Kundenorientierte Unternehmensführung

Betrachtet man die Literatur zur strategischen Unternehmensführung und zum Marketing der letzten zwei Jahrzehnte, so lassen sich drei wesentliche Schwerpunkte identifizieren:

Mit den Veränderungen der wirtschaftlichen und wettbewerblichen Rahmenbedingungen in den letzten Jahrzehnten wurde auch eine Neuausrichtung der Unternehmensführung erforderlich. So unterlagen die Aufgaben und Analyseinstrumente der strategischen Unternehmensführung einem permanenten Anpassungsprozess. Bei einer groben Vereinfachung lassen sich die in Abbildung 1 wiedergegebenen Entwicklungsphasen der Unternehmensführung unterscheiden (Bruhn 2008a; vgl. Abb. 1): 1. Die Zeit nach dem Zweiten Weltkrieg war dadurch gekennzeichnet, dass keine Engpässe am Markt vorhanden waren, sodas s die Nachfrage das Angebot überwog. Demnach waren die Unternehmensaktivitäten durch eine Produktorientierung gekennzeichnet, da hauptsächlich jene Unternehmen erfolgreich waren, die eine Massenproduktion ihrer Produkte ermöglichen konnten. Eine Unternehmensplanung auf der Basis der vorhandenen Produkte, das Denken in der Produkt-Markt-Matrix, der Einsatz von Portfolioanalysen u.a. waren das Kennzeichen der fünfziger und sechziger Jahre.

In der Diskussion um den Erhalt bzw. die Steigerung des Unternehmenserfolgs erfahren die Produktqualität (Bedürfnisgerechtigkeit bzw. Zwecktauglichkeit) und die Kundenzufriedenheit ein große Aufmerksamkeit. So belegen zahlreiche empirische Untersuchungen, dass eine Verbesserung der Produktqualität die Zufriedenheit der Kunden erhöht (vgl. für einen Überblick Fornell/Johnson/Anderson/Everitt Bryant 1996, Anderson/ Sullivan 1993, Anderson/Fornell/Rust 1997). Da die Kundenzufriedenheit wiederum als die entscheidende Determinante des zukünftigen Unternehmenserfolgs gilt (vgl. Anderson/Fornell/Lehmann 1994, Rust/Zahorik/Keiningham 1995, Homburg/Rudolph 1997), liegt die Relevanz bedürfnisgerechter Leistungen für die Existenzsicherung des Anbieters auf der Hand. Die Gründe für den vermuteten Zusammenhang zwischen Produktqualität, Kundenzufriedenheit und Unternehmenserfolg lassen sich mit Hilfe von Abbildung 1 verdeutlichen.

Man spricht üblicherweise von Produkt-, Marken-, System-, Händler-, Ladentreue usw., wenn die Treue des Käufers gegenüber dem Produkt, der Marke, des Ladens usw. gemeint ist. Setzt man nun statt Produkt, Marke usw. den Lieferanten ein, dann wäre der sprachlogisch richtige Begriff „Lieferantentreue“ oder „Lieferantenloyalität“ (engl.: source loyalty). In der einschlägigen Literatur ist jedoch überwiegend von der „Kundentreue“ die Rede. Wenn ich daher in diesem Beitrag meinen puristischen Neigungen widerstehe und ebenfalls die Begriffe Kundentreue oder Kundenloyalität verwende, dann aus rein praktischen Gründen. Heute werden die meisten Märkte von der „Nachfrage“ dominiert und die spannende Frage ist nicht die Treue des Lieferanten, sondern viel mehr die des Kunden. Es ist der Kunde, der im Mittelpunkt des Geschehens steht und auf den sich somit alle Wortschöpfungen automatisch beziehen, wie etwa die Kombinationen mit Zufriedenheit, Bindung, Nähe, Orientierung usw. belegen.

Das Thema Kundenbindung hat sowohl in der Praxis als auch in der Literatur deutlich an Bedeutung gewonnen, wenn auch in letzter Zeit primär unter dem Schlagwort „Customer Relationship Management“ (Day 2000). Verfolgt man die Publikationen zu diesem Gebiet etwas genauer, so entsteht der Eindruck, dass Marketing jeglicher Art zu Kundenbindung oder langfristigen Geschäftsbeziehungen führt.

In Branchen wie der Telekommunikation, der Energieversorgung oder der Fracht- und Zustelldienste sind die Zeichen auf Wettbewerb gestellt. Die Liberalisierung dieser Branchen wirbelt die eingefahrenen Marktverhältnisse durcheinander und zwingt die e-hemaligen Monopolisten zur Neugestaltung bzw. zum Aufbau von Kundenbeziehungen. Das Schlagwort Kundenbindung macht die Runde.

Customer Relationship Management ist ein Schlagwort, das in den letzten Jahren in Wissenschaft und Praxis verstärkt an Bedeutung gewonnen hat. Die Gründe dafür sind insbesondere in den aktuellen Marktbedingungen zu finden, die es Unternehmen erschweren, sich erfolgreich vom Wettbewerb zu differenzieren und Kunden zu binden. Dies gilt insbesondere für jene Branchen, die durch hohen Wettbewerbsdruck, Stagnation und aus Kundensicht austauschbaren Leistungen gekennzeichnet sind. Auf gesättigten Märkten, in denen sich Qualität und Preis der einzelnen Anbieter angleichen, wird eine Profilierung über die Kernleistung zunehmend schwieriger. Verschärft wird diese Situation durch neue Anbieter von Preisvergleichen, die den Markt für Konsumenten mit Hilfe neuer Informations- und Kommunikationstechnologien transparenter machen. Diese Entwicklungen erhöhen einerseits die Preissensibilität der (potentiellen) Kunden und verbessern andererseits auch deren Wissensstand über die Leistungen der einzelnen Anbieter. Sind Kunden jedoch in der Lage, die Leistungen einzelner Unternehmen genauer zu vergleichen, reduziert sich ihr subjektiv empfundenes Kaufrisiko. Dies kann sich wiederum negativ auf die Kundenloyalität auswirken und sich letztendlich in höheren Abwanderungs- bzw. Migrationsraten niederschlagen. Vor diesem Hintergrund erweisen sich die Kosten der Neukundengewinnung — die je nach Branche und Marktumfeld zwischen 3 bis 7mal höher sein können als das Halten eines Bestandskunden (Pepels 2003) — als besonders problematisch. Eine Reihe wirtschaftlicher Vorteile — u.a. Wiederkauf, Mehrkauf, Cross-Selling Effekte, positive Mundwerbung, geringere Preissensibilität (Homburg/Becker/Hentschel 2008) — lassen sich erst im Laufe einer längerfristigen Kundenbeziehung realisieren. Entsprechend wird in der Literatur bereits seit langem darauf verwiesen, dass das Ertragspotenzial eines Kunden erst im Rahmen einer langfristigen Kundenbeziehung ausgeschöpft werden kann (Reichheld/Sasser 1991). In diesem Zusammenhang muss berücksichtigt werden, dass auch die Pflege bestehender Kunden mittlerweile erhebliche Budgetmittel in Anspruch nimmt. Zudem gilt in vielen Fällen die Paretoregel, wonach Unternehmen mit 20 % der Kunden 80 % des Deckungsbeitrages bzw. Gewinns erwirtschaften (Reinecke/Sausen 2002). Unternehmen stehen demnach vor der Herausforderung, jene Kunden zu identifizieren, deren Ertragspotenzial den Betreuungsaufwand rechtfertigt. Um diese Kunden identifizieren und ihren spezifischen Bedürfnissen nach differenziert bearbeiten zu können, sind umfassende Kundeninformationen erforderlich (Hippner/Wilde 2005). In der Unternehmenspraxis fehlten dazu bis vor kurzem jedoch noch die nötigen informationstechnischen Grundlagen. Technisch ausgefeilte CRM-Tools versprechen nun aber die Zusammenführung und Aufarbeitung aller hierfür relevanten Kundeninformationen (Bauer/Grether 2002).

Die internetbasierte Einbindung von Kunden in Innovationsprozesse stellt ein neuartiges und viel versprechendes Customer Relationship Management (CRM) Instrument dar. Ergebnisse der hier vorgestellten Studie zeigen, dass engagierte Kunden, die aktiv an der Entwicklung neuer Produkte oder Dienstleistungen mitwirkten, das Unternehmen, mit dem sie virtuell interagieren, als kundenorientiert einschätzen, sich ernst genommen fühlen, Vertrauen entwickeln und einer wiederholten aktiven Zusammenarbeit zustimmen. Dies spricht insbesondere dafür, die Möglichkeiten des Internets auszuschöpfen und eine intensivere und bereits in den frühen Phasen des Innovationsprozesses beginnende Beziehung mit einer Vielzahl — im Konsumgütermarkt häufig anonymen Zahl — von Kunden aufzubauen. Es handelt sich hierbei um eine Beziehung im Sinne einer virtuellen Entwicklungskooperation, in der die Bedürfnisse, das Anwendungswissen und die Kreativität innovativer Kunden in den Leistungserstellungsprozess von der Ideenfindung bis hin zur Markteinführung integriert werden können und somit als Voraussetzung für eine konsequente Kundenorientierung stehen. Darüber hinaus konnte gezeigt werden, dass die virtuelle Kundeneinbindung im Innovationsprozess eine positive Wirkung auf das Produktinteresse und die Kaufabsicht der partizipierenden Kunden hat und dies, obwohl die in Entwicklung befindlichen Produkte häufig nur als virtueller Prototyp und nicht als physische Produkte existierten.

Erfolgreiches Innovationsmanagement ist durch ausgeprägte Kundennähe gekennzeichnet: Kundennähe ist der zentrale wie stabile Erfolgsfaktor in praktisch allen Erfolgsfaktorenuntersuchungen zum Innovationsmanagement in den vergangenen 30 Jahren (vgl. Cooper 2001, S. 86ff.) Konkret bedeutet Kundennähe im Innovationsprozess, Kundenprobleme wie -wünsche frühzeitig aufzugreifen und in Produkten und Serviceleistungen umzusetzen, die den Kunden-Anforderungen optimal standhalten.

Eine Studie in der deutschen Investitionsgüterindustrie (Krafft/Marzian 1997) zeigt, dass über 50 % der untersuchten Unternehmungen regelmäßig und systematisch die Zufriedenheit ihrer Kunden abfragen und weitere 20 % entsprechende Befragungen vorbereiten; 40 % ermitteln die Zufriedenheit für jeden Auftrag und etwa ein Drittel der deutschen Investitionsgüterunternehmungen führen Kundenzufriedenheitsanalysen im jährlichen Rhythmus durch. Kundenzufriedenheit wird offensichtlich sehr ernst genommen. So erfreulich eine solche vermehrte Zuwendung zu den Kunden auch sein mag, so über-raschend kommt doch die Beobachtung, dass die Kehrseite der Kundenzufriedenheit, nämlich der Kundenwert, weitgehend der Mutmaßung überlassen bleibt. So kommen die Autoren der genannten Studie zu dem Schluss, dass „obwohl die meisten Befragten dem Kundenwert hohe Bedeutung beimessen, (…) es fast überall an gesichertem Wissen fehlt.“ (Krafft/Marzian 1997, S. 105). Nur ein sehr geringer Teil der untersuchten Unternehmungen verwenden zur Berechnung des Kundenwertes aussagekräftige Instrumente, noch dazu in systematischer Weise.

Dass Kundenzufriedenheit ein aussagekräftiges Markt-Feedback, eine zuverlässige Leistungsbeurteilung aus der Sicht der Kunden und damit auch ein geeigneter Indikator für den zukünftigen Erfolg darstellt, ist weithin bekannt und kaum umstritten. Trotzdem ist es erstaunlich, dass nur wenige Unternehmen die Zufriedenheit ihrer Kunden ermitteln und zielgerichtet managen. Diejenigen, die es tun, tun dies oft unsystematisch, nur fallweise und häufig mit ungeeigneten Methoden. Damit verlieren die Ergebnisse an Aussagekraft, Relevanz und Bedeutung für ein effizientes Management.

Die Bedeutung der Kundenzufriedenheit für den Geschäftserfolg ist unbestritten (Simon/ Homburg 1995). Anderson und Sullivan (1993) betrachten Investitionen in die Kundenzufriedenheit sogar als eine Art Versicherung: “Investing in customer satisfaction is like taking out an insurance policy. If some hardship temporarily befalls the firm, customers will be more likely to remain loyal” (p. 140). Die ökonomische Sinnhaftigkeit von Steigerungen der Kundenzufriedenheit ist von einigen Autoren hervorgehoben worden (Phillips/Chang/Buzzell 1983, Buzzell/Gale 1987, Anderson et al 1993). Diese außerordentliche Bedeutung hat bei Akademikern und Praktikern zu einer intensiven Beschäftigung mit der Messung und Steuerung von Kundenzufriedenheit geführt.

Die Literatur zum Thema Kundenzufriedenheit ist zwar in den letzten Jahren rasant angestiegen, allerdings beschäftigen sich nur wenige Arbeiten mit der Faktorstruktur. Im Wesentlichen ist dies auf uneinheitliche empirische Ergebnisse und auf mangelnde theoretische Fundierbarkeit zurückzuführen. Erst in letzter Zeit häufen sich Studien zur Faktorstruktur im Dienstleistungsbereich. Dies ist vor allem auf die Wiederentdeckung der Critical-Incident-Technique und ihren häufigeren Einsatz im Rahmen der Erforschung der Dienstleistungsqualität zurückzuführen. Gerade diese Methode weist aber einige Mängel hinsichtlich ihrer Eignung zur Identifikation von Basis-, Leistungs- und Begeisterungsfaktoren auf (siehe Matzler 2000, S. 13ff).

Unternehmen aus vielen Branchen agieren seit Jahren auf Käufermärkten mit niedrigen Wachstumsraten. In dieser Situation lassen sich neue Kunden oft nur durch Einsatz hoher Werbekosten gewinnen, die sich nicht durch einmalige Kaufakte, sondern erst über eine Folge von Transaktionen im Rahmen einer längerfristigen Geschäftsbeziehung amortisieren. Dauerhafte Kundenbeziehungen bieten zudem neben den Umsatzeffekten aufgrund von Wiederkäufen eine Reihe weiterer Vorteile, so u.a. Cross-Selling-Effekte, vermehrte Kundenempfehlungen, Kostenreduzierungen und Chancen aus einer im Zeitablauf sinkenden Preissensitivität der Kunden (Heskett et al. 1994; Diller 1995, S. 31 ff.; Peter 1997, S. 41 ff.). Mit wachsender Einsicht in das ökonomische Potenzial des bestehenden Kundenstamms rückt „Kundenbindung“ mehr und mehr in das Zentrum strategischer Zielüberlegungen. Dabei lassen sich zwei Ansatzpunkte unterscheiden: Zufriedenheitsmanagement und Beschwerdemanagement. Im Zufriedenheitsmanagement geht es vor allem darum, das Entstehen von Unzufriedenheit zu vermeiden und Kundenbindung über eine Erhöhung des Leistungswertes (z.B. durch exklusive Vorteile als Clubmitglied oder Kundenkarteninhaber) zu erreichen. Mit Hilfe des Beschwerdemanagements wird angestrebt, Geschäftsbeziehungen, die aufgrund von Kundenunzufriedenheit brüchig geworden sind, durch Wiedergutmachung und Problemlösung zu festigen.

Obwohl die Diskussion um die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen schon seit Jahren intensiv geführt wird, hat sie nichts an Aktualität eingebüßt — eher das Gegenteil ist der Fall. Durch die zunehmende Internationalisierung der Wirtschaft wird die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen immer stärker auf die Probe gestellt. Neben der Globalisierung der Märkte hat dazu ebenso der in nahezu allen Bereichen festzustellende Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt und der damit verbundene Zuwachs an Marktmacht für die Kunden beigetragen. (vgl. hierzu sowie zu den weiteren Ausführungen z.B. Zink 1998, S. 13 ff. und Zink/Voß 1997, S. 125 ff.)

Selbstverwirklichung und Individualisierung sind Schlagworte, die unsere Gesellschaft schon seit einiger Zeit prägen. Konsumenten werden zunehmend selbstbewusster und anspruchsvoller, ihre Loyalität zu einer bestimmten Marke ist geringer geworden. Es gibt mehr und mehr Verbraucher, die ihre Einstellung fast im Monatsrhythmus wechseln und deren Bindung an ein Produkt, eine Marke oder ein Unternehmen minimal geworden ist. Dies ist nicht nur die Folge eines umfangreichen Produktangebotes und austauschbarer Produktqualitäten, sondern auch auf den zunehmenden Informationsgrad des (potentiellen) Kunden zurückzuführen.

Heutzutage steht eine Vielzahl von konventionellen und virtuellen Methoden zur Verfügung, die für eine optimale Kundenorientierung im Innovationsprozess sorgen sollen. Kunden werden beobachtet, befragt oder zu Workshops eingeladen und aufgefordert aktiv an der Innovationsentwicklung teilzunehmen. Je nach Frage- und Aufgabenstellung kommen dabei die unterschiedlichsten Werkzeuge zum Einsatz, wie zum Beispiel Lead User Workshops, Brainstorming, Conjoint Analyse oder User-Design. Zielt ein Unternehmen auf die Gewinnung neuer Ideen ab, bieten sich andere Methoden und Vorgehensweisen an als etwa zur Ermittlung von Kundenpräferenzen oder Verbesserungsvorschlägen. Wiederum andere Werkzeuge kommen zum Einsatz, wenn es darum geht die Kundenakzeptanz oder Zahlungsbereitschaft für eine Innovation in Erfahrung zu bringen.

Online Communities stellen für Unternehmen eine einzigartige Wissens- und Innovationsquelle dar, die in dieser konzentrierten und geballten Form vor dem Internetzeitalter nicht anzutreffen war. Interessierte und aktive Konsumenten treffen sich zu tausend in Online Communities, um über ihr gemeinsames Hobby, ihre Lebenssituation oder ihre Lieblingsmarke zu diskutieren. Dabei tauschen sie ihre Erlebnisse und Sichtweisen aus, schildern ihre Erfahrungen im Umgang mit Produkten in bestimmten Anwendungssituationen, erörtern Möglichkeiten zur Lösung erlebter Probleme und Schwierigkeiten und arbeiten gemeinsam an Produktmodifikationen und Neuproduktideen. Zudem steht eine Vielzahl von internetbasierten Methoden und Werkzeugen zur Verfügung, die den virtuellen Dialog mit kreativen Online Community Mitgliedern ermöglichen und eine effiziente und effektive Einbindung in die Produkt- und Serviceentwicklung erlauben.

Kundenorientierung hat essenzielle — ja existenzielle Bedeutung. Die Basis jeder Unternehmung sind ihre Kunden. Erfolgreiche Unternehmen haben zufriedene Kunden nötig: Je mehr zufriedene Kunden ein Unternehmen zählt, desto größer seine Chance zu überleben. Ein (positiver) Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und (nachhaltiger) Steigerung des Unternehmenswertes lässt sich auf verschiedene Weise herstellen (vgl. Matzler/Stahl 2000) und empirisch belegen (vgl. Anderson et al. 1994; Herrmann 1995). Zufriedene Kunden „bezahlen“ mit Loyalität und werden zu „Botschaftern“ des Unternehmens. Jene Treue zahlt sich aus. Viele erfolgreiche Unternehmen erzielen mit nur 20 % ihrer Kunden über 80 % des Umsatzes. Damit wird der Hebel jedes (weiteren) zufriedenen Kunden evident. Zudem verursacht die Akquisition von Neukunden ein Mehrfaches — Insider sprechen vom fünffachen — jener Kosten, die für Pflege von Altkunden aufzuwenden sind. Kosten sind das eine, die Grenzen des Wachstums ein anderer Aspekt. In dem Maße, in dem Wachstumsraten zurückgehen und Märkte sich sättigen, verlieren offensive, auf Marktanteilszugewinn gerichtete Strategien zugunsten eines defensiven, auf Kundenbindung zielendes Verhalten an Bedeutung. Und haben Unternehmen — davon einmal abgesehen — nicht schon deshalb zufriedene Kunden nötig, weil Kundenwert den eigentlichen Zweck und somit (unmittelbar) den Erfolg eines Unternehmens ausmacht? (zu verschiedenen „Weltanschauungen“ des Erfolgs vgl. Friedrich et al. 2000).

The new product development or innovation process (hereafter IP) is currently a “hot topic” in the marketing and management press (Hamm 2006). Numerous books and articles have been written about the IP and how it works (or doesn’t work) in companies (e.g., Burgelman and Salyes, 1986; Christensen & Raynor, 2003). Many consultancies have earned their bread and butter helping clients invent, select, develop and market new products and services (Kelley and Littman 2005). Much writing about innovation focuses on how to develop better management processes for choosing which new product ideas to develop further (e.g., Christensen 2000, called for a focus on disruptive innovations), or how to shepherd new product ideas through the corporate innovation system. Other authors have been concerned with making the IP more customer-centric (e.g., Cooper & Edgett 2007). Despite this intense attention to innovation, however, the failure rates for new products remain unacceptably high, with estimates ranging from 50 % to 90 % (e.g., Ulwick 2005).

Major obstacle for user innovations to penetrate into business has been the lack of methodology to quantify the effectiveness of user innovations. This article aims to introduce cases where user innovations were quantified. Furthermore, it provides a comparative analysis of their effectiveness against non user-innovated products. The implication of quantifiable user innovations in business is immeasurable. Accessibility to this methodology opens doors to many practitioners to adapt user innovations in their operations. Objective analysis and comparison of innovations are made possible now. In other words, by quantification, whether user-innovated or not, each innovation is made possible to be objectively compared solely on their effectiveness.

Seit einigen Jahren rücken eine Vielzahl von Unternehmen bestehende Kundenbeziehungen stärker in den Fokus ihrer Aktivitäten. Neben der vermehrt nachgewiesenen positiven Rolle von Stammkunden für die Unternehmensprofitabilität (vgl. u. a. Reichheld/ Sasser 1990) ist diese Entwicklung auch auf diverse Marktveränderungen zurückzuführen. So sind Unternehmen auf einer Vielzahl von Konsumgütermärkten einer steigenden Marktsättigung ausgesetzt, bzw. mit geringeren Wachstumsraten konfrontiert. Verschiedene Entwicklungen, wie z.B. der erhöhte Kostendruck sowie die Weiterentwicklung des hybriden Konsumenten, resultieren nicht nur in einem steigenden Verteilungskampf und einer erhöhten Wettbewerbsintensität (Meffert 2003, S. 125), sondern erfordern ein Umdenken und eine teilweise Neuausrichtung des Marketings, die durch eine Verlagerung vom Akquisitionsgedanken zum Bindungsgedanken geprägt ist. Die Rolle des Erhalts einer Geschäftsbeziehung wird für das Erreichen der Unternehmensziele von immer stärkerer Bedeutung.

Vor mehr als zehn Jahren prophezeite Jack Welch, langjähriger CEO von General Electric, globale Preiswettbewerbe, die man sich bis dahin kaum vorstellen konnte und er meinte: „It’s going to be brutal. When I said a while back that the 1980s were going to be a white-knuckle decade and the 1990s would be even tougher, I may have understated how hard it’s going to get”. Jack Welch prophezeite eine Entwicklung, die Unternehmen heute in nahezu allen Branchen kennen: Kunden werden immer anspruchsvoller. Sie wollen die höchste Qualität zu den niedrigsten Preisen.

Über die grundsätzliche Bedeutung der Kundenzufriedenheit für die Erreichung der ökonomischen Unternehmensziele besteht in unternehmerischer Praxis und Wissenschaft ein weitgehender Konsens. Viele Unternehmen haben seit Jahren aus dieser Einsicht Konsequenzen gezogen und führen regelmäßig Kundenzufriedenheitsbefragungen durch. Auf wissenschaftlicher Seite spiegelt sich die Erkenntnis in einer anhaltend intensiven Beschäftigung mit verschiedenen Aspekten der Zufriedenheitsthematik wider. Inzwischen bietet die wissenschaftliche Forschung fundierte Einsichten in die theoretische Einordnung des Zufriedenheitskonstrukts, die Vor- und Nachteile verschiedener Messverfahren sowie die Intensität der Bindungswirkung von Kundenzufriedenheit (Schütze 1992; Oliver 1997; Krafft 1999; Stauss 1999; Krafft 2002; Krafft/Götz 2004; Hinterhuber/Matzler 2006; Homburg 2006).

Viele Jahrzehnte lang bestand ein Verkäufermarkt für Autos in Europa. Seit 1960 wuchs die Zahl der Autobesitzer wesentlich schneller als das Pro-Kopf-Einkommen.

Kundenzufriedenheit und Kundenbindung sind gerade im Handel seit geraumer Zeit ein „Dauerbrenner“, wenn es darum geht, Rezepte zur erfolgreichen Unternehmensführung zu entwickeln. Die Erklärung dafür ist denkbar einfach: Zufriedene und geschäftstreue Kunden stellen ein sicheres und dauerhaftes Umsatzpotential dar und wirken als positive Multiplikatoren, weil sie anderen Personen von ihren positiven Erfahrungen mit dem Unternehmen berichten. Darüber hinaus sind sie bei ihren Einkäufen weniger preissensibel, was sich auch darin zeigt, dass sie deutlich häufiger den Abwerbeversuchen des Wettbewerbs widerstehen, wenn z.B. dieser mit Sonder- und „Schnäppchenangeboten“ lockt.