Sieben Bausteine einer erfolgreichen Unternehmensrestrukturierung

Restrukturierungen werden meist mit in Schieflage geratenen Unternehmen in Verbindung gebracht. Den Unternehmen gelingt es dabei nicht, sich rechtzeitig und richtig auf den zunehmenden Wandel ihres Umfelds einzustellen. Für den nachhaltigen Unternehmenserfolg ist das Erkennen eines zukünftigen relevanten Wandels sowie die effektive und effiziente Ausarbeitung und Umsetzung von Lösungen noch vor Eintritt des Wandels unabdingbar. Basierend auf den sogenannten „7P“ (Plan, Personen, Partitionierung, Prozesse, Plattformen, Portfolio und Performance) kann das Unternehmen den notwendigen strategischen und strukturellen bzw. organisatorischen Wandel rechtzeitig, rasch und effizient vollziehen. Da jedes Unternehmen in seinem Kern und seiner Struktur einzigartig ist, sollten die Unternehmen die konkreten Handlungsfelder für ihren individuellen Bedarf ausgestalten.

Die Restrukturierung eines Unternehmens beinhaltet den tiefgreifenden Wandel eines Unternehmens. Anlass für Restrukturierungen sind seltener die Erschließung neuer Geschäftspotenziale und häufiger eine Krise. Da Unternehmen in der Regel nicht in einem Schritt den Weg vom Wohlstand zum Scheitern vollziehen, bleibt den Verantwortlichen zumindest theoretisch genügend Zeit, das Unternehmen vor existenziellen Problemen zu bewahren. Voraussetzung dafür ist, dass die Unternehmensleitung die Zeichen der Krise rechtzeitig erkennt und entsprechende Maßnahmen einleitet. Je später dies erfolgt, desto höher ist der Restrukturierungsaufwand und desto geringer sind die Erfolgsaussichten. Eine allgemein gültige Checkliste, wie Restrukturierungen vollzogen werden sollen, gibt es nicht. Jedes Unternehmen, und damit jeder Restrukturierungsfall ist einzigartig. Dennoch gibt es Gemeinsamkeiten, sodass bei Restrukturierungen das Rad nicht jedes Mal gänzlich neu erfunden werden muss. Erfolgsentscheidend ist eine situative Ausgestaltung von sieben grundlegenden Restrukturierungsbausteinen (7P): Plan, Personen, Partitionierung, Prozesse, Plattformen, Portfolio und Performance.

Die intensive Beschäftigung mit den sieben Bausteinen einer erfolgreichen Unternehmensrestrukturierung gibt den Verantwortlichen Antworten auf fundamentale Fragestellungen.

Wann muss etwas getan werden? Im Rahmen der strategischen Planung (P1) wird zunächst abgeklärt, ob im Unternehmen Handlungsbedarf im Sinne einer strategischen und/oder organisatorischen Neuausrichtung besteht.

Was ist zu tun? Der Plan (P1) beschreibt die Ausgangsposition des Unternehmens, die Zielposition nach erfolgreicher Restrukturierung und was für deren Erreichen zu tun ist.

Wer hat es zu tun? Pläne werden noch immer von Menschen/Personen (P2) umgesetzt.

Wie soll es getan werden? Sollte die aktuelle Ablauforganisation die Erreichung der Unternehmensziele nicht hinreichend unterstützen, müssen die Geschäftsprozesse(P3) neugestaltet werden. Darauf aufbauend wird die Strukturorganisation definiert und eingeführt, wobei die Verteilung der Arbeit/Partitionierung (P4) nicht um Personen herum geschieht, sondern an Themen/Abläufen ausgerichtet ist. Eine wesentliche Stütze bei der erfolgreichen Umsetzung der Reorganisation sind die diversen Plattformen (P5), derer sich das Unternehmen bedient. Die Analyse des bestehenden Produkt- und/oder Serviceportfolio (P6) und dessen Neuausrichtung stellt sicher, dass die sich ständig ändernden Kundenwünsche jederzeit vom Unternehmen befriedigt werden können.

Welches Ergebnis soll damit erreicht werden? Die Messung des angestrebten Wandels noch während der Restrukturierung sowie die Nachverfolgung der operativen und strategischen Zielerreichung (P7) erlaubt dem Management, rechtzeitig und zielführend regelnd einzugreifen.

Das beste Krisenmanagement ist das Verhindern des Eintritts einer Krisensituation für das Unternehmen. Dabei scannt das Unternehmen planmäßig sein mikro- und makroökonomisches Umfeld, um rechtzeitig schwache Signale, die auf eine zukünftige Krise oder neue Geschäftsmöglichkeiten hindeuten könnten, aufzugreifen.

Hat das Unternehmen sein Startposition und seine Zielposition exakt definiert, muss es im Rahmen seiner strategischen Planung den Weg definieren, wie diese Position zu erreichen ist (Strategie) und welche Rolle dabei die Restrukturierung spielt. Daraus leitet sich die operative Planung für die Umsetzung ab. Geht es um die geplante Wirtschaftlichkeit einer Restrukturierung, werden den Unternehmen die erfolgreiche Realisierung von Kostensenkungen eher zugetraut als Umsatzsteigerungen. Engpässe können die zur Verfügung stehenden internen Ressourcen was Qualität und Quantität angeht darstellen. Das Hinzuziehen von externen Beratern kann, falls vom Unternehmen professionell gesteuert, sinnvoll sein. In Anbetracht der Komplexität von Restrukturierungen kommt dem Setzen der richtigen Prioritäten eine besondere Bedeutung zu. Zu bedenken ist ebenfalls, dass Restrukturierungen einmalige Gelegenheiten für nachhaltige Lösungen sind. Schnell verpuffende Ergebnisfeuerwerke sollten daher vermieden werden.

Bei der Planung der Restrukturierung sind deren Ausführungsverantwortliche gut beraten, wenn sie sich im Vorfeld so gut wie möglich über die tatsächliche Motivation und die politischen Konstellationen der Auftraggeber informieren sowie die Kompetenzen des Restrukturierungsteams abklären. Restrukturierungen sind inhaltlich schon eine große Herausforderung. Stimmen die Rahmenbedingungen nicht, schwinden die Erfolgsaussichten des Gesamtprojektes.

Es sind nach wie vor die im Unternehmen agierenden Personen, die das Unternehmen am stärksten prägen. Und Veränderungen werden nicht von Unternehmen und Organisationen umgesetzt, sondern von Menschen. Auch Restrukturierung ist Teamsport, sowohl was den Restrukturierungsprozess als auch das spätere Erschließen aller aus der Restrukturierung folgenden Erfolgspotenziale durch die Linienorganisation angeht. Bei der Zusammenstellung starker (Management-)Teams sollte eine positive Selektion anhand folgender Kriterien erfolgen: formale Ausbildung, praktische Erfahrungen, nachweisbare Ergebnisse, internationale Erfahrung, Agilität und persönliche Chemie. Dabei muss das Unternehmen sich ggf. auch von Mitarbeitern trennen, insbesondere wenn diese maßgeblich zur Schieflage des Unternehmens beigetragen haben.

Angesichts der oft hohen Komplexität von Restrukturierungsvorhaben kann der Einsatz von Unternehmensberatern zur Kompetenzergänzung und das Nutzen deren branchenübergreifenden Best Practices einen wertstiftenden Beitrag für das eigene Gesamtprojekt haben. Sind die Berater jedoch längerfristig im Unternehmen, sind sie nicht mehr Teil der Lösung, sondern sind selbst zum Problem geworden.

Einfache und ehrliche zwischenmenschliche Kommunikation ist der Treibstoff einer jeden erfolgreichen Restrukturierung. Sie sorgt dafür, dass alle Kräfte im Unternehmen in dieselbe Richtung wirken. Die Überbringung schlechter Botschaften ist die Königsdisziplin in der Kommunikation und will gut erlernt und durchgeführt sein. Es ist die persönliche Aufgabe der Führungscrew, im Dialog die Mitarbeiter über die Restrukturierung permanent auf dem Laufenden zu halten und sich deren Feedback einzuholen. Dabei vereinfacht eine an die diversen Stakeholder angepasste Kommunikation, insbesondere was Form, Inhalt und Sprache angeht, die erfolgreiche Streuung der wesentlichen Botschaften im Unternehmen. Dies hilft den Mitarbeitern auf ihrer emotionalen Reise durch den Veränderungsprozess und erlaubt es dem Unternehmen sich rasch wieder auf den Markt und das Tagesgeschäft zu konzentrieren.

Eine neue Arbeitsteilung (Partitionierung) als Ergebnis der Restrukturierung kann das Unternehmen bestmöglich bei der Erreichung seiner strategischen und operativen Ziele unterstützen. Bei der konkreten Ausgestaltung sollte die neue die Struktur an der Strategie des Unternehmens ausgerichtet werden. Im operativen Bereich sollte die neue Organisation um Themen und nicht um Personen gebaut werden. Darüber hinaus hängt der Erfolg der Restrukturierung von der richtigen Dimensionierung der Organisation im Hinblick auf die aktuellen und zukünftigen Herausforderungen ab. Eine entscheidende Fragstellung hierbei ist die Klärung des Make or Buy. In einer zunehmend arbeitsteiligen und spezialisierten Arbeitswelt kommt dem Management von aktuellen und zukünftigen Kernkompetenzen eine wichtige Bedeutung zu. Diese Kernkompetenzen dürfen keinesfalls außer Haus vergeben werden. Im Umkehrschluss können nicht vorhandene oder nicht rasch erschließbare Kernkompetenzen das Restrukturierungsvorhaben bereits im Ansatz stoppen oder eine realistische Anpassung der Restrukturierungsziele erforderlich machen.

Arbeitsteilung birgt immer auch die Gefahr, dass sich Organisationseinheiten abschotten und in Silos arbeiten. Je größer und unübersichtlicher das Unternehmen, desto wahrscheinlicher ist es, dass Bereiche und Abteilungen sogar ihre Kommunikation auf ein Minimum oder sogar noch weiter reduzieren. Weiß die linke Hand nicht, was die Rechte tut, und hat niemand den Überblick über beide Hände, ist ein koordiniertes und zielgerichtetes Agieren nicht möglich. Insofern sollten bei einer Restrukturierung das Unternehmen auch auf die Effektivität und Effizienz seiner Geschäftsprozesse untersucht werden und ggf. Anpassungen vorgenommen werden. Im Fokus stehen dabei Lücken und Redundanzen, Kostentreiber, Schwachstellen und Risiken in den Prozessen.

Bei den betrieblichen Prozessen kann der Austausch von Best Practices innerhalb einer Unternehmensgruppe, mit Kunden und Zulieferern oder auch mit branchenfremden Unternehmen wertvolle Anregungen über das eigene Prozess-Reengineering liefern. Administrative Prozesse werden von den Mitarbeitern eines Unternehmens meist per se als nicht wertschöpfend wahrgenommen. Eine regelmäßige Überprüfung und Steigerung deren Effektivität und Effizienz verschafft dem Unternehmen gleich doppelte Vorteile. In jedem Fall erleichtern die digitale Transformation und die Schaffung digitaler Zwillinge das Denken und Handeln in Prozessen.

Eine Plattform ist die Basis bzw. der Standpunkt, von dem bei Überlegungen, Absichten und Handlungen ausgegangen wird. Unternehmensrestrukturierungen sind eine gute Gelegenheit, die klassischen IT-Plattformen eines Unternehmens auf deren Zukunftsfähigkeit hin zu überprüfen. Achten Sie bei der Digitalisierung des Unternehmens darauf, dass diese nicht zum Selbstzweck wird. Seien Sie sich im Klaren darüber, was Sie erreichen wollen und fragen Sie sich erst dann, wie Ihnen die Digitalisierung dabei nützlich sein kann.

Restrukturierungen bedeuten für nahezu alle Stakeholder innerhalb und außerhalb des Unternehmens einen erheblichen Wandel. Die richtige unternehmensspezifische Wahl und Ausgestaltung der Plattformen für die begleitende interne und externe Kommunikation sind von essenzieller Bedeutung. Dabei ist Kommunikation keine Einbahnstraße. Hören Sie Ihren Gegenübern genau zu und stellen Sie Ihnen Fragen. Bauen Sie neue Erkenntnisse in Ihre Meinungsbildung ein und beharren Sie nicht auf Ihren Standpunkten.

In einer zunehmend komplexeren Arbeitswelt ist Arbeitsteilung ein Muss. Sorgen Sie deshalb im Innen- und Außenverhältnis für angenehme und effiziente Formen der Zusammenarbeit sowohl während der Restrukturierung als auch im späteren Tagesgeschäft.

Das Produkt- und Dienstleistungsportfolio eines Unternehmens kann sowohl die Ursache für die Schieflage eines Unternehmens sein als auch der Schlüssel für seinen zukünftigen Erfolg. Dabei ist vergangener und aktueller Erfolg keinerlei Garantie für den zukünftigen Erfolg des Unternehmens. Nutzen Sie die Restrukturierung zur Schaffung eines ausgewogenen und nachhaltigen Produkt- und Leistungsportfolios. Restrukturierung bedeutet nicht, dass alles im Unternehmen verändert werden muss. Überdenken Sie genau, welche Veränderungen für den nachhaltigen Erfolg des Unternehmens tatsächlich erforderlich sind, und halten Sie an bestehenden guten Lösungen fest. Die strategischen Stoßrichtungen der Restrukturierung sind somit Verbesserung, Bereinigung und/oder Innovation.

Fragen Sie sich nicht, wie viel ein Produkt oder eine Leistung kosten muss, sondern kosten darf. Restrukturierungen erlauben es Ihnen, die Aufbau- und Ablauforganisation des Unternehmens so zu gestalten, dass die aus dem Target Costing hervorgehenden Kostenvorgaben und die damit verbundene Wettbewerbsfähigkeit tatsächlich erreicht werden können.

Eine erfolgreiche Restrukturierung resultiert in einem stabilen und profitablen operativen Tagesgeschäft sowie in der langfristigen Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Ein gesundes Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten ist gut. Dennoch sollte ergänzend der Restrukturierungsfortschritt und die Leistungserbringung des Unternehmens regelmäßig anhand objektiver Daten gemessen werden. Die Leistungserbringung kann in den Dimensionen Strategie (welche Fortschritte macht das Unternehmen bei der Realisierung seiner Vision und der strategischen Ziele), Operations (erbringt das Unternehmen im operativen Tagesgeschäft die geplante Leistung) und Restrukturierung (verläuft der Wandel des Unternehmens in den geplanten Bahnen und wo gibt es zusätzlichen Handlungsbedarf) erfasst und steuerbar gemacht werden. Daten werden durch Analyse zu Informationen. Informationen werden durch zielgerechte Kommunikation zu Managementwerkzeugen.

Erfolg ist bei alle dem relativ. Zum einen können vermeintlich große Erfolge aus Sicht des Unternehmens für den Wettbewerb im Markt immer noch unzureichend sein. Zum anderen geht es nicht um absolut beste Ergebnisse, sondern darum, besser zu sein als die Konkurrenz. Insbesondere in den wettbewerbsentscheidenden Disziplinen.

Trotz ihrer Komplexität können Restrukturierungen, bei Beachtung der sieben Bausteine und der Ausarbeitung der „richtigen“ Vorgehensweise, von den Verantwortlichen erfolgreich gemeistert werden. Dabei sind die für jedes Projekt besonderen Aspekte innerhalb der sieben Bausteine zu berücksichtigen.

Aber abgesehen vom Unternehmen sollten auch die verantwortlichen Menschen die Restrukturierung erfolgreich absolvieren. Dafür bedarf es eines abgeklärten Umgangs mit politischen Machtspielen, charakterlicher Stärke, dem Mut auch unpopuläre Entscheidungen für sich zu treffen sowie das eigene Wohl und die Gesundheit nicht zu vernachlässigen. Versuchen Sie daher, sich mit Dingen zu beschäftigen, die Ihnen Freude bereiten. Wenn dazu auch Restrukturierungen gehören – umso besser.