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Erschienen in:

2015 | OriginalPaper | Buchkapitel

18. Planungs- und Kontrollinstrumente zur Erfolgszielerreichung durch die Gestaltung des Unternehmensportfolios

verfasst von : Jürgen Reim

Erschienen in: Erfolgsrechnung - Wertsteigerung durch Wertschöpfung

Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden

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Zusammenfassung

An die kapitalmarktorientierte Erfolgszielsetzung schließt die Planung und Kontrolle der Erfolgszielerreichung an. Sie beginnt mit der Analyse des Unternehmensportfolios und dem Vergleich der SGE, die um das knappe Kapital der Unternehmensführung konkurrieren. Die Höhe und die Validität des langfristig zu realisierenden Kapitalwerts der SGE und des Unternehmenswerts ist der Schwerpunkt der Analyse. Daraus erschließen sich Möglichkeiten für die Unternehmensführung durch gezielte Koordination der SGE und der Zentralbereiche die Synergie-Erfolge zu planen. Aus den Wertbeiträgen der SGE und den Synergie-Erfolgen lassen sich Informationen zur Portfolio-Gestaltung ableiten. Dies erfordert die kontinuierliche Information über realisierte und künftige Erfolgs- und Wertbeiträge, und der erfolgskonstituierenden Ursachen durch die Unternehmenserfolgsrechnung.

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Vorheriges Kapitel Die Informationsbereitstellung für die kapitalmarktorientierte Erfolgsziel-Planung des Unternehmens

Nächstes Kapitel Die Koordinationsrechnung: Die Abbildung der innerbetrieblichen Leistungsverrechnung zur Entwicklung von Synergie-Erfolgen

Vgl. dazu Abschn. 13.3.6.1.

Porter (2014).

Auch für externe Analysen wird der Value Spread verwendet. Z. B. zeigt der Branchenvergleich, dass nicht die absolute Höhe des Value Spread für eine positive Kapitalmarktbewertung entscheidend, sondern das Ausmaß in dem ein Unternehmen im Vergleich zur Branche überdurchschnittliche Periodenerfolge erwirtschaften kann. Dem entsprechend kann eine Unternehmensführung zu einer höheren Börsenbewertung beitragen, wenn sie die SGE zu einer überdurchschnittlichen Leistung in der Durchführung des Wertschöpfungsprozesses führt. Vgl. Heidorn, Klein und Siebrecht (2000), S. 28.

Vgl. dazu auch Coenenberg, Haller und Schultze (2014), S. 1128f, die sich auf das Gesamtkostenverfahren von Jahresabschlüssen beziehen.

Hostettler (1997), S. 255, der sich in seinen Ausführungen auf den EVA und die London Business School bezieht, siehe dazu auch bei ihm die Literaturangaben auf S. 65 und 66.

Vgl. z. B. Automobilunternehmen mit Finanz- und Versicherungsleistungen.

Vgl. dazu Coenenberg, Haller und Schultze (2014), S. 1050f.

Vgl. dazu Coenenberg, Haller und Schultze (2014), S. 1048f, die diese Kennzahlen für die Bilanzanalyse eines Unternehmens erläutern und zudem noch die Vermögensintensität darstellen; zur begrenzten Aussagefähigkeit der Intensitätskennzahlen zwischen Unternehmen.

Vgl. zur Terminologie und zum Berechnungsschema Teil IV, Abschn. 13.2.2.1 und Günther (1997); für Segmente schlagen Coenenberg, Haller und Mattner (2014), S. 1074 einen ertragsnahen, vereinfachten Cash flow auf Basis der externen Segmentberichterstattung vor.

Coenenberg, Haller und Mattner (2014), S. 1031 und für ein Beispiel S. 1197.

Coenenberg, Haller und Mattner (2014), S. 1075f.

Coenenberg, Haller und Mattner (2014), S. 1016 und S. 992.

Vgl. zur Berechnung des operativen Cash Flow den Abschn. 13.2.2.

Hax und Majluf (1991), S. 159.

Gälweiler (2005), S. 84f; Wendt (2013), S. 107.

Dies gilt analog für die nicht-betriebsnotwendigen Vermögensteile des Unternehmens.

Hax und Mailuf (1991), S. 158.

Für einen Überblick über Portfolio-Konzepte vgl. Baum, Coenenberg und Günter (2007), S. 185–272.

Vgl. grundlegenden zum Aufbau der Portfolio-Technik Hammer (2011), S. 179ff.

Für die Berechnung des relativen Marktanteils siehe Abschn. 14.1.5.

Vgl. dazu Abschn. 14.1.1.

Die Rasterung des Koordinatensystems unterscheidet sich zwischen den einzelnen Portfolio-Methoden, vgl. für einen Überblick Welge und Al-Laham (2012), S. 339ff.

Vgl. Baum, Coenenberg und Günther (2007). S. 194.

Hax und Majluf (1991), S. 161.

Hax und Majluf (1991), S. 159.

Vgl. dazu die finanzielle Querschnitts- und Längsschnittbetrachtung im Teil IV.

Hax und Majluf (1991), S. 171ff.

Hax und Majluf (1991), S. 145f.

Marakon (1980).

Fink (2009), S. 209f; Hax und Majluf (1991), S. 173f.

Gleißner (2004), S. 142f; Günter (1997), S. 348ff.

Marakon (1980).

Vgl. Günter (1997), S. 231ff.

Vgl. dazu Abschn. 13.3.1.

Marakon Associates (1980), S. 4.

Vgl. zur Definition und Darstellung der bewertungsrelevanten Zeiträume Abschn. 13.1.2.

Gleißner (2004), S. 142.

Vgl. dazu Günter (1997), S. 353ff.

Darstellung in Anlehnung an Hax und Majluf (1991), S. 252, vgl. auch Marakon Associates (1980).

Perridon, Steiner, Rathgeber (2014), S. 316ff.

Vgl. zur Anwendung in Praxisprojekten Hommel, Scholich und Vollrath (Hrsg. 2001).

Beckmann (2008), S. 190f.

Koch (2001), S. 90.

Leithner und Liebler (2001), S. 140.

Albrecht und Maurer (2008), S. 633ff.

Vgl. Matschke und Brösel (2013), S. 743ff.

Matschke und Brösel (2013), S. 745f.

Titel: Planungs- und Kontrollinstrumente zur Erfolgszielerreichung durch die Gestaltung des Unternehmensportfolios
verfasst von: Jürgen Reim
Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden
Buch: Erfolgsrechnung - Wertsteigerung durch Wertschöpfung
Print ISBN: 978-3-658-06908-7

Electronic ISBN: 978-3-658-06909-4

Copyright-Jahr: 2015
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-658-06909-4_18