmen das leben kann, was ihm als Mensch wichtig ist. Im Interview mit Simon Werther werden seine Erkenntnisse zu New Work, Kulturwandel, Mitarbeiterführung, Absicht und Kontext von Führung, Holokratie und Werten vertieft.

In den letzten Jahrzehnten hat sich sowohl die Führungsforschung als auch die Führungspraxis grundlegend verändert und weiterentwickelt. Im Tourismus und in vielen touristischen Teilbranchen sind diese Veränderungen bisher nur eingeschränkt umgesetzt worden, sodass eine Betrachtung von Mitarbeiterführung im Tourismus umso wichtiger ist. Mitarbeiterführung, engl. Leadership, spielt dabei gerade auch bei der Veränderung von Arbeitswelten, Unternehmenskultur und Arbeitstätigkeiten in Richtung New Work eine zentrale Rolle, da beispielsweise die Mitbestimmung und Wertschätzung der Mitarbeitenden auch immer maßgeblich von den Verhaltensweisen der direkten Führungsverantwortlichen abhängig sind. Umso erfreulicher ist es, dass es mit Konzepten wie Servant Leadership auch Führungsansätze gibt, die in touristischen Unternehmen bereits sehr erfolgreich angewendet werden. Dieser Beitrag liefert deshalb einen Überblick über wissenschaftliche Führungsansätze und betrachtet aktuelle Trends sowie Besonderheiten von Leadership im Tourismus.

Tourismusunternehmen müssen sich zunehmend mit den Möglichkeiten und Grenzen einer sich verändernden Arbeitswelt auseinandersetzen. Ein neues Verständnis von Führung und Zusammenarbeit bedarf insbesondere in den vielen kleinen, mittelständischen und eigentümergeführten Tourismusunternehmen, aber auch in den größeren System- und Kettenbetrieben, die sich bislang keiner expliziten Agenda der Gestaltung einer neuen und digitalen Arbeitswirklichkeit verschrieben haben, eines fundamentalen Kultur- und Identitätswandels, um das volle Potenzial von New Work auszuschöpfen, andere Formen der Führung und Zusammenarbeit langfristig erfolgreich im Unternehmen zu verankern und eine neue Kultur des Miteinanders zu etablieren. Der vorliegende Beitrag diskutiert vor dem Hintergrund branchenspezifischer Besonderheiten im Tourismus die besondere Relevanz und Rolle normativ-kultureller Evolutions- und Transformationsprozesse im Kontext von New Work und New Leadership.

Dieser Beitrag beschäftigt sich mit Vertrauen in der Beziehung zwischen Mitarbeiter*innen und Führungskräften und legt dessen besondere Bedeutung im Tourismus dar. Es werden theoretische Grundlagen von Vertrauen wie zum Beispiel die soziale Austauschtheorie dargelegt. Zudem gibt das Trust-Centric-Leadership-Modell praktische Empfehlungen für vertrauensvolle Führungsbeziehungen.

Dieser Beitrag zeigt die schrittweise Transformation zu New Work bei Lindner auf. Hier wird auf die operativen und administrativen Bereiche eingegangen und beschrieben, dass New Work in einer modernen und mitarbeiterorientierten Arbeitswelt auch über das Mobile Office hinaus funktionieren kann. Praxisbeispiele aus den Disziplinen Digitalisierung, Kommunikation & Mitarbeiterführung verdeutlichen die Ausführungen.

Erkenntnisse aus 30 Jahren facettenreicher Erfahrung mit Führung werden in Form von kondensierten Aussagen wiedergegeben. Den Ausgangspunkt eines jeden relevanten Führungsansatzes bildet ein Menschenbild, welches nolens volens Führungsverhalten prägt. Aus kulturübergreifenden Grundpositionen des Selbstbilds des Menschen werden vier Kernaufgaben guter Führung abgeleitet und in konziser essayistischer Manier als „Königswege zur guten Führung“ konturiert. Lebendigkeit, Sinnorientierung, innere Stärke und Lernen stellen Schlüsselbegriffe dieses im langjährigen Wechselspiel zwischen Handeln und Reflektieren entwickelten Führungskompasses dar. Auf die Frage „Was ist gute Führung?“ antwortet der Autor zu guter Letzt mit knappen persönlichen Statements.

Caroline von Kretschmann leitet in der vierten Familiengeneration das 5-Sterne Superior Hotel Europäischer Hof Heidelberg. Im Interview spricht Simon Werther mit ihr über ihre Erfahrungen und Erkenntnisse zu Führungsverhalten, Servant Leadership, Führungskultur, Unternehmenskultur und Werten in der Hotellerie.

Human Stars statt Human Resources, so das Mantra von Nicole Kobjoll, Inhaberin und Geschäftsführerin des Hotel Schindlerhof. In diesem Interview skizziert sie ihre persönliche Philosophie und Managementperspektive rund um das Thema Personal und Führung in der Hotellerie.

Dieser Beitrag analysiert die Gestaltung von New Work im Rahmen des Human Resources Management (HRM) und die sich dabei verändernde Rolle der Personalabteilung (HR). Dabei wird auch auf die veränderten Anforderungen in Hinblick auf die Kompetenzen der HR-Verantwortlichen sowie auf die erforderlichen Ressourcen für die HR-Arbeit eingegangen. Basierend auf einer exemplarischen Analyse von HR-Trendstudien wird im Anschluss aufgezeigt, welche aktuellen Themen im HRM Unternehmen beschäftigen, die in den New-Work-Kontext eingeordnet werden können. In Hinblick auf die Tourismusbranche werden Ist-Situation und Handlungsbedarf und aktuelle Entwicklungen im HRM dargestellt sowie die Bedeutsamkeit der aktiven Gestaltung von New-Work-Themen im Tourismus anhand von Studien skizziert. Der letzte Teil beschäftigt sich mit verschiedenen Handlungsfeldern von New Work unter HRM-Perspektive und in Bezug auf die Tourismusbranche. Der Beitrag zeigt auf, dass New Work die strategische Bedeutung von HRM im Tourismus verstärkt und gleichzeitig ein großer Handlungsdruck im HRM besteht.

Mit dem Prinzip der Coopetition – dem Kooperationswettbewerb – wird in diesem Kapitel ein konzeptioneller Rahmen für den Einsatz von unternehmensübergreifenden Talent Pools vorgestellt. Konkret werden anhand der Prinzipien von Coopetition die Katalysatoren, Voraussetzungen und möglichen Hindernisse von interorganisationalen Talent Pools in kleinen und mittleren Unternehmen in der Hotelbranche aufgezeigt und die Chancen und Anwendungsmöglichkeiten von koopetitiven Strukturen und Prozessen im Talent Management dargelegt.

Das sich schnell verändernde Umfeld vieler Branchen, so auch des Tourismus, führt vermehrt zu einer Veränderung bestehender Arbeitsplätze sowie zur Entstehung gänzlich neuer Positionen und Tätigkeiten. Fachkräfte benötigen folglich neues Wissen und zusätzliche Kenntnisse, um den damit verbundenen neuen Arbeitsanforderungen gerecht werden zu können. Lebenslanges Lernen ist deshalb für viele Beschäftigte in der Tourismusbranche zu einer Grundvoraussetzung geworden. Allerdings sind nicht alle Fachkräfte bereit, sich auf einen kontinuierlichen Lernprozess einzulassen. Dies hängt stark mit dem Grad ihrer Lernorientierung zusammen. Der Begriff der Lernorientierung beschreibt die Neigung einer Person, nach Wissen zu streben. Auf Basis der unterschiedlichen Ausprägungen von Lernorientierung lassen sich verschiedene Cluster von Fachkräften identifizieren. Anhand einer Stichprobe von 474 Hochschulabsolventen der Fachbereiche Tourismus- und Hospitality Management der Hochschule München wurden konkret drei Cluster von Fachkräften identifiziert: Superlerner, Durchschnittslerner und Lernunwillige. Die Lernprofile dieser drei Cluster stehen dabei in Zusammenhang mit der sogenannten „proteischen Karriereorientierung“, der Risikoorientierung und den Persönlichkeitsmerkmalen der jeweiligen Alumni. Ein Zusammenhang zwischen den identifizierten Lernprofilen und soziodemografischen Merkmalen konnte hingegen nicht festgestellt werden. Aus den Ergebnissen dieser Studie lassen sich praktische Implikationen für zukunftsorientierte Personalentwicklungsstrategien ableiten.

Der Fach- und Arbeitskräftemangel in der Tourismus- und Hospitalitybranche als zentraler Baustein der Dienstleistungsbranche ist omnipräsent. Davon sind jedoch auch andere Wirtschaftsbranchen zunehmend betroffen. Mit dem Wettbewerb um Mitarbeitende rücken die Destinationsmanagementorganisationen (DMOs) in den Fokus, deren bisheriges Aufgabenspektrum angesichts einer Transformation der Arbeitswelt in der Diskussion ist. So sollen sich DMOs zwar in erster Linie um Gästegewinnung und Vermarktung der Destination kümmern, sehen sich jedoch zunehmend auch mit Fragen der Entwicklung des Arbeits-, Wirtschafts- und Lebensraumes insgesamt konfrontiert. Die Attraktivität einer Region bzw. einer Destination ist auch eng mit den Arbeits- und Fachkräften verbunden, die sich dort ansiedeln und ebenso wie die Gäste touristische Angebote und touristische Infrastruktur im Sinne ihrer Work-Life-Balance nutzen. Erste DMOs im deutschsprachigen Raum haben den Zusammenhang zwischen Destinationsentwicklung und Aufgaben als Arbeits- und Lebensraumgestalter für sich erkannt und beschäftigen sich in diesem Kontext zunehmend mit Talent Management, einem strategischen Ansatz zur Gewinnung, Bindung und Entwicklung von Mitarbeitenden für die touristischen Leistungsträger.

Die Arbeitswelt verändert sich rasant. Dieser Wandel bringt einen steigenden Bedarf an Weiterbildungsangeboten für Mitarbeitende mit sich. Studien zeigen bereits seit einigen Jahren, dass die Nachfrage nach beruflicher Weiterbildung wächst und weiterwachsen wird. Dieser Beitrag stellt Trends in der beruflichen Bildung vor und zeigt anhand von Best Practices auf, wie sich People Development in Hospitality-Unternehmen zukunftsfähig gestalten lässt.

In Zeiten des anhaltenden Personalmangels sind die Wahrnehmung der zielgruppenspezifischen Bedürfnisse und die Gestaltung positiver Erlebnisse entlang des Recruitingprozesses für die Hotellerie erfolgskritisch. Mit dem Konzept der Candidate Experience Journey wird der Fokus auf den Gesamteindruck und die Wahrnehmung der definierten Kontaktpunkte durch den potenziellen Kandidaten gelegt. Mit der Entwicklung einer Candidate Persona gilt es, zunächst ein klares Profil des idealen Kandidaten und dessen Bedürfnisse zu erarbeiten, um im Mapping der Experience Journey stimmige Touchpoints zu definieren und in weiterer Folge bearbeiten zu können. In einem gemeinsamen Workshop der Zielgruppe Studierender des Hotelmanagements, Hotelunternehmern und erfahrenen HR-Managern wurde die Methode angewandt und die Herausforderungen sowie Erkenntnisse wurden herausgearbeitet.

Der Beitrag thematisiert den Wandel von einer hierarchischen Führungsstruktur zu einer zeitgemäßen Führung, die auf Wertschätzung und Empathie basiert. Im Zuge dessen werden aktuelle Herausforderungen in der Hotelbranche beleuchtet und essenzielle Lösungsansätze aufgezeigt. Eine wichtige Rolle spielt in diesem Zusammenhang die Initiative Fair Job Hotels e.V., welche einen wichtigen Beitrag zur Entwicklung der Führungskultur und damit der Arbeitgeberattraktivität der Hospitality Branche leistet. Mitglieds-Unternehmen leben die Werte des Vereins, darunter Ehrlichkeit, Befähigung, Flexibilität, Wertschätzung, Vielfältigkeit und Professionalität, aktiv und verbessern somit die Wahrnehmung der Branche im Arbeitnehmermarkt. Das Leben der Werte ist von entscheidender Bedeutung, um die Emotionen und Bedürfnisseder Mitarbeiter:innen zu adressieren, sie an das Unternehmen zu binden, neue Mitarbeiter:innen zu gewinnen und einen langfristigen ökonomischen Erfolg zu erzielen.

Bei der Ansprache von Fachkräften setzt die Allgäu GmbH auf die strategische Verknüpfung der klar profilierten Marke Allgäu mit Themen des immer wichtiger werdenden Bereichs des Employer Brandings. Als Grundlage für diesen Ansatz dient die Markenstrategie Allgäu, welche die Entwicklung des Allgäus als führende Region für Leben, Arbeiten und Urlauben im ländlichen Raum als Ziel formuliert. Die für die Region Allgäu stehenden Werte bilden dabei die Grundlage sowohl für die strategische Weiterentwicklung des Lebensraums Allgäu im Allgemeinen als auch für das Employer Branding im Speziellen. Ausgehend von diesem strategischen Ansatz realisierte die Allgäu GmbH in den letzten Jahren zahlreiche Maßnahmen gemeinsam mit Partnern aus verschiedenen Branchen – insbesondere den Wettbewerb „Beste Arbeitgeber Allgäu“, die „Jobchallenge Allgäu“ und die „Job-WG Allgäu“.

Dieser Beitrag gibt neue Einblicke in die Mitarbeiterbindung von saisonal Beschäftigten in Tirol und berücksichtigt in diesem Zusammenhang erstmals das tätigkeitsbezogene Commitment sowie die Rolle einer transformationalen Führung. Zur Identifikation von relevanten Einflussfaktoren für die emotionale Bindung wurde eine Online-Mitarbeiterbefragung in einer Tiroler Skischule durchgeführt. Die Ergebnisse (N = 113) zeigen, dass das affektive organisationale Commitment hauptsächlich mit einem transformationalen Führungsverhalten und dem Angebot von Förderungs- und Entwicklungsmöglichkeiten zusammenhängt. Darüber hinaus hängen einzelne Einflussfaktoren mit der Ausprägung individueller Merkmale wie z. B. der Betriebszugehörigkeit zusammen. Die Ergebnisse sind damit sowohl für die Praxis in Tourismusbetrieben als auch für die Wissenschaft relevant.

Das Nordsee Kollektiv (NSK) ist eine auf Werten basierende Kooperation, die im vertrauensvollen Miteinander das Zusammenspiel von Leben und Arbeiten durch neue und flexible Arbeitsmodelle und Räume individuell und bedarfsgerecht auf ihre Mitarbeiter zuschneidet und dabei Wertschätzung, Vertrauen und Individualität in den Mittelpunkt stellt. Das Interview geht auf Ziele, Aktivitäten und neuere Entwicklungen des NSK ein.

Das Interview beleuchtet den Wandel der Einstellung der Mitarbeiter zur Arbeit und zeigt auf, wie der Europa-Park als Unternehmen dieser gesellschaftlichen Veränderung in besonderem Maße Rechnung tragen muss, um weiterhin als Arbeitgeber attraktiv zu bleiben.

Das Interview geht auf verschiedene kreative HR-Maßnahmen und ihre Resonanz bei den Ruby Hotels ein.