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Über dieses Buch

In diesem essential geht es um den besonderen Aspekt der Organisation von Stabsabteilungen, sogenannten Enabling-Bereichen, innerhalb von Unternehmen. Die zugrunde liegende Stablinienorganisation, die sich aus der Arbeitsteilung zwischen Entscheidungsvorbereitung und Entscheidung entwickelt hat, wird hier in einem weiteren Sinne verstanden. Im Mittelpunkt der Ausführungen stehen die drei Typen von Enabling-Bereichen: klassische Stäbe, Dienstleistungsabteilungen und Zentralressorts. Dabei werden Marketing- und Personalabteilungen immer wieder als Referenz für die verschiedenen Gestaltungsformen solcher Stabsabteilungen herangezogen.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

1. Organisatorische Grundlagen

Zusammenfassung
Stabsstellen (oder Stäbe oder Dienstleistungsstellen) werden eingerichtet, um die entscheidungsvorbereitenden Tätigkeiten aus den Linieninstanzen auszugliedern. Durch die Teilung des Entscheidungsprozesses in Entscheidungsvorbereitung und Entscheidung sollen zusätzliche Problemlösungskapazitäten geschaffen werden, ohne dabei die Instanz weiter zu belasten. Während Stabsstellen (quasi als Berater) die Aufgabe haben, Entscheidungen systematisch vorzubereiten, verbleibt die eigentliche Entscheidung und damit die Entscheidungsverantwortung bei der Linieninstanz. Stabsstellen in diesem engeren Sinne haben weder Entscheidungs- noch Weisungsbefugnisse und werden für die verschiedensten Aufgaben eingerichtet. Typische Stabsaufgaben (i.e.S.) sind: Öffentlichkeitsarbeit (PR), Rechtsabteilung, Planungsabteilung. In größeren Unternehmen werden Stabsabteilungen immer häufiger zu Dienstleistungsabteilungen ausgebaut, wie z.B. der Marketingbereich, der Personalsektor, die Interne Revision, das Controlling oder das Rechnungswesen. Solche Stabsstellen im weiteren Sinne sind nicht für die Entscheidungsvorbereitung einer Instanz vorgesehen; vielmehr bieten sie eine Dienstleistung (engl. Service) für alle Abteilungen eines Unternehmens oder eines Geschäftsbereichs.
Dirk Lippold

2. Einordnung der Enabling-Bereiche in die Unternehmenshierarchie

Zusammenfassung
Die organisatorische Gliederung der allermeisten Enabling-Bereiche (z. B. Marketing, Personal, IT, Rechnungswesen, Controlling, Revision, Facility, Legal, Procurement bzw. Einkauf) sowie ihre Stellung innerhalb der Unternehmensorganisation ist grundsätzlich abhängig von der Größe des Unternehmens und der Bedeutung, die dem jeweiligen Enabling-Bereich im Unternehmen beigemessen wird. Folgenden Fragen soll in diesem Zusammenhang nachgegangen werden: Wie ist der Enabling-Bereich in die hierarchische Struktur des Unternehmens eingebettet?; Wie ist der Enabling-Bereich in sich strukturiert?; Wer trägt die organisatorische Verantwortung für die Enabling-Teilprozesse?
Dirk Lippold

3. Organisationsformen der Enabling-Bereiche

Zusammenfassung
Ebenso wie für die Unternehmensorganisation insgesamt lassen sich sowohl für den Marketingbereich als auch für den Personalsektor im Detail die organisatorischen Grundformen, nämlich die funktionale, die objektbezogene und die matrixbezogene Ausrichtung, anwenden.
Dirk Lippold

4. Auslagerung von Organisationseinheiten

Zusammenfassung
Bei den nachfolgenden organisatorischen Betrachtungen geht es über die Frage des „Make-or-buy“ hinaus um die Entscheidung, ob bestimmte Enabling-Prozesse, die bislang lokal im Unternehmen durchgeführt wurden, nun zentral für alle Unternehmensbereiche angeboten werden und organisatorisch ausgegliedert werden sollten.
Dirk Lippold

5. Change Management

Zusammenfassung
Das Veränderungsmanagement (engl. Change Management) steuert und begleitet kulturelle, strukturelle und organisatorische Veränderungen im Unternehmen, um die Risiken zu reduzieren, die sich durch Veränderung und Transformation ergeben können.
Dirk Lippold

Backmatter

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