Self-Leadership und Führung

Viele Unternehmen und Organisationen sind in der VUCA-Welt des 21. Jahrhunderts einer zunehmend turbulenten und sich rasch verändernden Umwelt ausgesetzt. Sie müssen eine hohe Flexibilität und Innovationsfähigkeit gewährleisten, um mit der zunehmenden Unsicherheit und der hohen Komplexität erfolgreich umgehen zu können. Unter diesen besonderen Rahmenbedingungen wird es umso bedeutender, dass sich Führende selbst effektiv führen können, bevor sie andere Menschen führen. Im Rahmenmodell „Self-Leadership und Führung“ wird beschrieben, wie Persönlichkeitseigenschaften, Motive und die Führungsmotivation einen positiven Einfluss auf das Self-Leadership der Führenden ausüben. Das Self-Leadership hat wiederum einen positiven Effekt auf unterschiedliche Arten von Führungsverhalten (z.B. transformationale Führung und Empowering Leadership). Diese wiederum haben einen positiven Einfluss auf verschiedene Erfolgskriterien bei den Geführten (z.B. Motivation oder Leistung). Eine erfolgreiche Führungsperson zeigt im Rahmen des dynamischen Führungsverhaltens ein breites Spektrum an unterschiedlichen Arten von Führungsverhalten.

Persönlichkeitseigenschaften (Traits) verbleiben relativ stabil über die Zeit und können förderlich oder hemmend auf bestimmte Motive einwirken. Die Big Five-Persönlichkeitseigenschaften (Extraversion, Verträglichkeit, Gewissenhaftigkeit, Neurotizismus und Offenheit für Erfahrungen) zählen zu den sogenannten „hellen“ Persönlichkeitseigenschaften, während der Narzissmus, der Machiavellismus und die Psychopathie zu den „dunklen“ Persönlichkeitseigenschaften zählen. Unter den drei zentralen menschlichen Motiven werden das Macht-, das Leistungs- und das Anschlussmotiv gezählt. Persönlichkeit kann sich über die Lebensphase – insbesondere durch kritische Lebensereignisse – verändern. Die Motivausprägung kann zudem mittels Trainings verändert werden. Sowohl die Big-Five-Persönlichkeitseigenschaften als auch die Motive üben bedeutsame Effekte sowohl auf das Self-Leadership als auch auf die Führung aus.

Chan und Drasgow (2001) sehen in der Führungsmotivation ein Bindeglied zwischen bestimmten Eigenschaften der Person (z. B. Persönlichkeit, Motive, Werte) und dem Führungsverhalten. Verfügt eine Person über eine hohe Führungsmotivation, dann identifiziert sie sich leichter mit der Führungsrolle und zeigt aktiveres Führungsverhalten. Die Führungsmotivation beinhaltet drei zentrale Dimensionen: (1) affektive (emotionale) Führungsmotivation, (2) nicht-berechnende Führungsmotivation und (3) sozial-normative Führungsmotivation. Personen mit hoher affektiver Führungsmotivation zeigen ein hohes intrinsisches Interesse an Führung. Andere Menschen zu führen, bereitet ihnen Spass und Freude. Sie verfügen zudem über ein tendenziell höheres Machtmotiv. Im Gegensatz zur affektiven Führungsmotivation zeigt eine Person mit einer hohen nicht-berechnenden Führungsmotivation ein geringes Machtmotiv. Höhere Ideale, wie beispielsweise ein harmonisches Team stehen im Vordergrund. Bei der sozial-normativen Führungsmotivation wird Führung als sozialer Auftrag, als soziale Verpflichtung gesehen. Neben den Beziehungen zwischen Führungsmotivation und Selbstregulation sowie Selbstwirksamkeit und Flow wird aufgezeigt, wie eine Führungsperson eine intrinsische Führungsmotivation entwickeln kann.

Self-Leadership definiert sich als selbstbeeinflussender Prozess zur Steigerung der persönlichen Effektivität und Leistung (Influencing Oneself). Self-Leadership bezieht sich auf die intentionale und zielgerichtete Beeinflussung der eigenen Person. Leadership hingegen bezieht sich auf die Beeinflussung von anderen Personen. Self-Leadership stellt die grundlegende Basis von Leadership dar: Möchten Personen erfolgreiche Führungskräfte werden, dann müssen sie sich zunächst selbst wirksam beeinflussen und führen. Effektive Führung beginnt bei effektiver Selbstführung. Um andere Personen effektiv zu beeinflussen, müssen Führende zunächst lernen, sich selbst effektiv zu beeinflussen und zu führen.

Full-Range-Leadership zählt zum gegenwärtig bedeutsamsten und einflussreichsten Führungsmodell. Das Model setzt sich aus drei zentralen Dimensionen des Führungsverhaltens zusammen: transformationale Führung, transaktionale Führung und Laissez-faire-Führung. Als Verbindungselemente zwischen transformationaler und transaktionaler Führung werden die organisationale Vision und die operativen Ziele eingeführt, die wesentlich auf der Theorie des Goal Settings aufbauen. Der aktuelle Forschungsstand zum Full-Range-Leadership und die verschiedenen Messmethoden werden dargestellt. Das Kapitel schliesst mit Überlegungen, die sich auf die Substitution der Führung und das Training von Full-Range-Leadership beziehen.

Die postheroische Leadership-Forschung verschiebt den Akzent von den Führenden auf die Geführten und bezieht sich auf Self-Leadership, Empowering Leadership und Shared Leadership. Empowering Leadership fasst diese Forschungslinien zusammen und zielt darauf ab, die Selbstbestimmung und Autonomie der Geführten zu erhöhen, die Macht mit den Geführten zu teilen und diese so zu entwickeln, damit sie sich selbst führen können. Empowering und Partizipation sind ähnliche Konstrukte. Empowering Leadership ist konzeptionell breiter angelegt und umfasst mehr als die Beteiligung an der Entscheidungsfindung. Shared Leadership schliesslich ist eine direkt-logische Konsequenz aus dem Empowering Leadership. Geteilte Führung ist ein fortlaufender wechselseitiger Beeinflussungsprozess, bei welchem alle Mitglieder eines Teams vollständig an der Führung des Teams beteiligt sind.

Viele Personen, welche sich das erste Mal mit dem Thema Führung beschäftigen, begeben sich auf die Suche nach dem einem optimalen („besten“) Führungsverhalten. Dies soll das „Patentrezept“ sein, welches immer und in allen Situationen zum Erfolg führen soll. Häufig wird die transformationale Führung genannt, welche eine ideale und zugleich idealisierte Form von Führung darstellt. Die Führungsrealität, welche durch die Situation beeinflusst wird, zeichnet jedoch ein weitaus komplexeres Bild. Eine erfolgreiche Führungskraft zeigt ein breites Spektrum an unterschiedlichen Arten von (dynamischen) Führungsverhalten, welche in der jeweiligen Situation passend und effektiv sind. Eine wichtige Basis hierfür stellt Mindfulness und die selbstbeobachtende Komponente von Self-Leadership dar. Achtsame Führende können die jeweilige Situation richtig einschätzen und hieraus das jeweilig passende Führungsverhalten wählen.

Situation, Kontext und Führungsverhalten müssen zueinander passen. Als Kontextvariable werden in der Fallstudie OPTRON die Entwicklungsphasen einer Organisation eingeführt. Im ersten Teil stehen die Persönlichkeit, die Motive und das Self-Leadership des Gründers und CEO Gerhard Ospelt im Zentrum. Im zweiten Teil wird das expansive Wachstum nach der Gründung thematisiert, das sich zu einer Erfolgsgeschichte entwickelt. Das Wachstum verflacht sich im Laufe der Zeit. Im dritten Teil werden die Wachstumsschmerzen und die Auswirkungen auf den organisationalen Kontext beschrieben, der die Anforderungen an das Führungsverhalten des Unternehmers grundlegend verändert. Im vierten und letzten Teil wird die Rolle des Gründers mit allen Beteiligten neu definiert und ein Trainingsprogramm zum Leadership geplant, das die OPTRON proaktiv für die nächste Phase der Unternehmensentwicklung vorbereiten soll.